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無論一項(xiàng)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容如何，它的基本目標(biāo)都非常簡單：為企業(yè)贏得更多的客戶，并建立一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，同時(shí)為股東獲得足夠豐厚的回報(bào)。

任何戰(zhàn)略都是由幾塊基石構(gòu)成的，實(shí)際上，也就是這幾塊基石定義了該戰(zhàn)略所包含的主要概念和行動(dòng)。因此，確認(rèn)基石也就成了戰(zhàn)略制定過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，因?yàn)樗軌驇椭I(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的戰(zhàn)略進(jìn)行更加清晰的認(rèn)識(shí)，能夠幫助他們判斷一項(xiàng)戰(zhàn)略的優(yōu)劣以及原因，同時(shí)它還能為開發(fā)出必要的備選戰(zhàn)略提供基礎(chǔ)。

如果你能夠把戰(zhàn)略中的基石清晰地定義出來，那么即使最復(fù)雜的戰(zhàn)略也可以用一頁紙的篇幅完整地表達(dá)出來。比如說，1991年的時(shí)候，某工業(yè)公司（該公司主要負(fù)責(zé)向大型汽車制造商提供零部件）一個(gè)價(jià)值5億美元的業(yè)務(wù)部門基本上只處于收支平衡狀態(tài)。由于競爭的壓力，該部門的產(chǎn)品價(jià)格不斷下降。針對(duì)這種情況，該部門制定了一份新的戰(zhàn)略，其中包含了三塊基石：第一，是通過定位于更好地服務(wù)于全球客戶和地區(qū)市場而在海外設(shè)廠的方式來降低生產(chǎn)成本；第二，不斷改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，在技術(shù)上取得優(yōu)勢，從而增加產(chǎn)品的價(jià)值，進(jìn)而向客戶提出更高的價(jià)格要求；第三，精簡管理團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。在保持營銷活動(dòng)本地化特點(diǎn)的同時(shí)，把產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)、制造加工和財(cái)務(wù)管理納入公司的全球體系。

該部門同時(shí)執(zhí)行了這三塊基石，并取得了很高的邊際利潤率和投資回報(bào)率。今天，它已經(jīng)成為世界前十大汽車制造商的首選供應(yīng)商。

在整個(gè)流程過程中，該部門的領(lǐng)導(dǎo)人員注意根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況來調(diào)整自己的戰(zhàn)略部署。比如，根據(jù)最初的計(jì)劃，公司應(yīng)該將技術(shù)項(xiàng)目從美國轉(zhuǎn)移到一個(gè)研發(fā)成本比較低的國家，但當(dāng)美國的工程師們對(duì)這個(gè)建議表示反對(duì)的時(shí)候，公司立刻對(duì)其進(jìn)行了調(diào)整。在整個(gè)計(jì)劃的實(shí)施過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)者們每年都要對(duì)計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行三次總結(jié)，并隨著形勢的變化不斷地進(jìn)行修改。

當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)部門開始制定一項(xiàng)戰(zhàn)略的時(shí)候，它會(huì)清楚地列舉出該部門的發(fā)展方向：它現(xiàn)在處于一種什么狀態(tài)，未來的發(fā)展目標(biāo)是什么，如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。在對(duì)戰(zhàn)略結(jié)果所需要的成本進(jìn)行分析的時(shí)候，人們首先應(yīng)當(dāng)分析戰(zhàn)略實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，并同時(shí)考慮到可能出現(xiàn)的各種其他因素。戰(zhàn)略陳述應(yīng)當(dāng)詳細(xì)清晰地列出部門當(dāng)前的市場地位，并對(duì)競爭者的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行分析。

一份業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計(jì)劃絕對(duì)不應(yīng)當(dāng)超過50頁的篇幅，而且應(yīng)該非常容易理解。它的核心應(yīng)該能夠被精簡到一頁紙之內(nèi)，就像我們前面所談到的AT&T和汽車部件制造商的戰(zhàn)略計(jì)劃一樣。如果不能夠在20分鐘內(nèi)用一種簡單而平實(shí)的語言描述自己的戰(zhàn)略的話，你實(shí)際上就等于沒有制訂出任何戰(zhàn)略計(jì)劃。“但是，”有些人可能會(huì)說，“我的戰(zhàn)略方案非常復(fù)雜，不可能用一頁紙說得清楚?！边@絕對(duì)是廢話。世界上根本不存在所謂的復(fù)雜的戰(zhàn)略，存在的只是對(duì)一項(xiàng)戰(zhàn)略的復(fù)雜的認(rèn)識(shí)。戰(zhàn)略本身并不復(fù)雜。所有的戰(zhàn)略最終都可以被總結(jié)為幾塊簡單的基石。

拉里：一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略計(jì)劃就是你所希望采取的一系列行動(dòng)。它就像是一幅描述清晰的地圖，應(yīng)當(dāng)能夠給你留下足夠的空間來進(jìn)行調(diào)整和運(yùn)營。而且，只有當(dāng)你真正決定采取哪些具體行動(dòng)，以及如何將其與公司的人員和運(yùn)營現(xiàn)實(shí)結(jié)合起來的時(shí)候，你才能制訂出具體的執(zhí)行方案。

一份真正有效的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是由執(zhí)行者制訂的。企業(yè)職能人員幫助收集數(shù)據(jù)和進(jìn)行分析，但領(lǐng)導(dǎo)人員必須親自負(fù)責(zé)制訂戰(zhàn)略計(jì)劃的核心部分，因?yàn)橹挥兴麄兞私馄髽I(yè)當(dāng)前面對(duì)的商業(yè)環(huán)境以及組織的實(shí)施能力。他們?cè)诠局邪缪莸慕巧沟盟麄兏尤菀滓胍恍┬碌乃枷?；知道哪些提議符合市場實(shí)際，而哪些提議又是不切實(shí)際的；了解實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略需要企業(yè)具備哪些條件；能夠在不同的方案之間進(jìn)行衡量；并解決規(guī)劃過程中應(yīng)當(dāng)考慮而又常常被忽視的問題。當(dāng)然，并非所有人都可以通過學(xué)習(xí)成為一名優(yōu)秀的戰(zhàn)略思想家。但如果能夠經(jīng)常參與團(tuán)隊(duì)作業(yè)，能夠得到一位對(duì)整個(gè)行業(yè)和企業(yè)自身所面臨的環(huán)境有著全面了解的領(lǐng)導(dǎo)人員的指導(dǎo)，并且能夠有效利用開放式對(duì)話（執(zhí)行文化的核心）的話，每個(gè)人就都能夠在戰(zhàn)略制定過程中貢獻(xiàn)自己的力量，而且每個(gè)人都能夠由于成為這種談話的一分子而有所收益。

一個(gè)好的戰(zhàn)略制定流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式之一。它能夠使參與者更加敏銳地感受變化，而這是一頁一頁的文件所無法做到的。因?yàn)橥ㄟ^參與戰(zhàn)略制定流程，人們得到的不僅僅是對(duì)自己企業(yè)和市場環(huán)境的深刻了解，他們還學(xué)會(huì)了如何分析和判斷。如何將計(jì)劃綜合到一起？如何協(xié)調(diào)整個(gè)組織的運(yùn)營？在回答這些問題的過程中，他們的判斷能力和感覺能力得到了進(jìn)一步的提高。他們可以從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)到很多經(jīng)驗(yàn)：“在做出假設(shè)的時(shí)候，我們?yōu)槭裁礇]有預(yù)見到可能的變化？”對(duì)這些問題的討論一方面可以激發(fā)人們的斗志，一方面又能夠很好地培養(yǎng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。反過來說，討論過程中產(chǎn)生的能量又可以對(duì)整個(gè)流程起到一種強(qiáng)化作用。

拉里：企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有自行制定戰(zhàn)略的能力，畢竟，他不能把所有的工作都交給戰(zhàn)略規(guī)劃人員，然后把這些成果據(jù)為己有。他必須在構(gòu)建戰(zhàn)略的過程中肩負(fù)起必要的責(zé)任，并隨后在大家就該戰(zhàn)略達(dá)成一致意見之后，負(fù)責(zé)制訂出具體的行動(dòng)計(jì)劃

方案。

在霍尼韋爾，每次開始構(gòu)思一項(xiàng)新的戰(zhàn)略計(jì)劃之前，我都會(huì)召集各部門的總裁、公司的戰(zhàn)略規(guī)劃人員，有時(shí)還包括一名職能人員，我們將就該計(jì)劃所面對(duì)的一些關(guān)鍵問題達(dá)成一致。在計(jì)劃完成之后——我在公司層面上進(jìn)行公布之前——每位領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)與自己的下屬一同對(duì)該計(jì)劃進(jìn)行一番評(píng)估，提出自己的意見和建議。畢竟，真正的實(shí)施者是他們。

1、外部環(huán)境如何

所有企業(yè)都是在一種不斷變化的政治、社會(huì)和宏觀經(jīng)濟(jì)背景下運(yùn)營的，所以一份理智的戰(zhàn)略計(jì)劃必須反映出管理層在制訂計(jì)劃時(shí)對(duì)外部環(huán)境做出的假設(shè)。一個(gè)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行仔細(xì)的審視和理解。他們應(yīng)該研究從經(jīng)濟(jì)和人口趨勢、政策變革、技術(shù)更新、競爭對(duì)手之間的合作，到產(chǎn)品需求變化等各方面的因素。在我們前面談到的例子當(dāng)中，美國電話電報(bào)公司戰(zhàn)略失敗的主要原因就是由于管理層沒有預(yù)料到政府部門的政策執(zhí)行不力、資本市場對(duì)網(wǎng)絡(luò)公司的青睞有加，以及媒體的衰勢等因素。

大家所面對(duì)的環(huán)境都是相同的，而成功者和失敗者之間的主要差別就在于它們感知外部環(huán)境變化，以及根據(jù)情況變化及時(shí)進(jìn)行政策調(diào)整的能力。比如說，1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)的時(shí)候，大多數(shù)公司都是到1998年3月才意識(shí)到這次危機(jī)的嚴(yán)重性。通用電氣和聯(lián)信公司卻能夠在1997年年底就感覺到危機(jī)已經(jīng)到來，并及時(shí)調(diào)整了公司1998年的運(yùn)營策略，因此，雖然外部環(huán)境發(fā)生了變化，但兩家公司還是圓滿實(shí)現(xiàn)了預(yù)定目標(biāo)。但這樣的情況并不多見，事實(shí)上，大多數(shù)公司都沒有采取充分的措施來應(yīng)對(duì)這場風(fēng)暴。

可能沒有想象的那么好。比如說，從購買的決策過程而言，購買工業(yè)品的客戶的決策過程要比普通消費(fèi)者的決策過程復(fù)雜得多。一家大型工業(yè)公司的部門經(jīng)理最近建議公司啟動(dòng)一項(xiàng)耗資3億美元的發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)這項(xiàng)戰(zhàn)略，公司將對(duì)現(xiàn)有技術(shù)進(jìn)行改造，從而生產(chǎn)出一種能夠吸引新型客戶的新產(chǎn)品。整個(gè)戰(zhàn)略非常完整，這位經(jīng)理回答了有關(guān)競爭數(shù)據(jù)、行業(yè)狀況以及外部環(huán)境等各方面的問題。CEO耐心地聆聽了20分鐘——對(duì)于一位日理萬機(jī)的人來說，這可是不多見的。最后，他提出了下面幾個(gè)問題：首先，新產(chǎn)品的潛在客戶是誰？部門經(jīng)理回答說是客戶公司的采購部門經(jīng)理。CEO說道，“真的？讓我重復(fù)一下我剛才的問題。這種新型產(chǎn)品將被出售給什么樣的公司？”部門經(jīng)理回答，“顯然是工程公司。”CEO的最后一個(gè)問題是：“你征求了多少位工程師的意見？”部門經(jīng)理啞口無言。就這樣，這項(xiàng)提議被徹底否定了。

在分析問題的時(shí)候，人們通常都是采用一種由內(nèi)到外的方式，也就是說，他們總是更多地從制造和銷售產(chǎn)品的角度來考慮問題，而忽視了客戶的購買行為和實(shí)際需求。

關(guān)鍵就是要了解那些實(shí)際做出購買決策的人以及他們的購買行為。比如說，在大型的工業(yè)公司里，做出購買決策的大多是工程師和采購代表。在小公司里，CFO（有時(shí)甚至是CEO）是主要的采購決策者，因?yàn)樗麄円獙?duì)公司的現(xiàn)金流保持關(guān)注。在進(jìn)行銷售的時(shí)候，針對(duì)不同的公司要采取不同的戰(zhàn)略。

3、提高業(yè)務(wù)盈利能力的最佳方式是什么？障礙是什么？

你的企業(yè)是需要開發(fā)新產(chǎn)品，還是應(yīng)該將現(xiàn)有的產(chǎn)品打入新的市場，推薦給新的客戶？它是否需要收購其他公司？與競爭對(duì)手相比，它的成本結(jié)構(gòu)如何——公司準(zhǔn)備采取什么措施來改進(jìn)自己的成本結(jié)構(gòu)？

在20世紀(jì)90年代早期的時(shí)候，通用電氣的醫(yī)療系統(tǒng)部門（通用電氣醫(yī)療）在美國就遇到了困難。由于政策變動(dòng)，許多醫(yī)院停止了對(duì)新的醫(yī)療設(shè)備的購買，導(dǎo)致該部門的發(fā)展受到了嚴(yán)重打擊。針對(duì)這種情況，該部門經(jīng)理約翰·特拉尼和他的管理團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域，并同時(shí)為醫(yī)療設(shè)備（無論從哪家廠商購買的）所有者提供保養(yǎng)和其他服務(wù)。結(jié)果，在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，該部門遇到了以下障礙：首先，一些非通用電氣醫(yī)療設(shè)備被從通用電氣醫(yī)療的高科技診斷機(jī)器上搬走；其次，該部門必須設(shè)法使?jié)撛诳蛻粝嘈抛约旱奶嶙h是有價(jià)值的。通過收購一家專業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平較低的設(shè)備公司，并同時(shí)把精力集中在流程改進(jìn)以增加自己員工的生產(chǎn)力上面，該部門最終克服了這個(gè)障礙。它的第二個(gè)障礙是通過與俄亥俄州的一家小型醫(yī)院的合作來克服的：該部門與這家醫(yī)院簽訂了一份協(xié)議，根據(jù)這份協(xié)議，通用電氣醫(yī)療將負(fù)責(zé)為該醫(yī)院所有的設(shè)備提供保養(yǎng)服務(wù)，同時(shí)保證此舉能夠使該醫(yī)院大大降低醫(yī)療設(shè)備維護(hù)成本。合同取得成功之后，通用電氣醫(yī)療就可以憑借這一記錄來爭取到更多的潛在客戶。就這樣，新的服務(wù)項(xiàng)目所帶來的收入在該部門的收入額中所占比例越來越高，并最終為公司帶來了大量現(xiàn)金流。

在定義成長機(jī)會(huì)的過程中，市場細(xì)分地圖（market segment mapping）是一件有用的工具。這種工具的原理非常簡單——任何企業(yè)都可以被細(xì)分化。許多消費(fèi)品公司都把該工具作為一個(gè)重要的決策手段，但還有很多公司沒有意識(shí)到它的作用，尤其是工業(yè)品公司。規(guī)劃人員總是在談?wù)撌袌黾?xì)分，但就我們所知，真正懂得如何利用市場細(xì)分描繪工具的人不足5%。

為了了解該工具的工作原理，讓我們首先看看A. T. Cross對(duì)豪華鋼筆市場進(jìn)行的細(xì)分。在進(jìn)行市場細(xì)分的過程中，該公司將自己的客戶分為三大類。第一類是那些為自己購買鋼筆的人；第二類是那些購買鋼筆作為禮品的人；第三類是那些購買大批鋼筆（通常上面還會(huì)刻有定做的標(biāo)志）的團(tuán)體。對(duì)于不同的細(xì)分市場來說，它們所需要的產(chǎn)品是大致相同的，但不同市場的需求量存在很大的差別，因此在針對(duì)不同客戶進(jìn)行銷售的時(shí)候，公司也應(yīng)當(dāng)采取不同的策略。而且，在每一個(gè)細(xì)分市場當(dāng)中，Cross公司都要應(yīng)對(duì)不同的競爭對(duì)手、不同的銷售渠道以及不同的定價(jià)策略。

航空工業(yè)的一個(gè)細(xì)分市場最近改變了制造商和供應(yīng)商之間的運(yùn)營機(jī)制。在過去的七八年時(shí)間里，隨著航班服務(wù)質(zhì)量的下降和價(jià)格的上升，噴氣式飛機(jī)行業(yè)獲得了巨大的發(fā)展機(jī)遇。1996年，執(zhí)行官噴氣式飛機(jī)開創(chuàng)了分段式所有制的先河，執(zhí)行官們可以采用分段付費(fèi)的方式來共享一架噴氣式飛機(jī)。這種服務(wù)模式所開創(chuàng)的新的細(xì)分市場很快取得了快速發(fā)展。其中最著名的制造商當(dāng)屬加拿大的Bombardier，因?yàn)锽ombardier所生產(chǎn)的飛機(jī)非常適合這一市場，就規(guī)模來說，它所生產(chǎn)的飛機(jī)比其競爭對(duì)手Beech和Cessna航空公司的產(chǎn)品要大，而又小于波音或麥道及其他一些海外競爭對(duì)手的飛機(jī)。

在某些情況下，新的競爭對(duì)手突然出現(xiàn)——它們往往能夠?qū)蛻粜纬筛蟮奈Γ芏嗥髽I(yè)都沒有意識(shí)到。比如說，當(dāng)Staples、Office Depot和OfficeMax在相互競爭的時(shí)候，它們根本沒有注意到沃爾瑪正在進(jìn)入折扣辦公用品市場。所有這三家公司的市場份額都開始縮減，它們的股票價(jià)格也開始一路下滑。

拉姆：通常情況下，大多數(shù)公司都容易低估自己競爭對(duì)手的應(yīng)對(duì)能力。有一年年底，一家市值50億美元的公司的CEO給我打了一個(gè)電話。他說，“我九個(gè)月前就已經(jīng)宣布，在未來的一年時(shí)間里，我們公司的每股收益率將達(dá)到5美元。但從當(dāng)前的形勢看來，我們最多只能達(dá)到3.5美元。可問題在哪里呢？市場形勢良好，對(duì)我們產(chǎn)品的需求也沒有呈現(xiàn)出任何下滑的趨勢。我感到非常為難?！?/p>

我們用了一天時(shí)間一起討論，下面就是這次討論的結(jié)果。出現(xiàn)當(dāng)前這種情況主要應(yīng)該歸咎于該公司一個(gè)關(guān)鍵的部門。該部門主管是一個(gè)非常聰明而且非常善于與人打交道的人，他曾經(jīng)在哈佛商學(xué)院任教，并在一家主要的咨詢公司從事過咨詢工作。到目前為止，他在這家公司已經(jīng)待了五年，而且大家都認(rèn)為他肯定會(huì)繼承CEO的位置。

根據(jù)他的戰(zhàn)略，公司將通過降低價(jià)格的方式來擴(kuò)展自己的市場份額。在過去的三年里，他不斷地?cái)U(kuò)大公司的生產(chǎn)能力，由于這是個(gè)資本密集型行業(yè)，而且邊際利潤很薄，所以他的這種戰(zhàn)略消耗了大量現(xiàn)金。按照他的計(jì)算，價(jià)格降低所帶來的銷售量的增加將大大降低生產(chǎn)成本。當(dāng)CEO對(duì)這項(xiàng)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，認(rèn)為這是一份非常合理的戰(zhàn)略。

我們對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估，最后我問道，“那么問題到底在哪里呢？”當(dāng)時(shí)CEO已經(jīng)找出了問題的癥結(jié)所在?！拔覜]有詢問競爭對(duì)手的反應(yīng)，事實(shí)是，我們最大的競爭對(duì)手幾乎立刻就做出了反應(yīng)，其他同行公司也紛紛仿效。整個(gè)行業(yè)的價(jià)格開始下降。由于我們公司在市場上占有最大的份額，因此遭受的損失也最大?！?/p>

CEO馬上替換掉了這位部門主管。新主管上任之后逐步采取措施恢復(fù)到了原來的價(jià)格水平，啟動(dòng)了生產(chǎn)力項(xiàng)目，并逐漸降低了成本。競爭對(duì)手也跟著提高了價(jià)格。到第二年年底，這位CEO當(dāng)初制定的每股收益5美元的目標(biāo)終于實(shí)現(xiàn)了。

還有些人的問題恰恰相反，由于沒有提出正確的問題，他們過高地估計(jì)了對(duì)手，并因此喪失了寶貴的市場機(jī)遇。比如說，我曾經(jīng)供職的一家小型軟件公司就是如此。它的產(chǎn)品風(fēng)行一時(shí)，能夠通過網(wǎng)絡(luò)將家用電器彼此連接起來，并最終接入互聯(lián)網(wǎng)，但這家公司并沒有因此而采取強(qiáng)有力的市場行動(dòng)。在與該公司領(lǐng)導(dǎo)人談話的過程中，我發(fā)現(xiàn)他們對(duì)微軟公司充滿了恐懼，而正是這種恐懼束縛了他們的手腳。微軟當(dāng)時(shí)并沒有能夠與該公司相競爭的產(chǎn)品，但在這家公司的所有競爭分析報(bào)告當(dāng)中，他們都會(huì)說，“一旦微軟知道我們?cè)谧鍪裁?，他們就?huì)立刻傾盡全力追擊我們?！痹谡f這種話時(shí)，他們忽視了一個(gè)非常重要的事實(shí)，那就是微軟并沒有打算在這一領(lǐng)域采取行動(dòng)。而且他們知道如何執(zhí)行，實(shí)際上，如果能夠爭取到一些重要的客戶，并使其產(chǎn)生連鎖效應(yīng)，從而爭取到更多的客戶，他們就能夠穩(wěn)穩(wěn)地控制市場。

在我的建議下，該公司采取了大膽的行動(dòng)，并最終取得了成功。為了取得更好的成績，公司正在準(zhǔn)備采取措施進(jìn)行組織變革，并對(duì)銷售和設(shè)計(jì)部門進(jìn)行調(diào)整。它目前正在重組銷售團(tuán)隊(duì)，進(jìn)軍其他一些細(xì)分市場，并最終改進(jìn)周期時(shí)間。

很多企業(yè)失敗的原因都在于它們的領(lǐng)導(dǎo)者沒有對(duì)自己企業(yè)的執(zhí)行能力做出符合實(shí)際的評(píng)估，比如說施樂、朗訊和美國電話電報(bào)公司。另外一個(gè)例子就是我們?cè)诘?章開始的時(shí)候談到的喬——那位始終搞不懂為什么自己精心制定的戰(zhàn)略會(huì)失敗的CEO，并因此而丟掉了飯碗。事實(shí)上，如果他和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能夠在制訂計(jì)劃時(shí)對(duì)自己企業(yè)的執(zhí)行能力進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)估，他就不會(huì)陷入這種境地——他們的企業(yè)根本不具備實(shí)施計(jì)劃的能力。公司的最高兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層當(dāng)中根本沒有足夠的人員來完成必要的工作，制造部門的人員也不知道如何改進(jìn)工廠里的工作流程，這就導(dǎo)致他們無法達(dá)到自己預(yù)期的結(jié)果。制造環(huán)節(jié)還缺乏不斷改進(jìn)流程，所以他們無法實(shí)現(xiàn)客戶要求的成本和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。最后，他們幾乎根本沒有能力與供應(yīng)鏈上游成員共同合作以降低成本（順便說一句，對(duì)許多制造業(yè)公司來說，這都是一個(gè)非常嚴(yán)重的問題）。

如何進(jìn)行評(píng)估呢？從某種意義上來講，這根本不應(yīng)該是個(gè)問題。如果你是一名稱職的領(lǐng)導(dǎo)者——如果你深入?yún)⑴c了公司的三個(gè)核心流程，并能夠在公司范圍內(nèi)建立一種坦誠相見的對(duì)話習(xí)慣——你就一定對(duì)自己組織的執(zhí)行能力有著切實(shí)的了解。但事情還沒有完，你還需要聆聽客戶和供應(yīng)商的意見。要求公司的所有領(lǐng)導(dǎo)者都養(yǎng)成這種習(xí)慣，并要求他們對(duì)聽到的信息及時(shí)進(jìn)行總結(jié)報(bào)告。還有，千萬別忘了證券分析師，這些身處局外的人往往能對(duì)你的公司做出更為客觀的評(píng)價(jià)。有些意見是非常有意義的，而有些則毫無意義，但無論如何，你總能從某些意見中加深對(duì)自己組織的認(rèn)識(shí)。

拉里：在衡量組織能力的時(shí)候，一個(gè)重要的方法就是提出正確的問題。比如說，如果你的戰(zhàn)略要求整個(gè)組織具備全世界范圍內(nèi)的生產(chǎn)能力，你就需要了解以下問題：“我們是否擁有具有全球運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的人才？我們的員工是否知道如何進(jìn)行資源搜索？我們是否有足夠的能力來經(jīng)營一條延伸到全世界范圍的供應(yīng)鏈？”在回答每一個(gè)問題的時(shí)候，我建議你按照從一到十的分值來打分，如果你的答案最終得分沒有高于六的話，那就說明你的公司并不具備足夠的能力。

如果你身處機(jī)械工程行業(yè)，并準(zhǔn)備向電子行業(yè)轉(zhuǎn)型（事實(shí)上，這也是大多數(shù)公司當(dāng)前所采取的戰(zhàn)略），那么你就應(yīng)該考慮，自己的公司到底有多少對(duì)電子行業(yè)非常了解的人？你是否對(duì)芯片技術(shù)或信息技術(shù)有著足夠的了解？如果準(zhǔn)備把軟件嵌入到某些產(chǎn)品當(dāng)中的話，你是否擁有足夠的軟件人才儲(chǔ)備？如果你對(duì)這些問題的回答得分是八分或七分的話，怎樣才能將其提高到十分呢？你的手下是否理解六西格瑪，或者他們是否至少取得了五西格瑪？你的員工是否能夠?qū)π庐a(chǎn)品做出快速的反應(yīng)？如果答案是“否”的話，你就需要招聘更多的銷售人才，或者是采取一些矯正性的行動(dòng)，比如說與一些專業(yè)銷售公司達(dá)成協(xié)議，讓其代為推銷你的產(chǎn)品等。在金融領(lǐng)域，你是否需要進(jìn)行基礎(chǔ)的成本計(jì)算，或者你是否需要處理一些全球性的事務(wù)，因?yàn)檫@樣就需要聘請(qǐng)更為高級(jí)的會(huì)計(jì)人才。

你肯定可以提高整個(gè)組織的能力，這也是為你的組織的長期發(fā)展考慮，但你從這個(gè)流程中所得到的最為珍貴的東西還是理解了本組織的不足之處。

階段性目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)任何戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。如果你的企業(yè)沒有完成自己的階段性目標(biāo)，它的領(lǐng)導(dǎo)者就必須重新考慮自己的戰(zhàn)略計(jì)劃是否正確。比如說我們前面談到的霍尼韋爾的汽車制造部門，它的短期和中期目標(biāo)就是將生產(chǎn)活動(dòng)轉(zhuǎn)移到那些成本較低的地區(qū)，同時(shí)采用新技術(shù)，推出更有特色的產(chǎn)品，并提高自己的邊際利潤。該部門的長期（五年或更長）目標(biāo)則是將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到其他行業(yè)，進(jìn)行技術(shù)調(diào)整，為其他市場中的客戶提供更多品種的服務(wù)。

一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略應(yīng)該是可以隨著環(huán)境的變化而隨時(shí)調(diào)整的。一年進(jìn)行一次規(guī)劃可能是一種非常危險(xiǎn)的規(guī)劃方式，尤其是對(duì)于那些身處周期比較短的行業(yè)當(dāng)中的公司來說，因?yàn)槭袌霏h(huán)境瞬息萬變，根本不會(huì)給你很長時(shí)間進(jìn)行大的戰(zhàn)略調(diào)整。但階段性的評(píng)估就不同了，它可以幫助你對(duì)當(dāng)前的市場情況和企業(yè)發(fā)展階段有著更好的了解，同時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行一些必要的調(diào)整。這也是我建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須從一開始就參與計(jì)劃制訂的一個(gè)重要原因。因?yàn)樗麄兡X子里面始終裝著這些計(jì)劃，所以他們會(huì)經(jīng)常地把自己所設(shè)想的目標(biāo)與企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行一番對(duì)照。而且，由于整個(gè)計(jì)劃的核心部分都已經(jīng)被確定了下來，所以進(jìn)行調(diào)整并不需要花費(fèi)太長的時(shí)間。

戰(zhàn)略規(guī)劃必須以適時(shí)的方式進(jìn)行，它必須與企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境和企業(yè)自身?xiàng)l件的變化結(jié)合起來。這就意味著，在制定長期目標(biāo)的同時(shí)，你還必須考慮到企業(yè)的短期任務(wù)。對(duì)長期目標(biāo)進(jìn)行分解，考慮如何在短期或中期獲得階段性成就，是實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)的重要保證。

任何事情，從客戶到現(xiàn)金流，都會(huì)在瞬間發(fā)生變化，所以企業(yè)必須做好準(zhǔn)備來適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢。在制訂計(jì)劃的過程中，你需要采用一種超前的眼光，能夠在變化發(fā)生之前就做出比較切實(shí)的預(yù)測。

比如說，如果你打算把自己的工廠轉(zhuǎn)移到一些勞動(dòng)力成本比較低的國家，你就不需要過早確定具體的國家。原因很簡單，就目前的情況來看，在中國設(shè)廠可能是一個(gè)比較明智的選擇，但一年之后情況可能會(huì)發(fā)生較大的變化。所以就當(dāng)前而言，你只需要決定把工廠轉(zhuǎn)移到成本較低的國家就可以了，至于具體的地點(diǎn)，你可以在實(shí)施該計(jì)劃的時(shí)候再做出具體的決策。

對(duì)于一項(xiàng)戰(zhàn)略計(jì)劃來說，把握好短期和長期之間的平衡是至關(guān)重要的。大多數(shù)計(jì)劃都沒有考慮計(jì)劃制訂和實(shí)施之間的環(huán)境變化，這是一種非常冒險(xiǎn)的行為，而且這樣的計(jì)劃通常也不可能實(shí)現(xiàn)。

拉里：你不應(yīng)該為了計(jì)劃而計(jì)劃。在制訂任何一項(xiàng)計(jì)劃的時(shí)候，你必須同時(shí)考慮到必要的成本和可能的收益，必須注意在實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)的同時(shí)保證短期效益。

杰里是我們的一位部門經(jīng)理，他曾經(jīng)提出過一個(gè)看起來好像曲棍球棒的計(jì)劃，如果我們接受該計(jì)劃的話，在開始的一段時(shí)間內(nèi)，我們的成本會(huì)下降，隨后會(huì)出現(xiàn)較大的上升。他告訴我：“我們很可能在三年之內(nèi)無法實(shí)現(xiàn)收益增長，因?yàn)檫@段時(shí)間屬于計(jì)劃啟動(dòng)期?！蔽腋嬖V他：“杰里，對(duì)于一家公司來說，它無法承受如此巨大的代價(jià)。一項(xiàng)合理的計(jì)劃必須保證短期利益和長期利益的平衡。如果我們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)長期收益而犧牲短期收益的話，計(jì)劃實(shí)施人員的熱情就會(huì)大大降低?！?/p>

當(dāng)你逼迫人們考慮這類問題的時(shí)候，他們所表現(xiàn)出來的想象力和革新精神是難以想象的。不久，杰里回來對(duì)我說：“我們可以保證短期利益，因?yàn)楝F(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)它的長期收益并不是那么誘人。我們可以賣掉一些并不適合我們的部門，通過這種方式，我們可以把成本降低10%，從另外一個(gè)角度來講，這就是一項(xiàng)巨大的收益。我們可以采取四五項(xiàng)措施來彌補(bǔ)新產(chǎn)品開發(fā)階段公司所遭受的損失?！?/p>

結(jié)果，我們把整個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)投入到新計(jì)劃的實(shí)施當(dāng)中，并最終取得了成功。

拉姆：當(dāng)它還只是一家市值2億美元的公司時(shí)，英特爾就已經(jīng)掌握了平衡短期利益和長期利益的藝術(shù)。他們明白，要想成功，他們就必須在新一代技術(shù)浪潮到來之前投資改進(jìn)生產(chǎn)流程和設(shè)備。只有這樣，他們才能更好地迎接可能的挑戰(zhàn)，在實(shí)現(xiàn)短期利益的同時(shí)，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

要想實(shí)現(xiàn)這種平衡，你必須擁有一定的創(chuàng)造性，并能夠?qū)ふ业奖匾耐獠抠Y源。對(duì)于制藥行業(yè)來說，這已經(jīng)是常識(shí)了。比如說，在開發(fā)降低膽固醇的藥物L(fēng)ipitor的過程中，Warner-Lambert公司在資源和銷售渠道方面都出現(xiàn)了較大的需求。為此，它與輝瑞制藥進(jìn)行協(xié)商，決定由雙方共同出資進(jìn)行新藥物的開發(fā)。通過這種方式，Warner-Lambert獲得了必要的外部資源（它從輝瑞制藥得到了2.5億美元的資金），并同時(shí)擴(kuò)展了自己的銷售渠道。

每年，一些像高露潔和愛默生這樣的公司都會(huì)提供大量的資源用于生產(chǎn)力提高項(xiàng)目。高露潔是一個(gè)注重以季度為單位的短期收益的公司，所以它每年都有著令人羨慕的收益增長紀(jì)錄，而且它在收益增長、銷售和現(xiàn)金流方面都要遠(yuǎn)勝自己的競爭對(duì)手。出現(xiàn)這種情況的原因是多方面的，它的牙膏產(chǎn)品為其占領(lǐng)了巨大的市場份額，而且它每年也都會(huì)投入大量資金用于未來的企業(yè)發(fā)展項(xiàng)目。和其他日用消費(fèi)品公司不同的是，高露潔公司目前已經(jīng)建立了一支專門研究企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略研究小組。