如果你拿起一本國外管理書籍，沒準是“績效管理”的題目，或者可能是“成本管理”的題目，不管是什么，都不難找到一個專門的章節(jié):關(guān)于這本書主題的若干誤區(qū)。同樣，國內(nèi)的企業(yè)信息化理念傳播也存在著誤區(qū)。真理和謬誤，往往就是一對鄰居。
“甲方咨詢”的出現(xiàn)背景
隨著國內(nèi)企業(yè)信息化的總體趨勢從不成熟走向成熟，越來越多的企業(yè)提出這樣一種需求:希望在考慮eHR等系統(tǒng)的應(yīng)用建設(shè)時，能夠找到一個真正了解信息化應(yīng)用、了解企業(yè)、能夠為企業(yè)長遠整體考慮的參謀和助手。這引發(fā)出“甲方咨詢”的服務(wù)方式:為了解決企業(yè)“甲方”和廠商、實施公司“乙方”的信息不對稱關(guān)系，推動企業(yè)與實施服務(wù)方的溝通與雙贏，為企業(yè)提供信息化應(yīng)用的系列定制培訓、IT規(guī)劃、產(chǎn)品選型、過程控制、效果評估等專業(yè)服務(wù)，切實協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)管理提升和信息化建設(shè)，從而取得收益。
但是，在對“甲方咨詢”的認識上，也存在著一些誤區(qū)，這些誤區(qū)使企業(yè)在做出 信息化應(yīng)用和實施決策時顯得猶疑和遲緩。
誤區(qū)1:選擇甲方咨詢就是選擇監(jiān)理服務(wù)。
走出誤區(qū):信息化項目的風險不在于事后的評價，而在于項目全過程的管理和控制。如果只是實施過程中簡單的監(jiān)督和指導，是難以有效地減少企業(yè)與咨詢公司信息不對稱的情況，也難以真正降低信息化應(yīng)用過程中的風險。
信息化項目的風險不僅僅是來自于項目的實施過程。如果在一開始就選擇了一個錯誤的軟件或者一個實力不強的服務(wù)公司，那么找再好的監(jiān)理也不能降低項目的實施風險。因此甲方咨詢更強調(diào)的是企業(yè)信息化應(yīng)用的全程參謀作用，包括項目的規(guī)劃、需求的分析、軟件和實施伙伴的選擇、項目實施過程的輔助管理、項目實施之后的效果評估等。
在項目的啟動之前，甲方咨詢通過對企業(yè)的業(yè)務(wù)需求進行調(diào)研分析，來確定項目的范圍和目標。此外甲方咨詢還對企業(yè)的人員、業(yè)務(wù)、資金、項目管理等方面進行全面評估來分析企業(yè)現(xiàn)在所面臨的實施風險在哪里，應(yīng)該從哪些方面來加強和提高。
項目實施過程中，甲方咨詢通過項目管理工具，依據(jù)國際項目管理協(xié)會通用的項目管理方法，對實施進度、風險管理、溝通管理、文檔管理、質(zhì)量控制等一些環(huán)節(jié)進行輔助管理，以降低企業(yè)在信息化實施過程中的風險，協(xié)助企業(yè)和實施公司改善實施過程中的項目管理。
項目實施之后，甲方咨詢還會結(jié)合對項目啟動前、項目啟動過程中、項目結(jié)束之后的各個階段的情況來評估項目的實施效果，并提出企業(yè)未來優(yōu)化的方向和實施計劃。
可見，甲方咨詢絕不是簡單的等同于項目實施過程的監(jiān)理。監(jiān)理是按照一定的標準和規(guī)范來進行考核和監(jiān)督實施公司的工作，但是在信息系統(tǒng)的實施過程中，不論是國際上，還是國內(nèi)都沒有一套像建筑行業(yè)那樣可以量化的標準和規(guī)范供企業(yè)和實施公司進行參考。因為企業(yè)的實際情況是千差萬別的，不可能在管理上有一概而論的標準。因此，甲方咨詢在項目的實施過程中不是一個評判者的身份，而更多的是企業(yè)的參謀，是協(xié)助企業(yè)和實施公司進行溝通的橋梁，協(xié)助雙方在項目實施過程中改進雙方的項目管理，降低項目風險。
誤區(qū)2:企業(yè)信息化應(yīng)用，比如eHR，關(guān)鍵在于實施公司。實施公司如果好，就沒有必要請甲方咨詢;實施公司如果不好，請甲方咨詢也無濟于事。
走出誤區(qū):企業(yè)信息化成功應(yīng)用的關(guān)鍵在于企業(yè)自身，如果把成功的希望完全寄托于實施公司，那么這一想法本身就已經(jīng)給信息化的進展埋下了隱患。
企業(yè)信息化的成敗，最為重要的并不是軟件的先進性和實施公司的服務(wù)能力，而是企業(yè)自身的素質(zhì)、經(jīng)驗和技能是否足以實現(xiàn)管理與信息化的同步提升。也就是說，當企業(yè)在為ERP是否能夠成功而焦慮、忐忑不安的時候，首先應(yīng)該問自己一個問題:“企業(yè)自身做好準備了嗎?”這種準備包括企業(yè)內(nèi)部對信息化的認知和理解程度、對相關(guān)軟件行業(yè)和咨詢行業(yè)的了解程度、對項目實施過程的控制能力如何?？v觀信息化應(yīng)用成功的企業(yè)，關(guān)鍵的一點在于企業(yè)對于信息化知識和咨詢行業(yè)具備深入的了解，而且企業(yè)在著手實施項目之初，就深刻地認識到自己才是項目實施的主人。
走出誤區(qū):沒有人能在項目開始時就確保成功，成熟的企業(yè)正視風險、從容應(yīng)對、穩(wěn)步走向成功。
信息化應(yīng)用涉及企業(yè)多個部門，需要調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的多種資源。更重要的一點是，信息化應(yīng)用作為一個項目而言，在實施應(yīng)用過程中也一定存在各種各樣的風險，需要進行風險管理。沒有人能在項目開始時就確保成功，甲方咨詢顧問作為企業(yè)的參謀不能開出這個空頭支票，軟件產(chǎn)品公司、實施公司也不能放棄職業(yè)道德做出不切實際的過度承諾、給項目遺留一系列后患。信息化應(yīng)用的成功不是“保證出來”的，是通過企業(yè)各項工作的到位、軟件公司產(chǎn)品各種性能的到位、實施公司各項服務(wù)的到位“一步步做出來”的。甲方咨詢的提供者在服務(wù)過程中并不是提供某個具體產(chǎn)品的代理銷售或者實施服務(wù)，而是通過對ERP/CRM/SCM等系統(tǒng)應(yīng)用的長期市場跟蹤，廣泛的分析和研究各種產(chǎn)品的特性以及各行業(yè)信息化應(yīng)用的成敗案例，根據(jù)企業(yè)的實際情況提供中立、中肯的意見。甲方咨詢顧問在項目團隊中發(fā)揮的是企業(yè)方面的參謀作用，這種參謀作用決定了甲方咨詢不是刻意地幫助甲方打壓乙方，而是作為一支有經(jīng)驗的專業(yè)力量補充到甲方的項目團隊中，為企業(yè)提供恰當?shù)囊庖?、協(xié)助甲方明晰項目需求、認識項目風險、提高企業(yè)認知程度、促進達成共識，并通過檢查實施公司對項目承諾的重視和落實程度，來推動企業(yè)方和實施方達成雙贏局面，推動項目的成功。
誤區(qū)4:“甲方咨詢國外沒有”。
走出誤區(qū):相對于國外企業(yè)，國內(nèi)企業(yè)更需要甲方咨詢。
在國內(nèi)開展某項信息化實踐之前，首先參考一下國外的實踐歷史和經(jīng)驗，這種做法是有一定道理的，國外企業(yè)的信息化發(fā)展領(lǐng)先于我們國家，我們可以在參考國外的基礎(chǔ)上走出更加適合于中國企業(yè)的道路。一方面，我們看到，國外存在APICS、Gartner等信息化權(quán)威機構(gòu)，為國外企業(yè)的信息化發(fā)展常年提供各種專家服務(wù)。 世界500強中的很多企業(yè)都已經(jīng)和這些機構(gòu)建立了穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，這些信息化權(quán)威機構(gòu)為企業(yè)提供各種專家服務(wù)，從信息化應(yīng)用的發(fā)展趨勢的分析判斷，到企業(yè)信息化規(guī)劃的制訂和具體應(yīng)用系統(tǒng)的選擇，等等。
相對于國外企業(yè)而言，國內(nèi)企業(yè)信息化應(yīng)用成熟度普遍偏低。絕大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部，特別是企業(yè)的高層管理人員，缺乏對信息化應(yīng)用的相關(guān)知識和深入理解。因此，在企業(yè)需要對自身的信息化應(yīng)用方向做出明確抉擇的時候，往往感覺到有難度。此外，國內(nèi)軟件商和實施服務(wù)商整體行業(yè)自律水平也有待進一步提高?？陀^來說，軟件和實施服務(wù)的銷售過程中，的確存在一些過度許諾，“與客戶談判過程中過分夸大信息化應(yīng)用的作用和效果、抬高期望”與“在實施過程中對客戶需求的刻意回避、降低期望”形成了鮮明的對比。國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)發(fā)生和正在發(fā)生的諸多信息化失敗案例，已經(jīng)提供了大量的反面教材和慘痛教訓。
而甲方咨詢，是為企業(yè)提供一系列參謀服務(wù)的總稱。甲方咨詢的參謀服務(wù)是一個推動企業(yè)管理與信息化水平不斷螺旋上升的過程。從大的環(huán)節(jié)來說，包括:企業(yè)信息化現(xiàn)狀的評估、信息化應(yīng)用的規(guī)劃、業(yè)務(wù)需求分析、產(chǎn)品選型、項目過程輔助管理、實施之后的持續(xù)改進等。甲方咨詢不是為企業(yè)在某個具體信息化項目上提供的一次性服務(wù)，而是定位于企業(yè)管理提升和信息化應(yīng)用的長期戰(zhàn)略合作伙伴。從具體的操作環(huán)節(jié)而言，甲方咨詢?yōu)槠髽I(yè)提供的可以是一次別開生面的企業(yè)員工eHR知識搶答競賽，也可以是一次實實在在的軟件LICENSE購買用戶數(shù)測算;可以是軟件購買合同中若干保護企業(yè)利益的條款約定，也可以是一次務(wù)實到位的ERP啟動大會;可以是一個達成共識的項目管理規(guī)范和使用方便的項目管理IT平臺，也可以是一份切換計劃的穩(wěn)妥安排。因此，甲方咨詢是實實在在的咨詢服務(wù)，如果僅停留在字面上探究企業(yè)是否需要“甲方咨詢”，那么與做“文字游戲”無異。
歸根結(jié)底，企業(yè)將從“甲方咨詢”的全程伙伴服務(wù)中受益。
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