關鍵步驟一：搭框架
企業(yè)內(nèi)控體系的框架搭建依據(jù)四層分法，也可以稱為兩橫兩縱——
第一層分法（橫向）：按行業(yè)劃分，分傳統(tǒng)制造類、化工類、金融投資類、房地產(chǎn)類、建筑施工類、物流類、商業(yè)流通類、服務類、移動互聯(lián)類……；
第二層分法（橫向）：按企業(yè)所處階段劃分，培育期企業(yè)、成長期企業(yè)、成熟期企業(yè)、衰退期企業(yè)；
第三層分法（縱向）：按企業(yè)類型劃分，分為多元化集團、專業(yè)化集團、單體企業(yè)、分支機構(gòu)；
第四層分法（縱向）：按專業(yè)分類，企業(yè)的內(nèi)控包括：公司層面的控制、業(yè)務層面的控制和信息層面的控制。公司層面的內(nèi)控包括：組織架構(gòu)、人力資源、社會責任、企業(yè)文化；業(yè)務活動層面的內(nèi)控包括：戰(zhàn)略、人力資源、資金、采購、資產(chǎn)、銷售、研發(fā)、工程、擔保、業(yè)務外包、財務報告、全面預算、合同管理；信息層面的內(nèi)控包括：內(nèi)部信息傳遞和信息系統(tǒng)。
企業(yè)如果沒有依據(jù)四層框架分析來搭建適合自己的內(nèi)控體系，就會走入內(nèi)控搭建的誤區(qū)，要么是走形式，要么建立的內(nèi)控體系不符合企業(yè)實際情況，就好比給自己穿了一件不合適的外套，內(nèi)控變成了負擔。
舉例：某集團企業(yè)處在快速發(fā)展階段，無關多元化，分子公司多，站在集團的角度，如何實現(xiàn)對分子公司的控制，管哪些不管哪些，內(nèi)控與集團管控如何融合，面對如此復雜的集團化企業(yè)的全面內(nèi)控體系建設，我們建議企業(yè)的內(nèi)控建設先從財務內(nèi)控著手，開展財務內(nèi)控管理體系的梳理和設計其原因有三：
首先，財務管理體系是整個集團運營的核心，解決了財務管理體系的關鍵矛盾，整個集團的內(nèi)部控制問題就至少解決了一半的內(nèi)部控制難題。
其次，財務管理部門的經(jīng)理業(yè)務水平較高，對生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)均有深度的掌握和全面的認識，梳理各業(yè)務活動內(nèi)部控制會起到事半功倍的效果。
再者，從財務管理往企業(yè)價值鏈的前端延伸，可以一直伸向銷售、采購、生產(chǎn)、物流、研發(fā)、信息系統(tǒng)架構(gòu)等各個環(huán)節(jié)，甚至可以將管控要求最終延伸到人力資源管理、企業(yè)的組織架構(gòu)、公司的治理層面等內(nèi)控環(huán)境層面。
思路確定后，咨詢項目組為該集團量體裁身，首先從財務集團管控角度做了一次深度培訓，使集團各層面的負責人都認識到集團管控不是一個簡單的問題，而是一個系統(tǒng)問題。而財務內(nèi)控先從資金入手。全面梳理了集團資金管理內(nèi)部銀行模式中出現(xiàn)的各業(yè)務活動流程。項目組為集團設計了資金計劃管理模板、編制了資金計劃上報和資金平衡管理流程；理順了結(jié)算部與二級公司之間內(nèi)部銀行結(jié)算業(yè)務流程上的不銜接之處，規(guī)范了結(jié)算部與融資部就銀行業(yè)務辦理過程中的業(yè)務交接程序和責任界定，重新編制了《資金管理制度》，包括：資金計劃、票據(jù)、現(xiàn)金、銀行存款、其他貨幣資金、信用證、借款、融資、備用金、網(wǎng)銀等各種事項的管理規(guī)定。在制度中明確各責任主體在資金活動中的職責與權(quán)限，強調(diào)資金內(nèi)控的各項風險控制措施。因為著手準，單點突破，效果很快呈現(xiàn)。
關鍵步驟二：找風險
中國企業(yè)所處的發(fā)展階段差異非常大，不同成長階段，不同規(guī)模，不同所有制的企業(yè)，企業(yè)的風險不一樣，集團企業(yè)更多關心戰(zhàn)略風險、管控風險，投資風險，資金風險……而單體企業(yè)更關心市場風險、生產(chǎn)風險、質(zhì)量安全風險。風險不一樣，內(nèi)控上存在的缺陷表現(xiàn)形式不一樣，控制的方式也存在很大的差異。
發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)的內(nèi)控缺陷不是看他有沒有制度和審批，如果沒有那是內(nèi)控設計上的缺陷，如果有了，但企業(yè)風險仍然存在，那是執(zhí)行缺陷，而企業(yè)好多的問題就是在設計上有，但執(zhí)行上不能執(zhí)行，或設計上沒有，執(zhí)行上往往形成了約定俗成的不成文規(guī)定。那么，有經(jīng)驗與沒有經(jīng)驗的人來判斷這個缺陷就會有很大差異了，當一個缺陷被認定時，設計內(nèi)控體系時就會按照原定的邏輯來梳理流程，加強關鍵點、風險點控制，并通過制度來固化。當一個內(nèi)控規(guī)定不能在企業(yè)的經(jīng)營實踐中執(zhí)行時，簡單的提出加強控制是不能解決問題的。這種情況一定是企業(yè)管理上存在的客觀情況，有的是企業(yè)的問題，有的是行業(yè)的特色。如果是企業(yè)的問題時，就要幫助企業(yè)解決執(zhí)行上的問題，不是強行要求就可以的，這時內(nèi)控與企業(yè)的業(yè)務、與企業(yè)生產(chǎn)、質(zhì)量控制、與企業(yè)的激勵放權(quán)措施，與企業(yè)的管控模式，與企業(yè)的用人機制都有關。當發(fā)現(xiàn)一個控制事項不能有效執(zhí)行時，我們會分析其是系統(tǒng)問題還是單項問題，如果是單項問題，解決的辦法會比較容易，如果是系統(tǒng)的問題，需要提供專項的解決辦法。
舉例：某集團企業(yè)存在短貸長投，企業(yè)也知道這是風險，但長時間這么過來了，沒有出問題，大家也就習以為常了。從內(nèi)控要求來看，企業(yè)的流動資金緊張，企業(yè)存在短貸長投現(xiàn)象時，從內(nèi)控的角度一定會指出缺陷，在制度上規(guī)定不允許短貸長投，但企業(yè)資金上的問題一時解決不了，新的風險就出現(xiàn)了，那么企業(yè)解決此類內(nèi)控問題時，需要從根源上找問題，建立資金風險分析模型和預警模型，為企業(yè)提供更多融資渠道指引，幫助設計內(nèi)部資金平衡計劃，平衡內(nèi)部資金需求。
舉例：當企業(yè)存在大量逾期應收賬款，而企業(yè)在應收款管理上有嚴格的管理規(guī)定，銷售合同也按內(nèi)控要求走了所有審批環(huán)節(jié)，可企業(yè)的應收賬款量越來越大，逾期款也越來越多，如果僅僅從制度上去要求加強應收款控制是不能解決問題的，如果制度上規(guī)定不允許賒銷，我相信這樣的內(nèi)控制度是行不通的。怎么解決這樣的內(nèi)控問題，好的內(nèi)控體系需要從如何建立客戶信用評價體系，如何建立銷售人員激勵體系，如何將回款與責任人員薪酬績效掛鉤來解決問題。
關鍵步驟三：建規(guī)則
企業(yè)存在風險，存在內(nèi)控管理上的缺陷，就需要加強內(nèi)控文化建設，通過完善一系列的制度、流程形成共同遵守的規(guī)則。
內(nèi)控規(guī)則最重要的成果是針對內(nèi)控形成的各項內(nèi)控手冊。常規(guī)的內(nèi)控手冊的構(gòu)成分6大手冊，包括總則、環(huán)境分冊、風險評估分冊、控制活動分冊、信息溝通分冊、內(nèi)部監(jiān)督分冊。但手冊的內(nèi)容構(gòu)成不同咨詢團隊提供的產(chǎn)品會有較大差異。這其中最關鍵差異就是適用。而適用與否，不是誰都能實現(xiàn)的。內(nèi)控要解決的不僅僅是控制的問題，更多是要解決企業(yè)發(fā)展與風險控制的協(xié)同。
關鍵步驟四：持續(xù)評價與提升
內(nèi)部控制規(guī)范體系是一個企業(yè)內(nèi)部控制應有的基本管理要求，在規(guī)范的基礎上進行控制才是最有效率和效果的。內(nèi)部控制改進體系是規(guī)范體系運行和完善的機制保障，只有通過監(jiān)督改進機制，一個規(guī)范的體系才能很好地運行、完善。
內(nèi)控風險和評價，內(nèi)控風險評價報告有時是為滿足上市公司信息披露用的。而企業(yè)本身需要定期提報一份真實的內(nèi)控評價報告，讓決策層清楚的知道企業(yè)存在哪些風險，通過控制措施降低了哪些風險，還存在哪些剩余風險。定期評價，不斷改進循環(huán)，企業(yè)才能處在穩(wěn)定上升的發(fā)展態(tài)勢中。內(nèi)控風險評價上最大的優(yōu)勢是不僅能幫助企業(yè)找到風險，而且有對風險的評估能力，設計應對風險的模型，能清晰的通過風險評估工具指出控制的效果，并合理的評估還存在的剩余風險。所謂剩余風險是指那些未能為企業(yè)所控制的戰(zhàn)略風險和各經(jīng)營流程的流程風險。一般來說，剩余風險往往具有一定的財務后果。它可能導致企業(yè)財務報表的重大錯報，使企業(yè)財務報表重大錯報的風險增加，也可能導致企業(yè)管理層舞弊，嚴重者還可能導致企業(yè)破產(chǎn)。
專業(yè)化的內(nèi)控咨詢能為企業(yè)帶來怎樣的不同？
咨詢公司在風險管理上有自己的咨詢工具和方法，更重要的是為多家企業(yè)提供過類似的咨詢服務，形成了完整的風險數(shù)據(jù)庫，也積累了多家企業(yè)應對風險的經(jīng)驗和方法，同時因置身事外，能更客觀公正的評價公司的管理。
內(nèi)控咨詢簡單的來說是咨詢公司拋開經(jīng)驗主義，從第三方的角度來幫助企業(yè)查找企業(yè)管理上存在的現(xiàn)實的問題及潛在的風險，然后幫助企業(yè)建立制度化風險評估及科學風險預測、科學風險應對的體系。
內(nèi)控體系所要實現(xiàn)的目標是進行內(nèi)控體系建設的出發(fā)點和指導；一個完善的內(nèi)控體系能實現(xiàn)多方面的目標。但是，不同的企業(yè)在發(fā)起內(nèi)控體系建設項目時，往往對內(nèi)控體系所要實現(xiàn)的目標有側(cè)重點或階段性的要求；從企業(yè)咨詢需求的角度，不同階段，不同類型、不同狀況的企業(yè)對內(nèi)控的需求也不一樣，很多咨詢機構(gòu)在應對客戶的咨詢需求時都會面臨兩種或三種咨詢思路，一種是合規(guī)性需求的咨詢思路，一種符合企業(yè)應用需求的內(nèi)控制度、流程體系梳理，第三種是幫助企業(yè)建立真正防控風險，能落地實施的內(nèi)控體系。
這三者的區(qū)別主要在是否符合企業(yè)實際，是否能落地實施。企業(yè)請咨詢公司做內(nèi)控體系就像買衣服，買衣服的標準不同，最后的結(jié)果也會有很大的差異，是想要時尚，還是想要品牌，還是想要合適，時尚的東西好看不好用，品牌的東西貴還不一定合體，真想買到適合自己需要的衣服，首先需要企業(yè)自己有鑒賞能力、有執(zhí)行的能力，如果自己的鑒賞能力和執(zhí)行力不夠，那么至少能把自己的真實需求表達清楚，而且還要配置與需求匹配的資源（包括時間、參與實施推動的人，內(nèi)部協(xié)調(diào)機制），量體裁衣做出來的衣服肯定是最合身的，能愿意為合適的內(nèi)控體系支付成本也是很關鍵的。
咨詢在一定程度上能協(xié)助客戶進一步明確其對內(nèi)控體系的要求和期望，在咨詢和客戶之間，以及客戶決策層之間形成一致認知。
企業(yè)內(nèi)控體系的建設不是推倒重來，而是結(jié)合企業(yè)的實際情況，將散布于企業(yè)管理各個方面的相關元素按照框架的要求和標準進行補充、修正和組合。使企業(yè)的內(nèi)控體系更具系統(tǒng)性和科學性。內(nèi)控咨詢產(chǎn)品的形成，一是能保證工作的有序推進，二是對開展內(nèi)部控制體系建設工作進行了整體策劃，明確了建設目標、建設思路、建設方法，確定了項目建設階段，并為企業(yè)提出明確的實施工作計劃。企業(yè)建立內(nèi)控體系就應該真正把內(nèi)控作為強化企業(yè)管理的抓手，緊密結(jié)合企業(yè)實際，總結(jié)管理經(jīng)驗，優(yōu)化控制環(huán)境，不斷創(chuàng)新，推進管理水平提升。
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