家族企業(yè)如何穿越轉(zhuǎn)型痛苦，邁向?qū)I(yè)化？

前言

每個處于發(fā)展中的家族企業(yè)創(chuàng)始人都必然會面臨一個問題：如何改進工作方式以適應(yīng)公司發(fā)展帶來的管理挑戰(zhàn)？專家們的建議通常是專業(yè)化，這意味著他們應(yīng)該效仿現(xiàn)代企業(yè)的結(jié)構(gòu)，治理，系統(tǒng)和流程。然而在許多情況下，一實行專業(yè)化的就會立即破壞家族企業(yè)的獨特性。創(chuàng)始人們也有理由擔心，他們會失去對核心業(yè)務(wù)的控制權(quán)。

但家族企業(yè)的專業(yè)化改革并不一定要以這種方式進行，我們對此有不同的觀點。我們認為，家族企業(yè)首先應(yīng)該著眼于它獨有的特質(zhì)——經(jīng)營技巧，企業(yè)精神，或是特殊優(yōu)勢——總之是能夠讓公司發(fā)展壯大的特質(zhì)。接下來這家公司應(yīng)該采用能彰顯這些特性，且與其企業(yè)文化相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營方式。盡管專業(yè)化經(jīng)營并不一定要把這個家族從公司業(yè)務(wù)崗位上剔除出去，但它確實需要慎重考慮，為家族和職業(yè)經(jīng)理人做出清晰的角色設(shè)定。采用這種方法進行專業(yè)化，可以使公司在關(guān)鍵時刻從自身的獨特性中獲益，并為今后擴大規(guī)模做好準備。

但這個過程并不像說的那么簡單。許多家族企業(yè)都為在專業(yè)化的同時保留自身的獨特性而苦苦掙扎（各種原因不難猜到），其中一些甚至以狀況惡化收場。下面我們提出一個能夠一代可以讓創(chuàng)始人克服挑戰(zhàn)，并帶領(lǐng)公司成為一代高績效企業(yè)的四步法。

進行專業(yè)化的時機 

早些年，一家中小型家族企業(yè)面臨的外部與市場挑戰(zhàn)主要有：獲取資本，制定戰(zhàn)略與建立優(yōu)勢等。就像一個小孩，他最迫切的需求是生存和增加體重——即成長。在此基礎(chǔ)上，一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)人——超級創(chuàng)業(yè)者，以非凡的熱情和洞察力引導(dǎo)著企業(yè)發(fā)展。他的技能和價值觀推動了這個獨特的，甚至獨一無二的企業(yè)的成長。

但是這種成功的增長是有代價的。隨著業(yè)務(wù)量的增加與規(guī)模的拓展，這位領(lǐng)導(dǎo)者會愈發(fā)難以管理公司。當企業(yè)到達這一拐點（即青春期）時，它不得不專注于應(yīng)對公司內(nèi)部由于錯綜復(fù)雜的關(guān)系和官僚主義所引發(fā)的斗爭、沖突與挑戰(zhàn)（圖1）。

家族企業(yè)以不同的方式經(jīng)歷著青春期的痛苦。家族領(lǐng)導(dǎo)者可能會妨礙企業(yè)的發(fā)展，因為他沒有時間對所有必要的事情一一進行決策。為了應(yīng)對這一現(xiàn)狀，公司可能會進行擴招，這會促進組織內(nèi)部形成新的文化。新的辦事流程被制定出來，但幾乎不會執(zhí)行。決策權(quán)逐漸上移，因此管理層會議被操作層面的問題搞得很混亂。

這些癥狀表明這些組織正在體驗成長的壓力。他們需要認真研究一下是否到了需要進行專業(yè)化改革的時候。

對專業(yè)化的需求也有可能來自家族自身。公司規(guī)模和結(jié)構(gòu)的改變，或是家族成員興趣和偏好的改變，都可能會為重新審視這些角色和引入職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)造動力。例如，創(chuàng)始人可能會認為是時候從CEO的位置上卸任，轉(zhuǎn)而開拓其他領(lǐng)域了?；蛘?，公司可能需要一群專業(yè)人員，從而使家族里的年輕一代能夠做好接任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的準備，并在下一代準備好之前去填補領(lǐng)導(dǎo)力的斷層。

專業(yè)化及其隱患 

家族企業(yè)的專業(yè)化通常包括三個階段（圖2）。

換湯不換藥

最初，公司針對各個職級都招募一些新員工，并建立起一些新的流程(通常是在HR領(lǐng)域)。但公司的運營方式和文化大部分保持不變。

冰火兩重天

第二階段是最復(fù)雜的。公司聘請外部人才擔任重要職位，并制定和執(zhí)行幾個關(guān)鍵的新業(yè)務(wù)流程。但這與新舊調(diào)和的訴求水火不容。許多公司在這個節(jié)點上放棄了專業(yè)化，也再未見識到它的好處。

高績效企業(yè)

.到達這個階段的企業(yè)雖然也吸引到了頂尖的人才為組織效力，但已經(jīng)在保留家族特色上獲得了成功。他們用科學(xué)的流程與系統(tǒng)有效應(yīng)對規(guī)模的增長。

盡管企業(yè)在專業(yè)化的道路上可能會因為各種原因失敗，但最主要的原因還是下面的這些隱患。

· 大雜燴般的人員構(gòu)成

專業(yè)化要求雇用大量來自不同背景和企業(yè)文化的新員工。將新老員工整合到同一個有凝聚力的公司文化中可能很難。如果對這個聚合體管理不當，所有層級都有可能產(chǎn)生抵觸與緊張的氛圍。隨著合作關(guān)系的惡化與有效性的降低，企業(yè)將失去它的優(yōu)勢。

· 紙上談兵的流程

在努力模仿現(xiàn)代企業(yè)的時，家族企業(yè)往往會建立過多的流程，并且非家族成員的管理者在制定這些流程時可能并未考慮到家族成員在其中的角色和工作風(fēng)格。更糟的是，他們有時甚至?xí)岳@開家族成員為目的，而不是確保他們能更好參與決策。在許多案例中，企業(yè)會將新流程束之高閣，繼續(xù)采取從前的工作方式。新的流程淪為紙上談兵，這使得員工們既困惑又沮喪。

· 被稀釋的獨特性

當公司過分執(zhí)著于建立新的流程和制度時，他們可能會與自己最初的那份獨一無二漸行漸遠。他們犧牲了曾帶來成功的那份獨特性，最終變得與其他公司別無二致。這樣的情節(jié)通常發(fā)生于創(chuàng)始家族在將其價值觀嵌入已完成專業(yè)化的公司之前，就從公司業(yè)務(wù)中抽身而去的企業(yè)。在創(chuàng)始家族撤出公司業(yè)務(wù)之前，還未將其價值觀嵌入已專業(yè)化的公司。如果在專業(yè)化完成后，創(chuàng)始家族還未成功將自身的價值觀注入企業(yè)中就已經(jīng)抽身而去，那么就很容易產(chǎn)生前述的狀況。

案例

讓我們用一家汽車租賃公司的例子來說明，家族企業(yè)怎樣能做出保留獨特性的決策。創(chuàng)始人兼CEO認為是時候該退居二線了。按照公司治理的最佳實踐，他對管理層決策的參與度會大大降低。但是，作為CEO，他一直獨自負責著公司最關(guān)鍵的執(zhí)行活動：與制造商進行購車談判。轉(zhuǎn)而成為董事長之后，他將不得不放棄這項重要的價值創(chuàng)造職能。他最終決定不再擔任其余所有的關(guān)鍵角色，不過還要在接下來的一年半到兩年時間里繼續(xù)參與購車談判，以幫助其他高管為最終擔任采購職位做準備。

專業(yè)化四步走 

家族企業(yè)要怎么做才能實現(xiàn)專業(yè)化呢？我們認為他們需要進行四個關(guān)鍵步驟。

1. 定義家族角色

家族成員必須認同公司對于專業(yè)化的客觀需要，并闡明他們對公司未來發(fā)展的愿景。他們必須為了自身和公司業(yè)務(wù)需要調(diào)整他們的愿景。

定義每一代人特定的角色很重要。對于年長的家族成員來說，將自己置身事外一般很難，因為一直以來公司都是他們自身和生活中最重要的部分。并且在一些案例中，如果管理得當，他們繼續(xù)工作會對公司有所助益。企業(yè)應(yīng)最大化地利用他們的技能而不是想方設(shè)法架空他們。對于年輕的家族成員而言，面臨的挑戰(zhàn)在于，讓他們通過一種合適的方式來學(xué)習(xí)管理技能，并越來越多地參與到公司事務(wù)中，從而為繼任做好準備。

一家機動車家族企業(yè)用一種有趣的方式解決了代際問題。董事長想將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交給下一代家族成員和職業(yè)經(jīng)理人，他因急于退位讓權(quán)導(dǎo)致場面失控。經(jīng)過商討并引導(dǎo)他發(fā)現(xiàn)自我，他意識到自己更喜歡領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計與技術(shù)開發(fā)，而不是對公司的日常監(jiān)督管理。他在設(shè)計與技術(shù)上的貢獻也確實構(gòu)成了該公司特色的一部分。因此，公司創(chuàng)設(shè)了一個讓新產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)部門直屬于董事長的特殊機制，與此同時，董事長卸下了其他所有職務(wù)。他持續(xù)在這一職位上發(fā)光發(fā)熱，而年輕的家族成員與職業(yè)經(jīng)理人則接管了其他的職務(wù)。

為了明確定義每個人的角色，這個家族必須清楚的地知道公司的獨特性與成就來源于什么。隨后，必須要識別并保留企業(yè)獨特性中那些能夠確保企業(yè)擁有長久競爭優(yōu)勢的要素。例如，一個家族對于何時買賣資本設(shè)備擁有良好的直覺，如此有價值的技能絕不能在專業(yè)化過程中丟失。

2. 強化公司治理

治理要從四個層級入手，每個層級都必須要清晰定義并且與其他層級相連。

家族

家族需要決定怎樣進行家族管理，以及如何處理家族與企業(yè)的關(guān)系。一些家族接受了全面的家族治理，而另一些家族則只解決核心問題——家族成員在公司中的角色，以及家族如何做出與企業(yè)相關(guān)的決策。諸如財富管理與公益事業(yè)相關(guān)的家族治理項目，盡管很重要，但可以單獨解決。

許多家族通過兩個機構(gòu)來解決家族治理問題：家族會議，處理一系列范圍甚廣的家族聯(lián)合問題。家族理事會，是一個處理家族與企業(yè)關(guān)系的小機構(gòu)。為了不讓職業(yè)經(jīng)理人卷入家族紛爭，家族理事會應(yīng)在私下對影響家族和企業(yè)關(guān)系的關(guān)鍵問題上達成共識。明確家族理事會需要思考哪些類型的事項，以及家族在這些事項上的決策權(quán)是相當重要的。

董事會

通過邀請非家族成員加入董事會，一個家族企業(yè)獲得了與高管和專家進行接觸的機會，而他們的寶貴見解會有助于決策。許多國家對于董事會的治理都有明確的法規(guī)，盡管屬于有限責任公司的家族企業(yè)不受該法規(guī)的約束，但建立董事會管理機制仍然是明智的選擇。為了明確家族成員與非家族成員的職責，需要定義董事會在與家族、與公司及其他組織形態(tài)的關(guān)系中扮演的不同角色。

企業(yè)中心

許多家族企業(yè)，尤其已經(jīng)在多元化經(jīng)營的，會創(chuàng)設(shè)一個企業(yè)中心作為另一層級的治理機構(gòu)。企業(yè)中心支持公司運轉(zhuǎn)并幫助很多業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)目標。從只負責設(shè)立和檢閱目標的輕型中心，到也負責推動績效，執(zhí)行決策，并起到跨部門協(xié)同作用的重量級中心，企業(yè)中心可以采用多種樣態(tài)。公司應(yīng)該明確企業(yè)中心的目標并委派具有相應(yīng)專業(yè)知識與思維方式的人來實現(xiàn)這些目標。劃定企業(yè)中心相對于業(yè)務(wù)部門的決策權(quán)與職責也是非常重要的。

執(zhí)行管理委員會

家族必須明確公司領(lǐng)導(dǎo)團隊的角色以及決策方式。這通常需要創(chuàng)建一個執(zhí)行管理委員會。為確保有效性，委員會必須專注于戰(zhàn)略和政策問題，并避免其議程因運營問題產(chǎn)生混亂。

3. 優(yōu)化企業(yè)管理

實行專業(yè)化需要對公司自身進行強化。以下幾個要素對于高績效企業(yè)而言尤其重要。

領(lǐng)導(dǎo)團隊

家族必須決定由誰來領(lǐng)導(dǎo)公司，確定領(lǐng)導(dǎo)團隊的結(jié)構(gòu)和組成，并對團隊績效給出預(yù)期。 此外，家族需要安排至少一年的時間（在許多情況下為兩到三年），對領(lǐng)導(dǎo)團隊進行積極的支持和指導(dǎo)。這是為了確保新領(lǐng)導(dǎo)人有充足的時間進行能力建設(shè)。

一些家族會雇用一名高管以便將來接替CEO。選擇未來的CEO是一項復(fù)雜而艱巨的任務(wù)。最好的候選人是既能勝任工作，又與家族和公司都很合拍的人。成功的過渡是逐步實現(xiàn)的。 一些公司在剛剛空降COO時，會給出緩沖期，讓他（或她）先安頓下來并了解公司及其文化。然后，在長達六個月的第二階段中，他們會賦予新高管決策權(quán)，當他(或她)有了出色的業(yè)績和對公司業(yè)務(wù)的牢固掌握后，再逐漸將其他的職責交給他。盡管在極少數(shù)情況下，完全過渡到CEO可以在三個月內(nèi)完成，但這通常仍需要一年以上的時間。

一些家族企業(yè)引入了臨時CEO，以協(xié)助公司從家族領(lǐng)導(dǎo)過渡到專業(yè)治理模式。 這個角色的畫像是一個有領(lǐng)導(dǎo)公司經(jīng)驗但不希望長期擔任CEO的人。在限定的期限（通常為三年）內(nèi)，臨時CEO通過在家族成員和專業(yè)管理者之間搭建橋梁來增進信任，增加透明度。過渡期之后，新任CEO將執(zhí)掌公司，在某些情況下，臨時CEO也會加入董事會并擔任家族的獨立顧問。

組織結(jié)構(gòu)

為了專業(yè)化，一些公司的組織結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜，扼殺了組織的有效性。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足公司增長目標三到五年內(nèi)的需求，而不是十年后的需求。這個結(jié)構(gòu)還應(yīng)該反映公司的文化和歷史。為了確保成功的協(xié)作，應(yīng)清楚地描述和傳達該組織結(jié)構(gòu)中的不同角色的職能。

業(yè)務(wù)與支持流程

公司不應(yīng)該將每項組織流程都制度化，而應(yīng)專注于定義交叉職能、關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程以及關(guān)鍵支持流程。新流程應(yīng)考慮組織的文化和家族領(lǐng)導(dǎo)人的喜好，以便保留和維護而不是淡化公司的獨特性。例如，與創(chuàng)新，投資，采購和運營改進相關(guān)的流程的制定，必須考慮到家族和公司文化帶給企業(yè)的優(yōu)勢。

控制系統(tǒng)

當家族領(lǐng)導(dǎo)者與家族成員相信他們可以繼續(xù)保持對公司業(yè)績充分的知情權(quán)甚至控制權(quán)時，他們其實愿意放棄對業(yè)務(wù)的某些參與。而強大的控制系統(tǒng)（例如管理信息系統(tǒng)）恰恰可以帶給家庭成員這樣的信心：通過這一系統(tǒng)，當他們將決策權(quán)承包出去后，他們?nèi)匀荒軌螂S時了解公司業(yè)績。

4. 確立組織文化

除了上述“硬性規(guī)定”之外，使公司的文化，價值觀和領(lǐng)導(dǎo)行為制度化對專業(yè)化的成功也至關(guān)重要。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須清楚，明確地表達他們的文化和價值觀，然后進行溝通并將其制度化，以保留其作為指引前進方向的燈塔。盡管研討會和通訊工具在這方面具有一定的價值，但更重要的是，公司必須能夠講好故事：是什么讓這個家族企業(yè)獨樹一幟，象征這種文化的人，以及是什么樣的組織元素能夠強化這種企業(yè)文化。

公司還應(yīng)該為整個組織的領(lǐng)導(dǎo)者，高層管理人員和員工設(shè)定行為預(yù)期。除了激勵現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者外，明確設(shè)定預(yù)期還可以幫助將來的領(lǐng)導(dǎo)者了解在這個公司中實現(xiàn)成功的要因。為了建立行為預(yù)期，許多公司創(chuàng)建了一個領(lǐng)導(dǎo)行為憲章，明確指出哪些事情該做哪些不該做，這些內(nèi)容有時也會被納入到對高管的評估過程中。

縱觀所有成功的家族企業(yè)，在它們生命周期的某些節(jié)點上，都會迫切地進行專業(yè)化。 這對于家族和企業(yè)來說都是一段動蕩的時期。應(yīng)對這種動蕩需要家族的領(lǐng)導(dǎo)力，耐心和毅力，以及周密的計劃和一絲不茍地執(zhí)行。最重要的是，家族一定不要忽視使公司成功發(fā)展至今的獨特性。通過適當使用一些現(xiàn)代公司的元素來強化家庭組織，將創(chuàng)造出一個高績效的企業(yè)，并會將繁榮持續(xù)到下一代。