| ERP實(shí)施中的團(tuán)隊(duì)建設(shè) |
| 摘要:ERP的實(shí)施是ERP軟件供應(yīng)商、ERP實(shí)施商與企業(yè)共同完成的的項(xiàng)目，具有典型的項(xiàng)目管理特征，而ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì)的建設(shè)對于ERP項(xiàng)目實(shí)施的成敗有著至關(guān)重要的作用。ERP實(shí)施商的實(shí)施顧問要在此實(shí)施團(tuán)隊(duì)建設(shè)中發(fā)揮重要的作用，具體作用的發(fā)揮和自身的定位要根據(jù)ERP軟件實(shí)施的不同階段有目的的進(jìn)行控制，促進(jìn)高效實(shí)施團(tuán)隊(duì)的形成，并以此團(tuán)隊(duì)的存在為企業(yè)管理水平的持續(xù)提升打下良好的基礎(chǔ)。 一、引言 ERP的實(shí)施是ERP軟件供應(yīng)商、ERP實(shí)施商與企業(yè)共同完成的的項(xiàng)目，具有典型的項(xiàng)目管理特征，但由于ERP軟件的實(shí)施更多的是把ERP的管理思想植入企業(yè)管理的方方面面之中，因此顯得尤為復(fù)雜。它是把ERP系統(tǒng)軟件、ERP軟件實(shí)施方法和相關(guān)人員結(jié)合在一起，在一定的時(shí)間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成ERP項(xiàng)目上線并良好運(yùn)行等的各項(xiàng)工作，在這個(gè)過程中需要有人在規(guī)定用來實(shí)現(xiàn)具體目標(biāo)和指標(biāo)的時(shí)間內(nèi)，對組織機(jī)構(gòu)資源進(jìn)行計(jì)劃、引導(dǎo)和控制工作。目前，我國的企業(yè)大多是成長型企業(yè)，企業(yè)信息化的基礎(chǔ)仍舊比較薄弱，對于ERP思想的了解深度和廣度仍然不夠，在進(jìn)行ERP軟件實(shí)施的時(shí)候，對于ERP軟件供應(yīng)商和實(shí)施商的依賴性仍舊很強(qiáng)。有一種說法“ERP軟件實(shí)施前，企業(yè)是上帝，實(shí)施開始后，實(shí)施顧問是上帝”，正是這種狀況的一個(gè)寫照。通常一個(gè)成功的ERP實(shí)施需要有正確的人、合適的軟件和恰當(dāng)?shù)膶?shí)施方法，其核心是人，如何建設(shè)高效的實(shí)施團(tuán)隊(duì)以保證實(shí)施三要素的有效結(jié)合是我們面臨的一個(gè)難題。作為實(shí)施顧問筆者在軟件實(shí)施過程中積累了一些心得，本文將從實(shí)施顧問的角度，通過角色定位法來探討如何建設(shè)ERP軟件實(shí)施團(tuán)隊(duì)，來保證ERP軟件實(shí)施的正常運(yùn)行。 二、ERP軟件實(shí)施團(tuán)隊(duì)所包含的角色 ERP軟件的實(shí)施涉及企業(yè)的方方面面，每個(gè)人似乎都需要為軟件的實(shí)施做額外的工作，或者由于ERP軟件的實(shí)施深入，本身的地位、工作的內(nèi)容等要相應(yīng)的做一定的調(diào)整。但總的來說，在軟件實(shí)施過程中起著深遠(yuǎn)而實(shí)際影響的有這樣幾種角色:企業(yè)的“一把手”、企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理、企業(yè)中層經(jīng)理、企業(yè)實(shí)施小組成員、實(shí)施商的實(shí)施顧問。由此可以看出，企業(yè)相關(guān)人員是ERP軟件實(shí)施的關(guān)鍵因素和骨干力量。那么如何有效的組織和保證這些人高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，由于對企業(yè)來說沒有一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的人，因此一般主要的責(zé)任都要落在實(shí)施商的實(shí)施顧問身上。從企業(yè)來說，由于實(shí)施ERP畢竟是新鮮事務(wù)，各種主客觀條件的限制不可避免的使一部分人感到不知所措。那么對于這些深入其中的人，其定位在那里呢，下面講逐一分析: 首先是企業(yè)的“一把手”。“一把手”需要根據(jù)對ERP軟件實(shí)施的預(yù)期目標(biāo)，制定企業(yè)ERP項(xiàng)目的戰(zhàn)略，然后為之配備人和資金上的資源，親自去推動企業(yè)文化和管理制度的變革。需要注意的是，要對項(xiàng)目言行一致的支持和充分授權(quán)等總體關(guān)鍵控制，要充分了解項(xiàng)目情況，要充分理解團(tuán)隊(duì)和ERP系統(tǒng)，保持系統(tǒng)實(shí)施的穩(wěn)定運(yùn)行。關(guān)注流于形式或事事躬行都會對項(xiàng)目有著很大的負(fù)面影響。總的來說就是制定戰(zhàn)略、指出目標(biāo)、選擇人員、親手協(xié)調(diào)、效果評價(jià)。 其次是企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理，其真正對整個(gè)ERP軟件的實(shí)施過程和結(jié)果負(fù)責(zé)，需要參與實(shí)施方案的討論與確定，實(shí)時(shí)關(guān)注項(xiàng)目的進(jìn)展情況，協(xié)調(diào)軟件供應(yīng)商、實(shí)施商和企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，推進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度?？偟膩碚f要做到理論聯(lián)系實(shí)際、長袖善舞會做人。 然后是企業(yè)相關(guān)部門的部門經(jīng)理，其是ERP軟件實(shí)施的直接受益人，當(dāng)然有的時(shí)候也是項(xiàng)目推進(jìn)的阻力所在。其職責(zé)在于保障人員安排，關(guān)鍵在于各項(xiàng)任務(wù)的完成，目的在于質(zhì)的提升。通過ERP軟件的有效實(shí)施，由于效果的實(shí)際可見，其會發(fā)展成為項(xiàng)目深入推進(jìn)的動力所在。也就是說，經(jīng)過一定的實(shí)施階段，ERP實(shí)施的推進(jìn)力會從項(xiàng)目實(shí)施組轉(zhuǎn)移到中層經(jīng)理上。 項(xiàng)目實(shí)施小組，是一群忠于ERP實(shí)施成功運(yùn)行這一共同目標(biāo)，一起愉快的工作，并形成高質(zhì)量成果的人。從實(shí)際來看，這部分人有的是由企業(yè)業(yè)務(wù)部門抽調(diào)的熟悉各職能部門業(yè)務(wù)的人員和企業(yè)從事信息化的專職人員組成的，或者是由企業(yè)業(yè)務(wù)部門人員兼職和企業(yè)從事信息化的專職人員組成的。項(xiàng)目具體的實(shí)施方案，實(shí)施的推進(jìn)，成果的總結(jié)等都依賴與這部分人的切實(shí)工作。要努力把他們培養(yǎng)成有責(zé)任心、富有 |
| 積極性并且細(xì)心的人，盡量杜絕顯得非常繁忙的大忙人、似乎什么都懂的大狂人、什么也不關(guān)心的冰雪人、不愿意承擔(dān)責(zé)任的太極人和對什么都想挑出毛病的雞蛋里挑骨頭的人。
另外，就是實(shí)施商的實(shí)施顧問。ERP實(shí)施顧問“是把企業(yè)的ERP實(shí)施作為己任，并投入大量的人力和財(cái)力以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的群體”。他們應(yīng)該是不僅精通ERP理論與ERP軟件的使用方法，而且能熟練運(yùn)用項(xiàng)目實(shí)施方法論，能有效處理實(shí)施過程中出現(xiàn)的種種問題，他們是經(jīng)營管理的專家。ERP實(shí)施顧問“要對項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)階段負(fù)責(zé)，以確保要求的運(yùn)作在規(guī)定的時(shí)間里按要求的質(zhì)量水平完成，并使必須參與的人員真正高度有效地參與。”從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來看，實(shí)施顧問需要有很大的一部分精力放在協(xié)調(diào)上述幾種人角色的定位和規(guī)范，確保每種角色的人能夠各司其職。有的時(shí)候，由于項(xiàng)目客觀條件的限制，難以在企業(yè)中找到相應(yīng)的人員去從事上述人員的工作，那么就需要實(shí)施顧問臨時(shí)承擔(dān)這部分的工作。例如這樣的一個(gè)項(xiàng)目，企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的總體進(jìn)度和推進(jìn)沒有問題，但由于自身對ERP的不了解難以對項(xiàng)目的細(xì)節(jié)做準(zhǔn)確的把握，那么對于流程的更改和具體處理邏輯的確定就需要實(shí)施顧問和項(xiàng)目實(shí)施小組做詳細(xì)的討論和決定，而實(shí)施的推進(jìn)使用就可以交給該項(xiàng)目經(jīng)理來處理。又如另外一個(gè)項(xiàng)目，企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理對于具體的業(yè)務(wù)流程非常清楚，但在企業(yè)中的地位相對較低，對于他來說，推進(jìn)其它業(yè)務(wù)部門進(jìn)行流程的更改比較有難度，那么實(shí)施顧問就可以發(fā)揮“外來和尚”的優(yōu)勢，保持與企業(yè)一把手或相關(guān)業(yè)務(wù)部門部門經(jīng)理的良好溝通，積極推進(jìn)項(xiàng)目的順利實(shí)施?？偟膩碚f，實(shí)施顧問不僅要做項(xiàng)目實(shí)施方案的提出者和確定者，而且也要根據(jù)實(shí)際的情況成為強(qiáng)力的或者稍弱的推進(jìn)者，根據(jù)項(xiàng)目推進(jìn)的總體目標(biāo)，相應(yīng)的調(diào)整自己在整個(gè)實(shí)施團(tuán)隊(duì)中的角色定位。 三、基于ERP軟件實(shí)施不同階段的實(shí)施團(tuán)隊(duì)建設(shè) 由于ERP項(xiàng)目實(shí)施周期一般一年左右，比較長，整個(gè)實(shí)施團(tuán)隊(duì)是不斷的處于變化中的，這種變化不僅是團(tuán)隊(duì)成員的變化，還包括團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員意識、知識和能力的變化。作為項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)主要塑造人的實(shí)施商實(shí)施顧問，要根據(jù)整個(gè)團(tuán)隊(duì)所處的不同階段來隨時(shí)關(guān)注團(tuán)隊(duì)建設(shè)，把握團(tuán)隊(duì)的良好發(fā)展氛圍，為ERP項(xiàng)目實(shí)施的整體服務(wù)。 首先是項(xiàng)目準(zhǔn)備、項(xiàng)目培訓(xùn)與業(yè)務(wù)調(diào)研階段。此階段是團(tuán)隊(duì)的組建期，對于實(shí)施顧問來說，要及時(shí)的與企業(yè)“一把手”或企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行溝通，加速項(xiàng)目組成員的確定，盡量明確項(xiàng)目的實(shí)施目標(biāo)，并使之能夠?yàn)槊總€(gè)團(tuán)隊(duì)成員所了解。項(xiàng)目組成員確定后，要盡快熟悉項(xiàng)目組成員，并盡量促進(jìn)項(xiàng)目組成員之間的了解和適應(yīng)，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)信任感，并盡快給項(xiàng)目所有的人包括自身做初期的角色定位。一般情況下，由于各種條件的限制，可能上述的各種角色相應(yīng)的存在一定的薄弱之處，那么實(shí)施顧問要對自身有準(zhǔn)確的定位，定位自身在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中所承擔(dān)的角色，例如如果整個(gè)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目推進(jìn)力度很強(qiáng)(企業(yè)的“一把手”經(jīng)常親自推動，或者企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)中的地位非常強(qiáng)勢)，那么自身在具體的項(xiàng)目推進(jìn)上就沒有必要投入過多的精力，而可以投入更多精力解決具體的問題;而如果企業(yè)中沒有人能夠非常強(qiáng)勢的進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施推進(jìn)，那么實(shí)施顧問以后的很多精力必然將放在與企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)部門經(jīng)理的良好溝通上，以保證項(xiàng)目能順利的開展和逐步推進(jìn)。同時(shí)也要與企業(yè)部門經(jīng)理保持良好的溝通關(guān)系，為后期的實(shí)施打下良好的基礎(chǔ)。此階段由于涉及到具體的業(yè)務(wù)調(diào)研，對于現(xiàn)在的企業(yè)來說，總是存在這樣或那樣的管理問題，有的可能是多年習(xí)慣養(yǎng)成的，有的是由于沒有計(jì)算機(jī)管理手段造成的力不從心，那么在溝通的過程中要非常講究藝術(shù)性。簡單的否定和完全的順從都是可怕的。例如有一個(gè)項(xiàng)目，由于實(shí)施顧問的經(jīng)驗(yàn)非常豐富，在業(yè)務(wù)人員開始介紹自身業(yè)務(wù)的時(shí)候，就迅速的知道了該管理方式存在的問題，而大談特談其管理的混亂等問題，直接地否定了業(yè)務(wù)經(jīng)理的工作，極大打擊了業(yè)務(wù)經(jīng)理積極性，從客觀上讓業(yè)務(wù)經(jīng)理個(gè)人威信造成了極大的損傷。而在后期實(shí)施方案確定和推進(jìn)的過程中，該業(yè)務(wù)經(jīng)理總是從“雞蛋里挑骨頭”的角度去考慮問題和處理問題，對整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展造成了極大的阻礙作用。因此，在此階段，作為實(shí)施顧問，不僅要幫助團(tuán)隊(duì)的組建、加速團(tuán)隊(duì)成員間的彼此熟悉、充分調(diào)動整個(gè)團(tuán)隊(duì)的積極性，而且要迅速的對整個(gè)團(tuán)隊(duì)所有成員做準(zhǔn)確的判斷和定位，同時(shí)確定與關(guān)鍵人員的良好溝通途徑，為后期的實(shí)施推進(jìn)打下良好的基礎(chǔ)。 其次是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、總體解決方案和詳細(xì)解決方案的確定。此階段是團(tuán)隊(duì)的組建期向激蕩期過渡的過程。此時(shí)，成員的積極性 一般非常高，考慮問題還不能從整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的角度，對ERP實(shí)施的期望值也變得越來越高，有的時(shí)候甚至是越來越難以達(dá)到或不切實(shí)際。這時(shí)候需要實(shí)施顧問與企業(yè)“一把手”或企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理保持密切的聯(lián)系，確定切實(shí)可行的實(shí)施方案，并推進(jìn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理。應(yīng)促進(jìn)企業(yè)“一把手”或者企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理的投入盡量大，保證他們能夠積極的參與其中，同時(shí)要對企業(yè)部門經(jīng)理進(jìn)行合理的控制。而對于項(xiàng)目實(shí)施小組成員要加強(qiáng)激勵(lì)、加強(qiáng)培訓(xùn)，促使他們對團(tuán)隊(duì)總體目標(biāo)一致明確和確認(rèn)，盡量消除企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目小組成員的其與實(shí)施商實(shí)施顧問是“各為其主”的思想。逐步建立團(tuán)隊(duì)的行為規(guī)范，例如建立清晰的問題反饋處理流程等，并及時(shí)樹立團(tuán)隊(duì)榜樣，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員所有的工作都以ERP實(shí)施項(xiàng)目總體為出發(fā)點(diǎn)來考慮問題的觀念的形成。
然后是系統(tǒng)完全切換上線(這種情況在實(shí)際中一般比較少)或分步實(shí)施開始。此階段的團(tuán)隊(duì)完全進(jìn)入激蕩期，團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員對于ERP的實(shí)施一般都有自己的看法，成員與成員之間、成員與新工作環(huán)境之間、成員自身新舊觀念之間都存在一定的沖突。原來過高的期望值或者對工作繁重性的認(rèn)識不足等，都造成了團(tuán)隊(duì)積極性一定程度的降低或者沖突的難以調(diào)和等矛盾。此時(shí)軟件上線的總目標(biāo)已經(jīng)明確，只是在達(dá)到的手段和過程等問題存在較大的差異，尤其體現(xiàn)在企業(yè)部門經(jīng)理與項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)理、實(shí)施小組成員、實(shí)施商實(shí)施顧問之間。在此階段，要采取一系列的激勵(lì)和控制手段，使這種沖突發(fā)生在可控的范圍之內(nèi)。一個(gè)有效的手段就是抓住一點(diǎn)爭取全面突破，找一個(gè)企業(yè)長期面臨的而又沒有解決的問題，盡快的做出一定的效果，給整個(gè)團(tuán)隊(duì)樹立信心。同時(shí)對付出大量精力的部門和人員進(jìn)行物質(zhì)或精神上的激勵(lì)。例如有一個(gè)項(xiàng)目，某個(gè)業(yè)務(wù)部門的工作是其它業(yè)務(wù)部門工作的基礎(chǔ)，本身的工作非常繁忙，開始該部們所有人的意識都是“我們?yōu)樗麄僂RP干活，非常累”。對于這種情況，一方面實(shí)施顧問通過與企業(yè)“一把手”的溝通，請老總到該業(yè)務(wù)部門進(jìn)行走訪，給該部門的工作以及時(shí)的肯定和鼓勵(lì)，另一反面，找一個(gè)該部門原來面臨的某一種管理比較混亂的業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范和優(yōu)先解決，使其明確的感受ERP實(shí)施的好處。經(jīng)過一系列的工作，該部門很快就明確，“ERP是為我們的工作服務(wù)的，能給我們的工作帶來極大的好處的”?？傊穗A段，要?jiǎng)訂T一切能夠動員的力量(企業(yè)“一把手”、企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理、企業(yè)部門經(jīng)理等)，采取一系列的激勵(lì)和控制手段，使沖突在可控的范圍內(nèi)充分發(fā)生并使之盡快完成，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)整體凝聚力的加強(qiáng)。 然后是系統(tǒng)逐步并行并正式運(yùn)行。此階段是團(tuán)隊(duì)的規(guī)范期，一般團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系變得比較親密，工作任務(wù)、目標(biāo)都已經(jīng)明確，逐步開始規(guī)范各自的權(quán)利和義務(wù)。此時(shí)的工作重點(diǎn)應(yīng)該是逐步加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任心和權(quán)威性，尤其是企業(yè)實(shí)施小組成員的責(zé)任心和權(quán)威性。此時(shí)企業(yè)“一把手”和企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理主要是對工作進(jìn)度的控制和總體上的推進(jìn)，主要的工作開始有企業(yè)實(shí)施小組開展。從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來看，樹立小組成員在業(yè)務(wù)部門的權(quán)威性很重要，小組成員不能做成為業(yè)務(wù)部門服務(wù)的人員，而應(yīng)該是業(yè)務(wù)指導(dǎo)人員。這就需要進(jìn)一步加強(qiáng)對企業(yè)實(shí)施小組成員思想上和知識上的培養(yǎng)，進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，鼓勵(lì)其分擔(dān)一部分原來由企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)的責(zé)任。實(shí)施顧問對實(shí)施小組成員開始從指導(dǎo)、教導(dǎo)向支持和協(xié)助的轉(zhuǎn)變。 然后是實(shí)施的大規(guī)模展開以及運(yùn)行評估、項(xiàng)目驗(yàn)收以及持續(xù)改善。此階段是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的執(zhí)行期和修整期，此時(shí)要促使每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員學(xué)會思考，主動地協(xié)調(diào)和解決問題。此時(shí)實(shí)施顧問的工作就是適當(dāng)?shù)膶?xiàng)目的實(shí)施加以引導(dǎo)和控制，引導(dǎo)和控制企業(yè)實(shí)施小組能夠根據(jù)制定好的解決方案進(jìn)行規(guī)范的執(zhí)行或在必要的情況下進(jìn)行微調(diào)。另外要加強(qiáng)與企業(yè)“一把手”、企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理和企業(yè)部門經(jīng)理的溝通，保持良好的正式和非正式關(guān)系，促進(jìn)項(xiàng)目持續(xù)健康的發(fā)展。 四、總結(jié) ERP軟件實(shí)施對于企業(yè)來說是個(gè)變革的過程，ERP軟件實(shí)施的效果也是一步一步體現(xiàn)出來的，深層次的功能挖掘和流程規(guī)范真正靠的還是企業(yè)自身的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。實(shí)施商的實(shí)施顧問通過自己的工作，從幫助企業(yè)實(shí)施小組的成立到對實(shí)施小組團(tuán)隊(duì)的建設(shè)進(jìn)行引導(dǎo)，施加自己的影響，留給企業(yè)的將是一個(gè)內(nèi)部充分溝通、工作協(xié)調(diào)、能夠按照ERP的思想獨(dú)立解決問題的優(yōu)秀高效團(tuán)隊(duì)，以此保證企業(yè)通過實(shí)施ERP軟件，提高了其管理水平，并且其管理水平能夠持續(xù)提高。 |
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