優(yōu)秀的員工不是天生的，是教育和輔導(dǎo)出來的。很多老板和管理者認(rèn)為培養(yǎng)人才是HR的事，實(shí)際上這是一個(gè)誤區(qū)。管理者的一個(gè)重要職責(zé)就是對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)，管理者不僅要將自己管好，同時(shí)還要帶人。
根據(jù)我多年的管理經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為情景輔導(dǎo)非常有用。情境管理中主要解決三個(gè)問題：識(shí)別員工在哪個(gè)情景里內(nèi)；對(duì)四種不同的管理風(fēng)格有清晰的認(rèn)知;面對(duì)員工不同的狀態(tài)，能夠配套用不同的管理方式。
當(dāng)你根據(jù)員工所在情景進(jìn)行輔導(dǎo)，將取得非常顯著的效果。
為什么你的話沒有人聽？
事實(shí)上很多管理者非常敬業(yè)，他們盡職盡責(zé)，會(huì)抽取一部分時(shí)間輔導(dǎo)員工。但員工卻很難接受，到最會(huì)管理者也非常挫敗。
之所以如此，是因?yàn)楣芾碚邲]有分清楚員工處在什么樣的情景內(nèi)，并且用了錯(cuò)誤的輔導(dǎo)方式。不僅沒有提高員工的積極性，反而激發(fā)了員工的抗拒心理。因此，當(dāng)我們準(zhǔn)備輔導(dǎo)員工時(shí)，我們首先要區(qū)分員工處在什么樣的階段。
我們可以根據(jù)員工的工作意愿和工作能力，將員工在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展周期分為四個(gè)不同的階段。
員工剛剛加入公司的0~3個(gè)月，是熱情高漲的初學(xué)者，對(duì)工作有很高的意愿和積極性，但是還沒有掌握工作技能，工作能力比較低。這時(shí)員工處于D1階段，是生死期。
D2黑暗期則是員工加入公司3~6個(gè)月的階段，這時(shí)候，他的工作能力還是處于很弱的狀態(tài)，表現(xiàn)平平，基本上拿不到多少業(yè)績(jī)，也有了一些挫敗感，可以形容為憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者。
加入公司的6~9個(gè)月，員工則進(jìn)入了D3迷茫期。業(yè)務(wù)能力變強(qiáng)了，基本上成為了熟練工，工作能力中等偏上，但是產(chǎn)生了很大的懷疑。
這種懷疑是來自于對(duì)于自身的不確定，做自我斗爭(zhēng)，真的要做這一份工作嗎？是否是自己的畢生的追求和事業(yè)。這時(shí)候他是一個(gè)有能力但謹(jǐn)慎的執(zhí)行者，要通過職業(yè)規(guī)劃，扣動(dòng)他的心靈扳機(jī)，讓他知道這就是他要做的事情。如果能夠幫助他打破局限，這時(shí)候他就進(jìn)入了D4爆發(fā)期。
員工處在D4爆發(fā)期時(shí)，員工有很強(qiáng)的自主性，工作能力也非常突出，能夠獨(dú)當(dāng)一面，交給他的工作和任務(wù)都可以很好的完成。
合適的管理風(fēng)格讓輔導(dǎo)更輕松
當(dāng)我們明確了員工的不同發(fā)展階段，我們則可以根據(jù)他們所處的情景，進(jìn)行配套的管理方法。而在管理方法上，通常也有四種風(fēng)格。
當(dāng)員工處于D1階段時(shí)，指令式的管理風(fēng)格最為合適?！拔襾頉Q定，你來做”，手把手教員工，這時(shí)候也可以用到業(yè)務(wù)輔導(dǎo)的16字方針：“我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。”，此過程事無巨細(xì)，是高職責(zé)行為。
教練式的管理風(fēng)格，更適合用在處于D2階段的員工身上。“我們探討，我決定”，當(dāng)員工處于憧憬幻滅時(shí)，意愿低，能力低，要傾聽他的心聲，然后鼓勵(lì)他，并且?guī)椭鰶Q定。
當(dāng)員工處于D3階段時(shí)，適配于支持式的管理風(fēng)格?！拔覀兲接懀覀儧Q定”，這個(gè)過程中注意傾聽下屬的意見與感受，扣動(dòng)員工的心靈扳機(jī)，鼓勵(lì)下屬積極的參與，并且?guī)椭鷨T工做職業(yè)規(guī)劃。
授權(quán)式的管理風(fēng)格，用在D4階段效果非常明顯。“你來決定，你來做”，員工這時(shí)候工作能力強(qiáng)，意愿也非常高，是公司的明星員工。應(yīng)該給予下屬充分授權(quán)，在員工執(zhí)行的過程中，為他提供支持，也要考慮晉升他。
很多時(shí)候，管理者輔導(dǎo)員工時(shí)做了很多無用功，原因就是輔導(dǎo)方式?jīng)]有用對(duì)。如果員工在D1階段，你卻想扣動(dòng)員工的心靈扳機(jī)，用支持式的管理來輔導(dǎo)他，顯然不會(huì)產(chǎn)生多大的作用，因?yàn)檫@時(shí)候他更需要你告訴他該做什么并且該如何做。
當(dāng)遇到高潛員工的時(shí)候，不能使用授權(quán)式的輔導(dǎo)方法。因?yàn)槟悴捎檬跈?quán)式的輔導(dǎo)方法，他將會(huì)變得平庸，非?？上А?br>
當(dāng)我遇到王培山（現(xiàn)創(chuàng)業(yè)酵母合伙人）時(shí)，發(fā)現(xiàn)他是一個(gè)高潛人才后，我就采取了正確的輔導(dǎo)方法。
在我心目中，高潛員工有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一、志當(dāng)存高遠(yuǎn)。二、有極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。三、腳踏實(shí)地。
王培山身上剛好滿足這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，他剛來我們公司的時(shí)候，我問他有什么理想。和他的對(duì)話中，他表達(dá)了想創(chuàng)建一番事業(yè)的愿望。我當(dāng)時(shí)覺得這個(gè)年輕人了不起，有遠(yuǎn)大的理想。
我第一次關(guān)注到他，是因?yàn)樗鸓PT做得很好，邏輯特別縝密。我最開始把他放在咨詢部，帶他做案子。他有非常強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，在這個(gè)過程中，他的心態(tài)是最開放的，面對(duì)從來沒有做過的事，我問他能不能做，他很為難，但他很快會(huì)告訴我：我試試看。
就是帶著這樣的心態(tài)，他做過了很多之前沒有做過的事，不斷輪崗。一年之內(nèi)，王培山從咨詢轉(zhuǎn)到培訓(xùn)，后來又去研究院做產(chǎn)品。每一份工作都做得特別好。
輔導(dǎo)高潛員工，首先要識(shí)別他是不是高潛人才。之后要培養(yǎng)他的學(xué)習(xí)能力，把他換在不同的崗位上，而且要求他把每件事都做到最好。
這個(gè)過程中，要給他最高的目標(biāo)，更多的挑戰(zhàn)。千萬不能放任自由。
因此，根據(jù)員工所處的情景進(jìn)行輔導(dǎo)，管理將變得十分輕松，接下來我將分享與我切身有關(guān)的情景輔導(dǎo)的小案例。
情景輔導(dǎo)的案例場(chǎng)景
1.如何輔導(dǎo)一個(gè)小白？
當(dāng)年我在阿里巴巴做到了Top Sales后，就被選拔做了主管。雖然我是一個(gè)老員工了，但沒有做過管理，管理上是一個(gè)小白。做銷售時(shí)我是Top Sales，但當(dāng)我?guī)F(tuán)隊(duì)后，慘遭滑鐵盧，整整一個(gè)月，我們的團(tuán)隊(duì)沒有開過一單。
我的下屬非常憤怒，覺得我沒有管理能力，影響了大家拿股票。于是寫了一封聯(lián)名信，集體請(qǐng)求我的老板把我給開了。我的經(jīng)理把我叫到辦公室，當(dāng)時(shí)我做好了被開掉的準(zhǔn)備。
但我的老板跟我說：“Cherry你不要著急，每個(gè)人都有這樣的歲月，我以前做管理時(shí)也是這樣。你每天早上都要來給我報(bào)告一下，寫一份TDL。把你一天要做的事情列出來，把最重要的事情放到最前面。列在前面的事情你要想清楚怎么做，然后你來跟我講一遍?！?/p>
開晚會(huì)的時(shí)候我的經(jīng)理也參與了，等會(huì)開完，他跟所有人講：
“Cherry是我選出來的管理者，她能做你們的老板，她的身上一定有比你們優(yōu)秀的地方。如果你們不聽她的話，一定要我選擇，我就選擇把你們開除?！?/strong>
當(dāng)我聽見他說的這一番話，瞬間眼淚流了下來。我的老板在我是小白時(shí)，手把手教。那次以后，我在管理上一路開掛，以最快的速度從主管做到經(jīng)理，做到大區(qū)經(jīng)理，做到廣東經(jīng)理，一路做下去。我們輔導(dǎo)一個(gè)小白，就是要手把手教，養(yǎng)成好的工作習(xí)慣。
在這里有必要提示一下，新員工不單單指剛來公司的新人，老員工晉升到新的崗位上，他也是新員工。比如剛晉升了一個(gè)VP，實(shí)際上他之前沒有做過，也不知道怎么做，在這個(gè)崗位上就是小白。
2.如何輔導(dǎo)一個(gè)績(jī)效不錯(cuò)，但執(zhí)行力弱的員工？
每一家公司都有這種類型的員工，績(jī)效不錯(cuò)，人又很聰明，但就是執(zhí)行力弱，不太聽話。
我最初做管理遇到很有個(gè)性的員工，心想他怎么老給我下難題，說什么他都不聽。后來我想通了，每一個(gè)人的管理能力進(jìn)步，都是遇到了刁難你的下屬，然后你的管理能力越來越強(qiáng)。到后來我就覺得有個(gè)性非常好，有個(gè)性的員工是最能干的。
我做經(jīng)理時(shí)，我們部門有一些奇葩，他們業(yè)績(jī)是公司前幾名，但也特別有個(gè)性。排名第一的是個(gè)才女，唐詩宋詞隨口就來。做銷售的時(shí)候，她跟客戶背詩就做到了Top Sales。我當(dāng)時(shí)想擒賊先擒王，就去輔導(dǎo)她，但她不愿意搭理我。
這時(shí)她處于D3階段，支持式的管理風(fēng)格比較好。這時(shí)候，我找了團(tuán)隊(duì)中另外一個(gè)同學(xué)，他的能力不是特別強(qiáng)，但非常有意愿。這時(shí)候我想把他培養(yǎng)出來，抓一個(gè)榜樣，別人見到他的變化后，也會(huì)信任我。
接下來的兩個(gè)月，我不再管Top Sales，我天天輔導(dǎo)這位比較落后的員工。僅僅兩個(gè)月，他的業(yè)績(jī)起來了，甚至超過了原來的Top Sales。
后來有一天她來找我，對(duì)我說：你不管我，你是不是不喜歡我。我發(fā)現(xiàn)她有了輔導(dǎo)的意愿，我問她的心靈扳機(jī)是什么。她告訴我：“未來我不想當(dāng)銷售了，想和你一樣做管理?！?/p>
我告訴她，當(dāng)管理是需要復(fù)制自己Top Sales的能力，教給別人。但她的特性，背詩簽單90%的人都學(xué)不來。她深度思考后表示認(rèn)同，她說：“就是因?yàn)檫@樣，我更要跟你學(xué)體系，然后提煉出可復(fù)制的能力?！?/p>
后來我開始輔導(dǎo)她，沒過多久她就成為了非常優(yōu)秀的管理者。
事實(shí)上管理有個(gè)性的員工成本很低，你只需要和他建立信任就可以了。在信任感的基礎(chǔ)之上，扣動(dòng)心靈扳機(jī)，給他一個(gè)目標(biāo)，這個(gè)時(shí)候他就一飛沖天，進(jìn)入D4爆發(fā)期，是整個(gè)部門的明星和馬上晉升的管理者。而他做出的貢獻(xiàn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你對(duì)他的付出。
4.新經(jīng)理如何輔導(dǎo)比自己資深的下屬？
通常來說，下屬資歷比自己深有三種情況：年紀(jì)比你大；工作經(jīng)驗(yàn)比你多；江湖地位比你高。
當(dāng)年我被提拔為經(jīng)理的時(shí)候，我還沒去上班，他們就給了我下馬威。當(dāng)時(shí)的三個(gè)主管認(rèn)為新經(jīng)理太年輕了，資歷和經(jīng)驗(yàn)都不夠，不讓我去做老板，然后把聯(lián)名信遞交到VP手里，不希望我去做經(jīng)理。
我進(jìn)去第一件事，就是和這三位主管一對(duì)一溝通。聊天的過程中觀察發(fā)現(xiàn)他們?nèi)齻€(gè)人的態(tài)度不一樣。
老經(jīng)理資格老，業(yè)績(jī)也很好，整個(gè)部門排名靠前，但我跟他說什么，他都無動(dòng)于衷。
第二個(gè)主管，上任半年，屬于明星員工，業(yè)績(jī)也相當(dāng)不錯(cuò)。五十多個(gè)團(tuán)隊(duì)，他排到了前十，他屬于觀望的心態(tài)。
第三位主管是剛剛走馬上任，和我一樣是“新人”。
面對(duì)這樣的情景，采取了幫扶的策略。幫助中間的主管成為第一名，扶植新來的主管，老主管則放任不管。
三個(gè)月的時(shí)間，新任的主管業(yè)績(jī)瘋長(zhǎng)，第二個(gè)主管到了第一名，第一個(gè)主管掉隊(duì)到了十名以外。
這時(shí)候老主管的下屬炸鍋了，他的下屬問他：“為什么我們的業(yè)績(jī)下滑，新來的老板也從來不表揚(yáng)我們，對(duì)我們視而不見。”
他的團(tuán)隊(duì)把壓力傳遞給他，后來他也愿意被輔導(dǎo)了。因此管理首先要有輔導(dǎo)意愿，有了輔導(dǎo)意愿，再放到相應(yīng)的情景里，進(jìn)行輔導(dǎo)。
5.如何收拾部門的爛攤子？
我去廣東做經(jīng)理前，廣東的業(yè)績(jī)一直是倒數(shù)。而且比杭州一年少十萬收費(fèi)用戶。全國(guó)倒數(shù)十名的員工，有八名在廣東，每天都有人離職。
我當(dāng)時(shí)才剛剛晉升，本來領(lǐng)導(dǎo)決定派一個(gè)老的大區(qū)經(jīng)理過去。但老的大區(qū)經(jīng)理家里有事去不了，我是她的朋友， 答應(yīng)了幫她。
我接手爛攤子，用了不到一年的時(shí)間，讓廣東的團(tuán)隊(duì)成為了全國(guó)第一。
接爛攤子第一件事就是激勵(lì)自己，如果你自己都沒有目標(biāo)，肯定帶不好團(tuán)隊(duì)。當(dāng)時(shí)我給自己找到了心靈扳機(jī)。讓廣東成為全國(guó)第一，并且培養(yǎng)人才，做到良將如潮。
原來團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)差，大家都賺不到錢。當(dāng)時(shí)每天都有人跟我離職，所以我每天都在招人，我招的都是愿意艱苦奮斗的人。
招了人后，我每天晚上都培訓(xùn)他們，事無巨細(xì)，怎么樣打電話，銷售流程是怎樣的，客戶管理，會(huì)議營(yíng)銷，和業(yè)務(wù)有關(guān)的全培訓(xùn)一遍。
通過培訓(xùn)，我也選拔出一批管理者。盡管之前他們沒有做過管理，但都特別勤奮，非常愛學(xué)習(xí)，通過我的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，都成為了優(yōu)秀的管理者。
之后，我又給他們樹立目標(biāo)。之前我們差杭州十萬八千里，但我們的目標(biāo)就是要做總冠軍，也就是做到銷售額第一、人均第一、續(xù)簽率第一。當(dāng)我們團(tuán)隊(duì)所有人的能力提升后，向我們的目標(biāo)發(fā)起了沖擊，最后達(dá)到了目標(biāo)。
6.如何輔導(dǎo)一個(gè)大公司背景的管理者落地創(chuàng)業(yè)公司？
大公司出來的管理者到創(chuàng)業(yè)公司擔(dān)任高管，失敗率高達(dá)99.9%。為什么會(huì)失敗呢？
第一，行業(yè)不同，隔行如隔山。
第二，盡管他有大公司背景，但在大公司基本上是一個(gè)螺絲釘。當(dāng)他到一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司做高管，要求會(huì)高很多。創(chuàng)業(yè)公司的高管是麻雀雖小五臟俱全，他要求你什么都會(huì)。
你在大公司做管理者，即便管500人、2000人，其實(shí)你就是個(gè)執(zhí)行層。文化是公司定的，招聘也是公司定的，制度是公司定的，銷售模式、產(chǎn)品都是公司定的，你執(zhí)行就可以了。但在創(chuàng)業(yè)公司這些你都得自己干。
第三，文化有很大的差別。大公司文化和創(chuàng)業(yè)公司的文化截然不同。在大公司里做到總監(jiān)，是指揮別人去干活。在創(chuàng)業(yè)公司不行，你得擼起袖子加油干，因?yàn)橄旅娴娜耸裁炊疾粫?huì)。
所以我們常常見到大公司的基層、中層管理者到了小公司里面，基本上都會(huì)掛掉。
因此當(dāng)空降兵過來的時(shí)候，要天天帶著他們跑客戶，而且把每個(gè)崗位都做一遍。千萬不要讓他們坐辦公室，辦公室坐的時(shí)間越長(zhǎng)，掛的概率越高。
此外還有心態(tài)的調(diào)整，從大公司到小公司，心態(tài)得放低。
7.如何輔導(dǎo)一個(gè)部門業(yè)務(wù)老總成為一個(gè)公司高管？
要把部門業(yè)務(wù)老總培養(yǎng)成公司高管，那么必須得讓他具備九陽真經(jīng)的能力。你要教他：
在很多大公司里，管1000多人的老板，都不會(huì)干這些事，因?yàn)闆]有人教過。在大公司里，基本上要副總裁以上才會(huì)涉及到戰(zhàn)略決策，制定流程與制度，平衡管理與協(xié)同。在阿里巴巴要M6以上才能參與其中。
作為老板，你要教他怎么使命驅(qū)動(dòng)，成就員工和影響感召，培養(yǎng)自己的領(lǐng)袖魅力。
并且手把手教他怎么做戰(zhàn)略拆解，怎么做復(fù)雜性思考。比如子戰(zhàn)略拆解，要怎么做業(yè)務(wù)定位，怎么跟咨詢公司一樣看趨勢(shì)、看市場(chǎng)、看同行、看業(yè)務(wù)、看自己。在做業(yè)務(wù)策略時(shí)，團(tuán)隊(duì)怎么干，業(yè)務(wù)保障體系怎么做。
我招聘了無數(shù)的大公司的高管，幾乎沒人能做制度和績(jī)效，因?yàn)檫@都是更高的決策層做的。但在小公司都得做，因?yàn)槁毼挥卸啻?，?zé)任就有多大，你就是公司的天花板。這也要求你一定要輔導(dǎo)他具備這種能力。
通過案例，我們可以發(fā)現(xiàn)，情景輔導(dǎo)能夠解決大部分的管理問題，能有效的幫助你成為優(yōu)秀的管理者。而輔導(dǎo)員工，日復(fù)一日，年復(fù)一年，下屬終將成為我們想要的人才。
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