1.什么是管理層次
所謂管理層次，就是在職權(quán)等級鏈上所設(shè)置的管理職位的級數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模相當(dāng)有限時，一個管理者可以直接管理每一位作業(yè)人員的活動，這時組織就只存在一個管理層次。而當(dāng)規(guī)模的擴大導(dǎo)致管理工作量超出了一個人所能承擔(dān)的范圍時，為了保證組織的正常運轉(zhuǎn)，管理者就必須委托他人來分擔(dān)自己的一部分管理工作，這使管理層次增加到兩個層次。隨著組織規(guī)模的進一步擴大，受托者又不得不進而委托其他的人來分擔(dān)自己的工作，依此類推，而形成了組織的等級制或?qū)哟涡怨芾斫Y(jié)構(gòu)。
從一定意義上來講，管理層次是一種不得已的產(chǎn)物，其存在本身帶有一定的副作用。首先，層次多意味著費用也多。層次的增加勢必要配備更多的管理者，管理者又需要一定的設(shè)施和設(shè)備的支持，而管理人員的增加又加大了協(xié)調(diào)和控制的工作量，所有這些都意味著費用的不斷增加。其次，隨著管理層次的增加，溝通的難度和復(fù)雜性也將加大。一道命令在經(jīng)由層次自上而下傳達時，不可避免地會產(chǎn)生曲解、遺漏和失真，由下往上的信息流動同樣也困難，也存在扭曲和速度慢等問題。此外，眾多的部門和層次也使得計劃和控制活動更為復(fù)雜。一個在高層顯得清晰完整的計劃方案會因為逐層分解而變得模糊不清失去協(xié)調(diào)。隨著層次和管理者人數(shù)的增多，控制活動會更加困難，但也更為重要。
顯然，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理層次和管理幅度之間存在著-種反比例的關(guān)系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，則管理層次就越多。這兩種情況相應(yīng)地對應(yīng)著兩種類型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，前者稱為扁平型結(jié)構(gòu)，后者則稱為高聳型結(jié)構(gòu)。一般來說，傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)傾向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。扁平型結(jié)構(gòu)則被認(rèn)為比較靈活，容易適應(yīng)環(huán)境，組織成員的參與程度也相對比較高。近年來，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了一種由高聳向扁平演化的趨勢。
2.管理層次的產(chǎn)生
當(dāng)生產(chǎn)力十分低下，社會分工極其簡單的時候，基本的生產(chǎn)勞動是個的，計劃、組織、實施、執(zhí)行直至成果的享受，可能都是一個人。所謂的理者也就是勞動者自己。隨著生產(chǎn)力的進一步發(fā)展，人們的活動也復(fù)雜起來。
勞動的方式逐漸由個體向群體發(fā)展，一項工作往往需要有幾個人一起做，有分工協(xié)作，這就出現(xiàn)了人與人之間的關(guān)系問題，出現(xiàn)了管理者與被管理者。
一開始，管理者與被管理者關(guān)系比較簡單，管理者領(lǐng)導(dǎo)較多的人尚能有效實現(xiàn)目標(biāo)。但隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，科技的進步，以及經(jīng)濟的增長，組織規(guī)越來越大，管理者與被管理者的關(guān)系隨之復(fù)雜化。為處理這些錯綜復(fù)雜的系，管理者需要花費大量的時間和精力，而對于一個主管者來講，其能力精力和時間都是有限度的，例如現(xiàn)代心理學(xué)研究定量地證明：對于大多數(shù)來說，同時思考兩個以上問題時，思維效率將大大降低。因此，主管者要有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬，就必須考慮究竟能直接有效管轄多少下屬的問題，即管寬度問題。
3.組織層次的分工以及相互關(guān)系
在組織的縱向結(jié)構(gòu)中，通過組織層次的劃分，組織目標(biāo)也隨之作呈梯狀的分化。因此，客觀上要求每一管理層次都應(yīng)有明確的分工。
一個組織中管理層次的多少，應(yīng)具體地根據(jù)組織規(guī)模的大小，活動的點以及管理寬度而定。如前所述，一般說來，大部分組織的管理層次往往以分為三層，即上層、中層、基層。
（1）對于上層來講，其主要任務(wù)是從織整體利益出發(fā)，對整個組織實行統(tǒng)一指揮和綜合管理，并制定組織目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的一些大政方針。
（2）中層的主要任務(wù)是負(fù)責(zé)分目標(biāo)的制定、擬定和選擇計劃的實施案、步驟和程序，按部門分配資源，協(xié)調(diào)下級的活動，以及評價組織活動成果和制訂糾正偏離目標(biāo)的措施等。
（3）基層的主要任務(wù)就是按照規(guī)定的劃和程序，協(xié)調(diào)基層員工的各項工作，完成各項計劃和任務(wù)。美國斯隆管學(xué)院提出一種叫做“安東尼結(jié)構(gòu)”（AnthonyStructure）的經(jīng)營管理層次構(gòu)。該結(jié)構(gòu)把經(jīng)營管理分成三個層次，即戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計劃層和運行理層。這相當(dāng)于我們上面所說的上層、中層、基層的劃分法。這三個層次情況如表1所示。
1.管理的層次
傳統(tǒng)管理的層次分為高層領(lǐng)導(dǎo)、中層主管和一線主管，在企業(yè)中的職責(zé)如圖2所示：
圖2 管理的層次示意圖
各層級的管理者應(yīng)該各司其職，努力做好份內(nèi)的工作，不要做上一層級或下一層級的工作，否則就會出現(xiàn)串崗現(xiàn)象。在實際工作中，往往出現(xiàn)向下串崗的趨勢：總經(jīng)理常常在做經(jīng)理的工作，經(jīng)理在做主管的工作，主管在做員工的工作，而員工則三五一群地圍在一起討論公司的戰(zhàn)略規(guī)劃——這原本是總經(jīng)理的工作。
串崗是一種很奇怪的現(xiàn)象，最后的結(jié)果是員工太過空閑，主管太過忙碌，總經(jīng)理更是忙得不亦樂乎，這到底是為什么呢？
2.“問題猴子”的管理
“問題猴子”是由串崗現(xiàn)象引發(fā)的常見問題，指的是員工在工作中動輒請示主管，讓主管替他解決問題，而主管沒有對所請示的問題加以區(qū)分，一概代為解決，從而形成惡性循環(huán)，出現(xiàn)“員工給管理者布置任務(wù)”的怪圈，導(dǎo)致主管不堪重負(fù)，員工反而得到了過多的空閑。
在評判“問題猴子”屬于誰時，會涉及授權(quán)層級的分類，我們可以根據(jù)風(fēng)險、責(zé)任和下屬的能力作為評估的標(biāo)準(zhǔn)：
第一，當(dāng)風(fēng)險、責(zé)任較大，下屬能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠時，要將其作為對教育訓(xùn)練下屬的大好機會，讓下屬得到一次鍛煉學(xué)習(xí)的機會。
第二，當(dāng)風(fēng)險、責(zé)任較小，而下屬的能力足夠，或即使下屬能力不夠，但發(fā)揮潛力就可以完成時，主管要將“問題猴子”還給下屬，進行適當(dāng)過程控制和進度監(jiān)督，盡量不直接參與問題的解決。
第一，當(dāng)風(fēng)險、責(zé)任較大，下屬能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠時，主管可以和下屬共同思考，擬定計劃，制定相關(guān)的時間進度表，然后帶領(lǐng)下屬逐步完成計劃。對于下屬可以完成的部分，主管要讓其自己完成；對于下屬無法獨立完成的部分，主管可以演示一遍，完成后讓下屬做工作總結(jié)。下次再遇到類似問題時，下屬通常就可以獨立完成了。
第二，當(dāng)風(fēng)險、責(zé)任較小，而下屬的能力足夠，或即使下屬能力不夠，但發(fā)揮潛力就可以完成時，主管與下屬溝通要有一個“甜蜜的開始”，就是首先給予下屬適當(dāng)?shù)恼J(rèn)同和肯定，鼓勵他獨立完成。當(dāng)下屬進一步請求主管做出明確指示時，再發(fā)出明確的工作指令。
第一，每個人都應(yīng)該照看好自己的“猴子”；
第二，每個人都應(yīng)該明白自己應(yīng)該照看哪些“猴子”、如何照看好“猴子”、好的標(biāo)準(zhǔn)是什么；
第三，不要把自己的“猴子”交給別人，也不要替下屬照看“猴子”；
第四，不要出現(xiàn)無人照看的“猴子”，也不要出現(xiàn)有兩個以上主人的“猴子”。
【案例】
自己搞定
一天，王主管坐在辦公室里，下屬小李過來請示，說：“隔壁車間正在漏水，空調(diào)水滴到我們車間倉庫這邊了，給我們帶來了不少麻煩。這事涉及別的部門，是不是請您過去跟他們打個招呼？”王主管馬上說：“好！我去看看！”
剛走出辦公室，王主管心里想：“不對啊！怎么又變成我去干了？怪不得我這么忙！”于是馬上把小李叫了回來，說：“剛才這個問題你完全可以處理的，所以還是你自己去協(xié)調(diào)一下，協(xié)調(diào)的結(jié)果告訴我，你協(xié)調(diào)不了了再來找我，去吧?！?/font>
15分鐘之后，小李過來匯報：“不需要您去了，小事一樁，我們已經(jīng)搞定了?！?/span>
3.管理的技能
管理者需要掌握的主要技能有專業(yè)技能、概括技能和人際技能三類。
專業(yè)技能指專業(yè)崗位所需要的業(yè)務(wù)技術(shù)等能力。這類技能較為務(wù)實，職務(wù)越低，對專業(yè)技能的要求就越高。
概括技能指理性思考、分析、判斷、決策的能力。這類技能相對務(wù)虛，職務(wù)越高，對概括技能的要求也就越高。
人際技能即人力資源管理的能力。在實際工作中，人力資源管理的能力常常被管理者忽視。這是不論職務(wù)高低都應(yīng)當(dāng)掌握的技能，當(dāng)然，高階主管與一線主管的人際技能內(nèi)涵有所不同，高階主管是把合適的人放在合適的崗位上，人盡其才，人才資本運用；一線主管則是調(diào)動員工的積極性，使其能愉快地做事。
各層級管理者對三類技能的要求如圖3所示：
圖3
由員工提升為主管的人，專業(yè)技能和工作積極性一般都比較高，但是往往由于沒有受過管理方面的訓(xùn)練，人際技能、概括技能較低，往往仍將自己定位于骨干員工，因此阻礙他們成為一個合格的主管。因此，隨著職務(wù)的提升，主管要重視管理理論的學(xué)習(xí)，努力培養(yǎng)自己的概括技能和人際技能。
4.主管的兩種常見病癥
主管的常見病癥主要有年輕主管并發(fā)癥和老主管綜合癥兩種。
癥狀。年輕主管在工作中往往會走兩個極端：第一，急于求成。具體表現(xiàn)為仍將自己定位為骨干員工，埋頭忙于各項事務(wù)，卻忘記了管理的職責(zé)是計劃、安排、督導(dǎo)；或者敢于管理，卻過于急躁，方法簡單粗暴，有時會將自己意愿強加于人，導(dǎo)致人際關(guān)系處理不當(dāng)。第二，過于和緩。具體表現(xiàn)為不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工，害怕得罪人，不敢管理，認(rèn)為與其花時間教員工，還不如親自去做，因此使團隊疏于管理，缺乏凝聚力。
治療。針對以上病癥，年輕主管應(yīng)當(dāng)要求自己：正確面對必然的挫折和痛苦；敢于管理、嚴(yán)格管理；善于管理、掌握技巧。
年輕主管并發(fā)癥的癥狀：
①
②
癥狀。老主管綜合癥的癥狀主要有：經(jīng)驗主義，慣性思維，思想保守，不愿創(chuàng)新，無功無過，得過且過；工作目標(biāo)不明確，制定計劃不周詳，管理執(zhí)行不到位；行為過程控制不力，事后檢討不予改進；對下屬的指導(dǎo)、糾正和嚴(yán)格要求不夠，泛人情化。
治療。老主管并不是指年齡大的主管，如果一個主管在同一個崗位做了三年以上，仍然沒有創(chuàng)新、進取、成長，就可以稱為老主管。因此，包括年輕主管在內(nèi)的所有主管都應(yīng)該不斷警示自己：不能安于現(xiàn)狀，要適當(dāng)給自己、給下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否則只會使部門乃至企業(yè)走向衰亡。
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