新說(shuō)法——財(cái)資管理？
企業(yè)財(cái)資管理，從字面意思來(lái)看，代表著對(duì)企業(yè)資金的保值、增值以及資金運(yùn)作效率的管理，理應(yīng)是財(cái)務(wù)部門(mén)的重要職能，用通俗的話就是“錢(qián)生錢(qián)——安全的使用資金、降低資金的使用成本、提高資金的利用率和周轉(zhuǎn)率，提高資金收益、控制營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)”，本質(zhì)是經(jīng)營(yíng)集團(tuán)現(xiàn)金流的管理體系，以資金頭寸的管理為核心，圍繞整個(gè)集團(tuán)的統(tǒng)籌管理，“統(tǒng)貸統(tǒng)還、統(tǒng)收統(tǒng)支、統(tǒng)一銀行關(guān)系”。例如成立資金中心、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行進(jìn)而對(duì)整體的資金進(jìn)行管理，甚至成立財(cái)務(wù)公司解決跨法人統(tǒng)籌資金問(wèn)題等，在輔以共享服務(wù)中心將會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中化處理，達(dá)到整體高效低成本低消耗的運(yùn)作。
資金管理這是很多企業(yè)都在面對(duì)的難題，也是內(nèi)部管理爭(zhēng)論的焦點(diǎn)，一個(gè)不容忽視的現(xiàn)狀是，企業(yè)管理者往往就資金流本身而看營(yíng)運(yùn)資金管理，視野局限在某些具體環(huán)節(jié)，只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)運(yùn)資金管理花費(fèi)的力氣很大，收效卻很小，一些看似成功的方法和經(jīng)驗(yàn)移植過(guò)來(lái)以后也并不盡如人意。
劉永好曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話，大致意思是：打工是一分一分地掙，開(kāi)公司是一毛一毛地掙，用錢(qián)賺錢(qián)是十塊十塊地掙，作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革的見(jiàn)證者和參與者、杰出的企業(yè)家，他的這番話，是出自經(jīng)驗(yàn)之談。但重要的事情未必就能夠得到足夠重視，大力提倡的往往是企業(yè)最缺的，資金管理在中國(guó)企業(yè)中的啟蒙和發(fā)展就在經(jīng)歷這樣一個(gè)階段。
“財(cái)資管理”的概念近兩年開(kāi)始進(jìn)入國(guó)人的視野，但“財(cái)資管理（Treasury Management）”在國(guó)外已運(yùn)用嫻熟，在外資企業(yè)往往會(huì)有對(duì)應(yīng)的財(cái)資管理部門(mén)，只是名稱各異，國(guó)內(nèi)大型企業(yè)也有對(duì)應(yīng)的職能崗位，隨越來(lái)越多外企財(cái)總以及投行精英加入中國(guó)企業(yè)，尤其是民營(yíng)大型企業(yè)財(cái)務(wù)管理的行列，所謂“財(cái)資管理”其職能早已不罕見(jiàn)，只是相對(duì)比較松散或各司其職缺少一種整體的大局觀，常見(jiàn)有“融資”、“現(xiàn)金管理”、“資產(chǎn)管理”、“企業(yè)理財(cái)”、“風(fēng)險(xiǎn)管理”等名字。
日前，安越采訪了積極推動(dòng)企業(yè)“財(cái)資管理”與信息化結(jié)合的胡淳一先生，他曾為多家企業(yè)資金管理系統(tǒng)建設(shè)提供服務(wù)，希望他就所接觸企業(yè)一些資金方面共性的問(wèn)題提供通俗的分享，讓我們對(duì)企業(yè)財(cái)資管理有一個(gè)更為清晰的認(rèn)識(shí)，并且對(duì)企業(yè)“用資本創(chuàng)造價(jià)值”的方法進(jìn)行進(jìn)一步的探討。
國(guó)情現(xiàn)狀
對(duì)于資金管理，國(guó)內(nèi)不少企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況——融資唯一來(lái)源就是貸款，閑置資金的主要處理就是存款或繼續(xù)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，分子公司資金往來(lái)很多：有的缺錢(qián)，有的守著自己的“小金庫(kù)”缺乏更好的管理與應(yīng)用……，有一些優(yōu)秀的CFO、老板認(rèn)識(shí)到這樣的問(wèn)題，但由于這方面的改善會(huì)花費(fèi)太大精力，有不少企業(yè)、財(cái)總沒(méi)有意識(shí)、也沒(méi)有能力去做出改變。
在胡淳一看來(lái)，這種狀況是與中國(guó)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系密切相關(guān)的。目前中國(guó)是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)演變而來(lái)的單一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系，而在西方發(fā)達(dá)國(guó)家是同時(shí)擁有兩個(gè)體系的，即財(cái)資管理體系和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系，這兩個(gè)體系的職能分工不同，前者是以資金管理為主，后者則是在會(huì)計(jì)、成本、稅務(wù)、審計(jì)等領(lǐng)域。“中國(guó)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系實(shí)際上相當(dāng)于后者，但真正能發(fā)揮利潤(rùn)中心作用的是財(cái)資管理，在國(guó)外財(cái)資從業(yè)人員是會(huì)計(jì)的兩倍，高級(jí)從業(yè)者收入年薪可達(dá)千萬(wàn)”，胡淳一說(shuō)。
中國(guó)從大學(xué)的課程設(shè)置就有偏差，造成了這方面人才的匱乏和研究的滯后，很多企業(yè)對(duì)資金管理還停留在很淺的層次。對(duì)于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)運(yùn)作來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)人員只要把賬目做清楚就能夠交差了，再進(jìn)一步就是降低經(jīng)營(yíng)成本、控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等，更多地還是停留在怎么把業(yè)務(wù)體系理順，對(duì)現(xiàn)金流本身考慮得很少。但是市場(chǎng)運(yùn)作瞬息萬(wàn)變，企業(yè)隨時(shí)要做各種各樣的調(diào)整，資金的時(shí)間價(jià)值日益凸顯，這時(shí)候現(xiàn)金流的管理就顯得非常重要。
價(jià)值幾何？
企業(yè)存在的意義在于逐利，因此根據(jù)賺取利潤(rùn)的方式可以把企業(yè)分為兩類(lèi)：只靠業(yè)務(wù)體系賺錢(qián)的企業(yè)和同時(shí)靠錢(qián)生錢(qián)的企業(yè)，當(dāng)然，這里的企業(yè)指的是不包括金融企業(yè)在內(nèi)的一般企業(yè)。如果一個(gè)企業(yè)只能靠純業(yè)務(wù)體系去賺錢(qián)，那么盈利的空間就有限，而且一旦市場(chǎng)環(huán)境不利，利潤(rùn)率降低，企業(yè)生存狀況就會(huì)變?cè)?，這顯然不是一個(gè)理想的狀態(tài)。“企業(yè)發(fā)展要好，必須有良好的造血功能，而現(xiàn)在整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度減緩和企業(yè)的創(chuàng)新能力不足，根本上還是因?yàn)槠髽I(yè)自身造血能力不足”，胡淳一說(shuō)。
好的資金流管理，不僅使得資金運(yùn)作收益成為企業(yè)利潤(rùn)的重要組成部分，甚至可能顛覆傳統(tǒng)的商業(yè)判斷。這樣的案例越來(lái)越多，在傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)都屢見(jiàn)不鮮。舉個(gè)例子，飛利浦是家喻戶曉的家電品牌，但又多少人知道其純業(yè)務(wù)體系只有3.5-3.8%的利潤(rùn)率，而資金業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率是35-40%，這一其塊是它最重要的生財(cái)之源。再比如國(guó)內(nèi)的中聯(lián)重科，2013年總?cè)谫Y規(guī)模是200億，但是資金成本卻是負(fù)數(shù)，這是因?yàn)樗鼜你y行貸款的成本小于用這些錢(qián)去賺取的利潤(rùn)。還有這兩年比較熱門(mén)的小米手機(jī)，銷(xiāo)售價(jià)格是1999，但所有成本加起來(lái)是2300，如果按照傳統(tǒng)商業(yè)思維這就是虧本的買(mǎi)賣(mài)，不能做的。但是截止到6月底，2014年小米手機(jī)已經(jīng)銷(xiāo)售了2600萬(wàn)臺(tái)，都是即時(shí)付款的，這些錢(qián)流入到企業(yè)，每個(gè)月是上百億的規(guī)模，而它跟供應(yīng)商的賬期是6個(gè)月，這樣利用這段時(shí)間就可以用資金去賺取利潤(rùn)，這才是小米真正的盈利所在。
這樣的企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流的公司，而更多的企業(yè)還是在經(jīng)營(yíng)毛利和純利潤(rùn)。我們知道，毛利是合同總收入減去總支出的差額，無(wú)論大小，這個(gè)錢(qián)實(shí)際上很早就投進(jìn)去了，很晚才能收回來(lái)，尤其是某些業(yè)務(wù)周期長(zhǎng)的企業(yè)，這部分占用資金所產(chǎn)生收益的效率其實(shí)并不高。“毛利并不是可支配資金，把毛利作為考核指標(biāo)只能是年終績(jī)效的一種考核，企業(yè)日常真正要經(jīng)營(yíng)的是現(xiàn)金流”，胡淳一說(shuō)。所以，作為企業(yè)必須要思考怎樣提高資金效率、提升收益，并以此來(lái)解決一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，建立供應(yīng)鏈體系，可融資資產(chǎn)體系……，將財(cái)資管理融入企業(yè)的商業(yè)模式中去。目前中國(guó)企業(yè)這方面整體還是有很大缺失的，要改變這個(gè)現(xiàn)狀，有兩條路，一是從高校開(kāi)始培養(yǎng)，但是周期比較長(zhǎng)，另一個(gè)就是改變企業(yè)管理者們的思維，重新去看待財(cái)務(wù)管理，一旦企業(yè)開(kāi)始探索和實(shí)踐，優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)就可以快速地復(fù)制，從而加快這個(gè)行業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。
胡淳一介紹說(shuō)，目前某些做得好的企業(yè)可以充分利用不同國(guó)家地區(qū)間的時(shí)差來(lái)調(diào)撥資金，用同一筆錢(qián)讓幾個(gè)國(guó)家的工廠維持運(yùn)行，幾乎沒(méi)有資金沉淀。再比如阿里巴巴的資金規(guī)模很大，法人單位幾十個(gè)，賬戶上千個(gè)，財(cái)資管理非常重要，同時(shí)也有不小的難度。為此他們專(zhuān)門(mén)成立了兩個(gè)部門(mén)——投資部和低風(fēng)險(xiǎn)流動(dòng)性理財(cái)部，投資部就是把長(zhǎng)時(shí)期確定不用的錢(qián)去做長(zhǎng)期投資組合，低風(fēng)險(xiǎn)流動(dòng)性理財(cái)部則是把每天營(yíng)運(yùn)中的資金分拆出不同周期，然后進(jìn)行一些短期的理財(cái)，保持資金的流動(dòng)性。通過(guò)配備專(zhuān)門(mén)的資源，用專(zhuān)業(yè)的人員、科學(xué)的方法，阿里巴巴利用財(cái)資管理取得了巨大的收益。
如何實(shí)現(xiàn)？
對(duì)于做好財(cái)資管理的路徑，胡淳一也給出了一些建議：首先，作為企業(yè)要清楚地掌握自己的資金基本情況，并盡可能提高獲取數(shù)據(jù)的及時(shí)性。很多企業(yè)是靠人工加班加點(diǎn)去算，但更合理的方式是依靠信息系統(tǒng)。其次，是努力做到對(duì)所有的支出都能夠預(yù)警，能夠以授權(quán)的方式來(lái)把控，避免資金風(fēng)險(xiǎn)。接下來(lái)，企業(yè)可以把銀行的關(guān)系進(jìn)行合理的管理，把分散的資源進(jìn)行整合，達(dá)成整體戰(zhàn)略合作，而不是讓下屬企業(yè)自收自支，自我把握平衡。具體來(lái)說(shuō)，可通過(guò)信息系統(tǒng)隨時(shí)隨地知道資金的運(yùn)行狀況，通過(guò)合作銀行的規(guī)劃，把業(yè)務(wù)再次劃分匹配到不同銀行，既可獲得更大政策優(yōu)惠，又可獲得銀行對(duì)大客戶服務(wù)的提升，諸如業(yè)務(wù)的處理周期，實(shí)現(xiàn)7*24小時(shí)的服務(wù)，提升整體效益。還可以建立內(nèi)部銀行，通過(guò)內(nèi)部存量資金的流通，不僅降低了下屬公司的資金成本，總部還可以收取相應(yīng)的利差?！斑@些只是一些保守的方式，但已經(jīng)能夠產(chǎn)生很大的收益”，胡淳一說(shuō)。
對(duì)于有的企業(yè)因?yàn)殂y行貸款負(fù)擔(dān)過(guò)重而入不敷出的問(wèn)題，胡淳一認(rèn)為，融資有幾類(lèi)，流動(dòng)性融資、股權(quán)融資和直接融資，選擇何種方式，要綜合考慮企業(yè)所處行業(yè)和發(fā)展?fàn)顟B(tài)。流動(dòng)性融資源于業(yè)務(wù)自身的波動(dòng)和周期產(chǎn)生的短期資金缺口，可以通過(guò)銀行來(lái)解決，常見(jiàn)的就是1年期貸款。但有些事情，比如企業(yè)要進(jìn)入房地產(chǎn)，一旦進(jìn)去至少得5年，銀行融資是有期限的，這樣風(fēng)險(xiǎn)是很大的。所以這種業(yè)務(wù)最好是通過(guò)股權(quán)融資去解決，融資要與企業(yè)特征匹配，考慮合適的融資渠道和結(jié)構(gòu)。
不同企業(yè)資金流動(dòng)性特點(diǎn)不同，那么怎么找到這個(gè)特點(diǎn)從而去把握呢？他提到一個(gè)畫(huà)資金流動(dòng)性路徑圖的辦法。簡(jiǎn)單來(lái)講，不同企業(yè)的商業(yè)模式和管理水平是不同的，對(duì)于“錢(qián)怎么進(jìn)來(lái)”，“怎么出去”，“進(jìn)來(lái)的渠道有哪些”，“內(nèi)部流動(dòng)是怎樣的”等，這些情況能夠摸得清清楚楚之后，再去看哪個(gè)節(jié)點(diǎn)是可以優(yōu)化的。比如有一家紡織機(jī)械企業(yè)，年收入38個(gè)億，貸款要30多個(gè)億，這個(gè)融資比例是非常高的，原因是什么呢？企業(yè)毛利很高，但是收款周期很長(zhǎng)，要按照簽合同、交付安裝、試運(yùn)行等多個(gè)環(huán)節(jié)逐步收款，時(shí)間拖得很長(zhǎng)。所以在他的建議下對(duì)方和銀行做一個(gè)買(mǎi)方信貸，企業(yè)提供擔(dān)保讓客戶購(gòu)買(mǎi)自己的產(chǎn)品，然后由銀行一次性把錢(qián)付給企業(yè)。這樣企業(yè)是有一定風(fēng)險(xiǎn)的，所以可以同時(shí)成立一個(gè)融資租賃公司，如果客戶最終不能支付就把設(shè)備收回再租給別人，這樣就可以把風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避掉。一年后這家企業(yè)一分錢(qián)貸款都沒(méi)有，還有三十億存款。
企業(yè)融資還要考慮所處的發(fā)展階段。企業(yè)發(fā)展有三個(gè)階段：第一個(gè)階段生存期，第二是管理優(yōu)化，向管理要績(jī)效，用流程對(duì)接服務(wù)，第三個(gè)階段是玩資金，向資金要效益。“對(duì)于第一和第二階段的企業(yè)，可以先從控制資金的付款節(jié)奏來(lái)嘗試，是不是可以集中支付，然后考慮用資金來(lái)做一些事情”，胡淳一說(shuō)。
在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊下，預(yù)計(jì)當(dāng)下和未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)期經(jīng)濟(jì)都將處于緩慢增長(zhǎng)，在沒(méi)有高速增長(zhǎng)支撐的情況下，越來(lái)越多的企業(yè)，尤其是中小民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始抱怨融資困難，融資問(wèn)題甚至被認(rèn)為是這些企業(yè)發(fā)展最大的瓶頸，但殊不知在進(jìn)行外部融資之前先要管理好自己的資金，看似平淡無(wú)奇的資金流或許有很大空間可以挖掘。這是企業(yè)面臨的一道坎，同樣也是管理者們創(chuàng)新提升的一個(gè)機(jī)遇。目前這個(gè)領(lǐng)域還缺少現(xiàn)成的書(shū)籍和資料，因?yàn)閲?guó)內(nèi)這方面的研究還很少。安越和其他業(yè)內(nèi)同仁也期望能夠通過(guò)對(duì)于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，在這方面發(fā)揮一些作用。如果這些企業(yè)家和財(cái)務(wù)總監(jiān)們能夠具備相應(yīng)的思維和方法，那么不僅企業(yè)會(huì)獲得更好的發(fā)展，作為經(jīng)濟(jì)主體反過(guò)來(lái)也會(huì)刺激金融體系的發(fā)展，屆時(shí)銀行可以不光是盯著存貸款，社保資金也可以得到很好地保值增值，整個(gè)社會(huì)的“存量”得以盤(pán)活，中國(guó)經(jīng)濟(jì)將進(jìn)入一個(gè)更為健康的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。
聯(lián)系客服
