?經(jīng)典案例：如何打造「創(chuàng)新增長型領(lǐng)導(dǎo)團隊」
今天和大家分享的主題是： 從一個經(jīng)典案例，揭秘如何打造“創(chuàng)新增長型領(lǐng)導(dǎo)團隊”。 優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，必定是要實現(xiàn)“良性增長”，即追求“高回報率的持續(xù)盈利”。而實現(xiàn)良性增長的關(guān)鍵，在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團隊本身具備增長思維和創(chuàng)新能力。今天，我們就通過解讀一個經(jīng)典的咨詢案例，來揭秘如何快速打造創(chuàng)新增長型領(lǐng)導(dǎo)團隊。經(jīng)典總是經(jīng)久不衰。這是一個非常著名的管理咨詢案例。由世界第一咨詢大師拉姆·查蘭先生主導(dǎo)，服務(wù)的客戶，則是我們非常熟悉的通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)公司。當(dāng)時的通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)公司，是一家以技術(shù)為導(dǎo)向的內(nèi)向型企業(yè)，是典型的非客戶化的思維模式，團隊對市場了解很少，過于關(guān)注本土市場。在西門子、東芝這些強大競爭對手的沖擊下，它曾經(jīng)的輝煌不在，其核心業(yè)務(wù)醫(yī)療診斷成像市場面臨崩潰，商業(yè)前景不容樂觀。雖然并購了兩家公司，但彼此存在著巨大的文化差異。公司CEO特拉尼找到拉姆·查蘭，希望咨詢團隊能幫助他們盡快改變公司陳舊的思維模式，在短時間內(nèi)，建立起一個全新的全球性組織，一個富有進攻性的增長型的全球企業(yè)。拉姆·查蘭咨詢團隊，為此設(shè)計了一套具有突破性的方法，成功解決了企業(yè)變革中存在的問題，促成了全新的決策機制和創(chuàng)新增長思維的形成。這套流程，后來成為企業(yè)文化基因改造的范本，廣泛適用于任何企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革之中。接下來，我們一起解讀這個經(jīng)典的案例，看“創(chuàng)新增長型領(lǐng)導(dǎo)力”是如何打造的。為了便于清晰的理解，我們把這個過程，分成“方案確立”與“方案執(zhí)行”兩個階段，共五個步驟：1.CEO明確愿景方向2.高層工作坊確立增長路徑3.項目啟動：植入全新思維模式和領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)4.項目推進與反饋：在行動中淬煉領(lǐng)導(dǎo)力5.成果展示與承諾：變現(xiàn)的增長思維和創(chuàng)新能力（第1-2步是方案確立階段，第3-5步是方案執(zhí)行階段） 接下來，就和大家一起，從這五個步驟里，看一看“創(chuàng)新增長型領(lǐng)導(dǎo)力”究竟是如何形成的：1第一步CEO明確愿景方向通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)公司的CEO特拉尼，是一位積極強勢的領(lǐng)導(dǎo)，他內(nèi)心渴望市場增長。當(dāng)時，杰克·韋爾奇正授權(quán)他進行公司的全球化。1988年2月份，拉姆·查蘭咨詢團隊4人全部到齊后，與CEO特拉尼會面，從他的愿景出發(fā)，一步步確定了通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)公司的發(fā)展路線。在會議室四面的墻壁上，掛滿了討論的掛紙白板。到第二天討論結(jié)束時，咨詢團隊和特拉尼一起，闡明了有關(guān)市場、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道和戰(zhàn)略的各種假設(shè)，以及經(jīng)營理念和價值理念。特拉尼希望把通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)帶入更大的市場，迅速成為具有全球思維模式、全球領(lǐng)導(dǎo)力，以客戶為驅(qū)動的企業(yè)，能夠迅速實現(xiàn)增長。企業(yè)的使命定位為：成為影像診斷領(lǐng)域無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)者，以實現(xiàn)全球化、成本競爭優(yōu)勢、擴展客戶群、技術(shù)領(lǐng)先增長作為企業(yè)的戰(zhàn)略方向。同時，特拉尼也希望建立快速、靈活、以行動為導(dǎo)向的企業(yè)價值觀。特拉尼認為，在全新的市場和競爭環(huán)境下，企業(yè)中每個人的思考和行動方式，都需要根本性的轉(zhuǎn)變。2第二步高層工作坊確立增長路徑 全球領(lǐng)導(dǎo)力體系的核心，是高層管理團隊。高層領(lǐng)導(dǎo)團隊需要引導(dǎo)整個過程，并努力成為全球領(lǐng)導(dǎo)者的楷模。但是，在咨詢項目啟動時，通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)公司的高層管理者，并未對此做好充分準(zhǔn)備。他們之間存在排斥和隔閡，對于如何獲得持續(xù)的增長，他們并沒有一個共同的愿景。特拉尼要求每位高層管理者，都要完成前期的準(zhǔn)備工作：為《財富》雜志起草一期封面故事，這是關(guān)于通用電氣醫(yī)療公司將如何進行自我變革，并于3年后成為“世界上無可爭議的頭號醫(yī)學(xué)影像公司”的故事。每個人的故事都會分享給咨詢團隊和所有成員。這個環(huán)節(jié)設(shè)計的目的，在于使每位高層領(lǐng)導(dǎo)者都能主動的思考增長的愿景，以及探索自我變革的路徑。之后，在芝加哥郊外的酒店里，咨詢團隊與領(lǐng)導(dǎo)力小組，共同舉行了為期三天的高層工作坊。會議的第一個部分，是討論通用電氣醫(yī)療公司的愿景。在進行了一天有關(guān)愿景的會議之后，團隊成員對經(jīng)營理念和價值理念漸漸達成一致，隨后，他們開始尋找那些關(guān)鍵舉措，以實現(xiàn)增長和變革。小組成員之間的討論，總是非常激烈的，有時候甚至是爭吵。每個小組都會得到來自其他小組的反饋。咨詢顧問會督促所有參與者，以直接、開放、真誠的態(tài)度，給出切實的反饋意見，同時，也給每個小組擬定了詳細的領(lǐng)導(dǎo)力提升目標(biāo)。最終，能夠加速增長實現(xiàn)愿景的7個關(guān)鍵環(huán)節(jié)被識別出來，這包括：以有競爭力的速度研發(fā)新技術(shù)、關(guān)注外部競爭信息并即時共享、定位于全球性的市場和人才發(fā)展、迅速提高產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度等。這些都是實現(xiàn)公司增長和創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的最重要的提案。 3第三步：項目啟動植入全新思維模式和領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo) 公司的最高管理層，將上述確定的7個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)計成了7個不同的項目，并為每個項目挑選好了組員。組員由來自世界各地的55位高層管理者組成，每個項目由6-7位高層管理者負責(zé)。他們自主決定與誰一起工作，并需要思考未來要創(chuàng)建什么樣的組織，希望招募什么樣的團隊等。這些參與項目的高層管理者，成為原來團隊的教練。這意味著他們自己也需要快速提升和成長。新團隊的工作坊，在歐洲舉行，為期一周。為了打破團隊間的溝通和協(xié)作障礙，各個小組在戶外開展了“拓展訓(xùn)練”，組員們一同攀巖，揮灑汗水，充滿著歡笑。在晚上的工作坊時，團隊成員們展現(xiàn)出了更好的合作意愿和合作能力。在接下來幾天的工作坊里，小組成員共同學(xué)習(xí)了公司的全球化愿景和戰(zhàn)略方向，全球化的思維模式和領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)，并正式啟動了項目。在工作坊里，小組成員間也就如何成為更好的全球領(lǐng)導(dǎo)者，進行直言不諱的建議：我認為你需要強化哪些行為？少做哪些行為？保持哪些行為？在工作坊的最后，安排了行動計劃的闡述與反饋環(huán)節(jié)。工作坊里所學(xué)習(xí)和討論的這一切，將成為接下來項目推動實施的重要依據(jù)和思路。 4第四步：項目推進與反饋在行動中淬煉領(lǐng)導(dǎo)力 在接下來5個月的項目準(zhǔn)備期里，這些小組成員的工作是緊張而激烈的。他們通過電話、郵件、視頻會議，不斷反饋信息，制定行動計劃，他們共同努力探索一個全新的領(lǐng)域，不斷迫使自身去超越極限，同時，他們也要兼顧日常的工作。在項目推進中，他們的時間管理能力和團隊管理能力，都在行動中得到鍛煉。文化和個人風(fēng)格的沖突顯然是存在的，一些管理者像牛仔一樣發(fā)號施令，另一些在思索后妄下結(jié)論，還有些管理者暗中觀察，對自身的意見有所保留。但他們都渴望獲得幫助。新的團隊協(xié)作正在這種親密的工作關(guān)系中，在激烈而真誠的對話中逐漸成形。在這個階段中期，項目團隊與咨詢專家，在日本舉行了3天的“反饋工作坊”。每個小組就目前的項目現(xiàn)狀，做15分鐘的演講，包括：項目概述、項目進度、可交付的成果，需要的幫助等。參會的其他人，會給予1-10的評分，1分表示“完全沒有進步”，10分表示“表現(xiàn)完美”。關(guān)于如何進一步提高項目的內(nèi)容和表現(xiàn)形式，每個項目都會得到7輪反饋，每個人都獲得了“嚴厲的愛”的引導(dǎo)，應(yīng)用集體智慧可以解決很多問題。目標(biāo)是獲得集體的勝利，每個人都全心全意的投入了這個過程，他們經(jīng)歷了團隊思考的淬煉，以及彼此觀念的沖突與化解。正是在這種激烈而真誠的對話中，新的積極務(wù)實的企業(yè)基因正在形成。5第五步：成果展示與承諾變現(xiàn)的增長思維和創(chuàng)新能力 6個月后，最后的一個環(huán)節(jié)，是為項目中的每個子項目，制定出實施策略和方案承諾。各項目組在芝加哥高層管理者會議上，呈現(xiàn)了前期的成果。在這次會議上，高層管理者要對實際執(zhí)行哪些項目做出最后的決策，并承諾投入的資源。參與評審的高層管理者，事先閱讀了項目材料，每個小組有20分鐘回顧匯報項目內(nèi)容，并為聽眾擬定好決策事項。參與會議的每一個小組，都需要對其他小組的表現(xiàn)填寫反饋表，從1分-10分進行打分，表示從“我完全不支持”到“我毫無保留的支持”，并對應(yīng)該改進的地方，做詳細的說明。已經(jīng)發(fā)表演講的小組，與CEO特拉尼單獨見面，從項目實施的角度，和CEO做最后的確認。最后，所有人再次聚到一起，召開魚缸會議，CEO特拉尼與最高管理層、每個小組的代表坐在會議室中央的桌子前，其余60人則作為觀眾在場。這是一場真正的管理層會議，與會者系統(tǒng)的陳述所有變革措施，并通過討論解決異議。最后，CEO宣布，這就是我們一致認可的方案。在會議結(jié)束后，舉行了慶祝儀式。至此，首期“全球創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力計劃”圓滿結(jié)束。這個咨詢項目，成功落實了管理層提出的7項關(guān)鍵方案，同時，成功創(chuàng)造了增長型企業(yè)基因和決策模式。在接下來的4年里，通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)公司每年舉行一次“全球領(lǐng)導(dǎo)力計劃”，共有幾百名高層領(lǐng)導(dǎo)者參與其中，成功實施了28個支持持續(xù)增長的子項目。高管團隊形成了根深蒂固的持續(xù)增長思維，更加敢于冒險和嘗試，更關(guān)注客戶需求并作出靈敏反應(yīng)?！叭騽?chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力計劃”的參與者，也成為全球領(lǐng)導(dǎo)者的核心，成為全新價值觀的傳播者和實踐榜樣，他們收獲的領(lǐng)導(dǎo)力和團隊建設(shè)能力，快速滲透影響到整個組織，為通用公司創(chuàng)建了一個具有競爭力的領(lǐng)導(dǎo)團隊標(biāo)桿。
今天和大家分享的主題是： 從一個經(jīng)典案例，揭秘如何打造“創(chuàng)新增長型領(lǐng)導(dǎo)團隊”。
優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，必定是要實現(xiàn)“良性增長”，即追求“高回報率的持續(xù)盈利”。而實現(xiàn)良性增長的關(guān)鍵，在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團隊本身具備增長思維和創(chuàng)新能力。
今天，我們就通過解讀一個經(jīng)典的咨詢案例，來揭秘如何快速打造創(chuàng)新增長型領(lǐng)導(dǎo)團隊。經(jīng)典總是經(jīng)久不衰。這是一個非常著名的管理咨詢案例。由世界第一咨詢大師拉姆·查蘭先生主導(dǎo)，服務(wù)的客戶，則是我們非常熟悉的通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)公司。
當(dāng)時的通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)公司，是一家以技術(shù)為導(dǎo)向的內(nèi)向型企業(yè)，是典型的非客戶化的思維模式，團隊對市場了解很少，過于關(guān)注本土市場。在西門子、東芝這些強大競爭對手的沖擊下，它曾經(jīng)的輝煌不在，其核心業(yè)務(wù)醫(yī)療診斷成像市場面臨崩潰，商業(yè)前景不容樂觀。雖然并購了兩家公司，但彼此存在著巨大的文化差異。公司CEO特拉尼找到拉姆·查蘭，希望咨詢團隊能幫助他們盡快改變公司陳舊的思維模式，在短時間內(nèi)，建立起一個全新的全球性組織，一個富有進攻性的增長型的全球企業(yè)。
拉姆·查蘭咨詢團隊，為此設(shè)計了一套具有突破性的方法，成功解決了企業(yè)變革中存在的問題，促成了全新的決策機制和創(chuàng)新增長思維的形成。這套流程，后來成為企業(yè)文化基因改造的范本，廣泛適用于任何企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革之中。
接下來，我們一起解讀這個經(jīng)典的案例，看“創(chuàng)新增長型領(lǐng)導(dǎo)力”是如何打造的。為了便于清晰的理解，我們把這個過程，分成“方案確立”與“方案執(zhí)行”兩個階段，共五個步驟：
1.CEO明確愿景方向
2.高層工作坊確立增長路徑
3.項目啟動：植入全新思維模式和領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)
4.項目推進與反饋：在行動中淬煉領(lǐng)導(dǎo)力
5.成果展示與承諾：變現(xiàn)的增長思維和創(chuàng)新能力
（第1-2步是方案確立階段，第3-5步是方案執(zhí)行階段）
接下來，就和大家一起，從這五個步驟里，看一看“創(chuàng)新增長型領(lǐng)導(dǎo)力”究竟是如何形成的：
第一步:CEO明確愿景方向
通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)公司的CEO特拉尼，是一位積極強勢的領(lǐng)導(dǎo)，他內(nèi)心渴望市場增長。當(dāng)時，杰克·韋爾奇正授權(quán)他進行公司的全球化。
1988年2月份，拉姆·查蘭咨詢團隊4人全部到齊后，與CEO特拉尼會面，從他的愿景出發(fā)，一步步確定了通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)公司的發(fā)展路線。在會議室四面的墻壁上，掛滿了討論的掛紙白板。到第二天討論結(jié)束時，咨詢團隊和特拉尼一起，闡明了有關(guān)市場、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道和戰(zhàn)略的各種假設(shè)，以及經(jīng)營理念和價值理念。
特拉尼希望把通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)帶入更大的市場，迅速成為具有全球思維模式、全球領(lǐng)導(dǎo)力，以客戶為驅(qū)動的企業(yè)，能夠迅速實現(xiàn)增長。企業(yè)的使命定位為：成為影像診斷領(lǐng)域無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)者，以實現(xiàn)全球化、成本競爭優(yōu)勢、擴展客戶群、技術(shù)領(lǐng)先增長作為企業(yè)的戰(zhàn)略方向。同時，特拉尼也希望建立快速、靈活、以行動為導(dǎo)向的企業(yè)價值觀。特拉尼認為，在全新的市場和競爭環(huán)境下，企業(yè)中每個人的思考和行動方式，都需要根本性的轉(zhuǎn)變。
第二步:高層工作坊確立增長路徑
全球領(lǐng)導(dǎo)力體系的核心，是高層管理團隊。高層領(lǐng)導(dǎo)團隊需要引導(dǎo)整個過程，并努力成為全球領(lǐng)導(dǎo)者的楷模。但是，在咨詢項目啟動時，通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)公司的高層管理者，并未對此做好充分準(zhǔn)備。他們之間存在排斥和隔閡，對于如何獲得持續(xù)的增長，他們并沒有一個共同的愿景。
特拉尼要求每位高層管理者，都要完成前期的準(zhǔn)備工作：為《財富》雜志起草一期封面故事，這是關(guān)于通用電氣醫(yī)療公司將如何進行自我變革，并于3年后成為“世界上無可爭議的頭號醫(yī)學(xué)影像公司”的故事。每個人的故事都會分享給咨詢團隊和所有成員。這個環(huán)節(jié)設(shè)計的目的，在于使每位高層領(lǐng)導(dǎo)者都能主動的思考增長的愿景，以及探索自我變革的路徑。
之后，在芝加哥郊外的酒店里，咨詢團隊與領(lǐng)導(dǎo)力小組，共同舉行了為期三天的高層工作坊。會議的第一個部分，是討論通用電氣醫(yī)療公司的愿景。在進行了一天有關(guān)愿景的會議之后，團隊成員對經(jīng)營理念和價值理念漸漸達成一致，隨后，他們開始尋找那些關(guān)鍵舉措，以實現(xiàn)增長和變革。
小組成員之間的討論，總是非常激烈的，有時候甚至是爭吵。每個小組都會得到來自其他小組的反饋。咨詢顧問會督促所有參與者，以直接、開放、真誠的態(tài)度，給出切實的反饋意見，同時，也給每個小組擬定了詳細的領(lǐng)導(dǎo)力提升目標(biāo)。
最終，能夠加速增長實現(xiàn)愿景的7個關(guān)鍵環(huán)節(jié)被識別出來，這包括：以有競爭力的速度研發(fā)新技術(shù)、關(guān)注外部競爭信息并即時共享、定位于全球性的市場和人才發(fā)展、迅速提高產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度等。
這些都是實現(xiàn)公司增長和創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的最重要的提案。
第三步：項目啟動植入全新思維模式和領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)
公司的最高管理層，將上述確定的7個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)計成了7個不同的項目，并為每個項目挑選好了組員。組員由來自世界各地的55位高層管理者組成，每個項目由6-7位高層管理者負責(zé)。他們自主決定與誰一起工作，并需要思考未來要創(chuàng)建什么樣的組織，希望招募什么樣的團隊等。這些參與項目的高層管理者，成為原來團隊的教練。這意味著他們自己也需要快速提升和成長。
新團隊的工作坊，在歐洲舉行，為期一周。為了打破團隊間的溝通和協(xié)作障礙，各個小組在戶外開展了“拓展訓(xùn)練”，組員們一同攀巖，揮灑汗水，充滿著歡笑。在晚上的工作坊時，團隊成員們展現(xiàn)出了更好的合作意愿和合作能力。
在接下來幾天的工作坊里，小組成員共同學(xué)習(xí)了公司的全球化愿景和戰(zhàn)略方向，全球化的思維模式和領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)，并正式啟動了項目。在工作坊里，小組成員間也就如何成為更好的全球領(lǐng)導(dǎo)者，進行直言不諱的建議：我認為你需要強化哪些行為？少做哪些行為？保持哪些行為？
在工作坊的最后，安排了行動計劃的闡述與反饋環(huán)節(jié)。工作坊里所學(xué)習(xí)和討論的這一切，將成為接下來項目推動實施的重要依據(jù)和思路。
第四步：項目推進與反饋,在行動中淬煉領(lǐng)導(dǎo)力
在接下來5個月的項目準(zhǔn)備期里，這些小組成員的工作是緊張而激烈的。他們通過電話、郵件、視頻會議，不斷反饋信息，制定行動計劃，他們共同努力探索一個全新的領(lǐng)域，不斷迫使自身去超越極限，同時，他們也要兼顧日常的工作。在項目推進中，他們的時間管理能力和團隊管理能力，都在行動中得到鍛煉。
文化和個人風(fēng)格的沖突顯然是存在的，一些管理者像牛仔一樣發(fā)號施令，另一些在思索后妄下結(jié)論，還有些管理者暗中觀察，對自身的意見有所保留。但他們都渴望獲得幫助。新的團隊協(xié)作正在這種親密的工作關(guān)系中，在激烈而真誠的對話中逐漸成形。
在這個階段中期，項目團隊與咨詢專家，在日本舉行了3天的“反饋工作坊”。
每個小組就目前的項目現(xiàn)狀，做15分鐘的演講，包括：項目概述、項目進度、可交付的成果，需要的幫助等。參會的其他人，會給予1-10的評分，1分表示“完全沒有進步”，10分表示“表現(xiàn)完美”。
關(guān)于如何進一步提高項目的內(nèi)容和表現(xiàn)形式，每個項目都會得到7輪反饋，每個人都獲得了“嚴厲的愛”的引導(dǎo)，應(yīng)用集體智慧可以解決很多問題。目標(biāo)是獲得集體的勝利，每個人都全心全意的投入了這個過程，他們經(jīng)歷了團隊思考的淬煉，以及彼此觀念的沖突與化解。正是在這種激烈而真誠的對話中，新的積極務(wù)實的企業(yè)基因正在形成。
第五步：成果展示與承諾,變現(xiàn)的增長思維和創(chuàng)新能力
6個月后，最后的一個環(huán)節(jié)，是為項目中的每個子項目，制定出實施策略和方案承諾。
各項目組在芝加哥高層管理者會議上，呈現(xiàn)了前期的成果。在這次會議上，高層管理者要對實際執(zhí)行哪些項目做出最后的決策，并承諾投入的資源。參與評審的高層管理者，事先閱讀了項目材料，每個小組有20分鐘回顧匯報項目內(nèi)容，并為聽眾擬定好決策事項。參與會議的每一個小組，都需要對其他小組的表現(xiàn)填寫反饋表，從1分-10分進行打分，表示從“我完全不支持”到“我毫無保留的支持”，并對應(yīng)該改進的地方，做詳細的說明。
已經(jīng)發(fā)表演講的小組，與CEO特拉尼單獨見面，從項目實施的角度，和CEO做最后的確認。最后，所有人再次聚到一起，召開魚缸會議，CEO特拉尼與最高管理層、每個小組的代表坐在會議室中央的桌子前，其余60人則作為觀眾在場。這是一場真正的管理層會議，與會者系統(tǒng)的陳述所有變革措施，并通過討論解決異議。最后，CEO宣布，這就是我們一致認可的方案。在會議結(jié)束后，舉行了慶祝儀式。
至此，首期“全球創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力計劃”圓滿結(jié)束。這個咨詢項目，成功落實了管理層提出的7項關(guān)鍵方案，同時，成功創(chuàng)造了增長型企業(yè)基因和決策模式。在接下來的4年里，通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)公司每年舉行一次“全球領(lǐng)導(dǎo)力計劃”，共有幾百名高層領(lǐng)導(dǎo)者參與其中，成功實施了28個支持持續(xù)增長的子項目。
高管團隊形成了根深蒂固的持續(xù)增長思維，更加敢于冒險和嘗試，更關(guān)注客戶需求并作出靈敏反應(yīng)?！叭騽?chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力計劃”的參與者，也成為全球領(lǐng)導(dǎo)者的核心，成為全新價值觀的傳播者和實踐榜樣，他們收獲的領(lǐng)導(dǎo)力和團隊建設(shè)能力，快速滲透影響到整個組織，為通用公司創(chuàng)建了一個具有競爭力的領(lǐng)導(dǎo)團隊標(biāo)桿。
作者：張海英--同心動力咨詢經(jīng)理
來源：同心動力管理V視角（ID: topduty）
