在 “15個(gè)步驟創(chuàng)立技術(shù)公司，并收獲千萬(wàn)用戶”系列前兩篇中，我們陸續(xù)為大家分享6Wunderkinder CEO Christian Reber 15個(gè)創(chuàng)業(yè)技巧的前9個(gè)：
這次我們將為大家分享15個(gè)錦囊中的10-12個(gè)：融資或自營(yíng)、學(xué)會(huì)招聘及維護(hù)公司文化、以管理者的標(biāo)準(zhǔn)要求自己。以下為譯文：
課程10：獲得第一輪風(fēng)險(xiǎn)投資或者自我營(yíng)生
技術(shù)創(chuàng)業(yè)有兩條路可走：你可以自己營(yíng)生，承擔(dān)所有風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任（“bootstrapping”），或者去尋找一個(gè)看好你公司的投資者。兩個(gè)方法都不錯(cuò)，我曾經(jīng)分別嘗試過(guò)；但就個(gè)人而言，如果再來(lái)一次的話我會(huì)選擇自營(yíng)。Wunderlist是第一個(gè)讓投資者感興趣的業(yè)務(wù)，包括Atomico、Earlybird及TVenture。他們與上千個(gè)企業(yè)打交道，并且創(chuàng)建了自己的大型公司（比如Skype）；如果沒(méi)有他們，就沒(méi)有我今天的成就。
不管有沒(méi)有投資者，技術(shù)創(chuàng)業(yè)都存在著太多挑戰(zhàn)。投資者的工作是給你提供援助，然而同時(shí)他們也會(huì)對(duì)你有所阻礙；他們可能會(huì)質(zhì)疑你的思考方式、經(jīng)營(yíng)方式以及產(chǎn)品的塑造方式。這并不是開(kāi)玩笑，如果你不喜歡接受許多不同的看法，那么別接受風(fēng)險(xiǎn)投資。投資者可能會(huì)讓你的道路更加艱難，尤其是困難時(shí)期。當(dāng)然，他們也可能給你非常寬闊的視野，甚至將你帶到想都不敢想的高度。
當(dāng)進(jìn)行第一次技術(shù)創(chuàng)業(yè)時(shí)，盡量避免犯一些常見(jiàn)錯(cuò)誤。不要過(guò)早去推銷，特別是在準(zhǔn)備妥當(dāng)前，不要過(guò)早的給世界級(jí)風(fēng)險(xiǎn)投資家推薦。準(zhǔn)備一個(gè)工作模型，展示你真正想要?jiǎng)?chuàng)建的產(chǎn)品，或者最低限度的展示你可以建立的產(chǎn)品。如果你想將一個(gè)投資者“拉上船”，那么你需要了解投資者真正關(guān)心什么——團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品占絕大部分。許多初次創(chuàng)業(yè)者會(huì)寫(xiě)一攬子的商業(yè)計(jì)劃，而不是一個(gè)簡(jiǎn)短的Pitch Deck，要知道SocialCast創(chuàng)始人Tim Young憑借5張幻燈片，在3輪融資中為SocialCast和about.me募得1000萬(wàn)美元風(fēng)險(xiǎn)投資。聚焦建立一個(gè)原型，測(cè)試你的業(yè)務(wù)模型并且快速建立一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的策略。
在與大的VC會(huì)面之前，找一些早期投資者。Stefan Tirtey，Doughty Hanson Ventures的投資經(jīng)理，與柏林早期投資者一起建立了這個(gè)文檔。如果你第一次去爭(zhēng)取風(fēng)險(xiǎn)投資，你必須了解風(fēng)險(xiǎn)投資的根本，可以參考Brad Feld寫(xiě)的《Venture Deals: Be Smarter Than Your Lawyer and Venture Capitalist》。不可否認(rèn)的是，首輪風(fēng)險(xiǎn)資金確實(shí)非常難以獲得。
投資者關(guān)心的另一個(gè)重要問(wèn)題就是公司的結(jié)構(gòu)（比如誰(shuí)占有什么），我看到過(guò)許多早期風(fēng)險(xiǎn)投資者通過(guò)很少的錢(qián)就獲得公司相當(dāng)多的股份。避免犯這樣的錯(cuò)誤，達(dá)成公平的協(xié)議。當(dāng)然每個(gè)公司構(gòu)成都是不同的，這也是為什么我一直鼓吹你在柏林進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)業(yè)的原因（針對(duì)首次創(chuàng)業(yè)的人）：
1. 15-20%的股權(quán)給首輪投資者
根據(jù)你的團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，你需要為首輪投資者提供15-20%的股權(quán)。
2. 10-20%給雇員
要非常大方的與員工分享勝利，他們就是你的資本及最重要的資源。但是在股份兌換規(guī)則明確之前，別放棄股份。
3. 60-70%給創(chuàng)始人
聽(tīng)起來(lái)不是很多，但是在這個(gè)階段，它意味著最少有80%的股份控制在團(tuán)隊(duì)的手中——這是個(gè)非常不錯(cuò)的開(kāi)始方式。
再次重復(fù)，有用風(fēng)險(xiǎn)資金聽(tīng)起來(lái)可能是個(gè)比較容易的途徑；但事實(shí)上并不如此，你只是將風(fēng)險(xiǎn)和成果分享出去而已。如果你拒絕任何外部資源的話，你通常會(huì)更加小心的開(kāi)始，同樣會(huì)放慢腳步讓錯(cuò)誤發(fā)生的空間更少。
課程11：學(xué)會(huì)招聘及維護(hù)自己的公司文化
決定該聘用誰(shuí)是個(gè)非常強(qiáng)大的技能，同時(shí)也是個(gè)難學(xué)的必備技能；作為創(chuàng)始人，你需要快速的強(qiáng)大這個(gè)技能。早期你可能會(huì)犯一些錯(cuò)誤，那么發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的決定并加以校正則是非常重要的。在快速發(fā)展及變化的創(chuàng)業(yè)環(huán)境中建立可持續(xù)、健康及積極的公司文化是不容易的，而許多公司這方面做的都不是很好（其中有許多是并不把公司文化當(dāng)一回事）。
當(dāng)我開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)，我經(jīng)常會(huì)收到該雇傭一個(gè)什么樣人的建議；開(kāi)始我并不知道這個(gè)建議如何，但是我假裝它很有意義?，F(xiàn)在，公司的雇員已經(jīng)超過(guò)60，在我聘用和炒掉許多人之后，我終于明白這些建議都是廢話；因?yàn)檫@樣的人可能是存在的，但是在你初次創(chuàng)業(yè)時(shí)，這些人可能都是你得不到的。
當(dāng)我開(kāi)始尋找第一個(gè)工程師、設(shè)計(jì)師及市場(chǎng)營(yíng)銷者，我將目光放在激情、精力及最重要的潛能上。我雇傭非常年輕的人，許多甚至剛畢業(yè)，或者還未結(jié)束其第一份工作。在我面試時(shí)，我會(huì)盡快的弄清他們對(duì)崗位的了解，他們提升的動(dòng)力，以及對(duì)成功的渴望。我同樣需要確定他們對(duì)團(tuán)隊(duì)的契合度，并且我還需要了解他們的成長(zhǎng)速度是否可以適應(yīng)業(yè)務(wù)需求。如果我認(rèn)為誰(shuí)不可信，我則不會(huì)雇傭他。我經(jīng)常被問(wèn)及團(tuán)隊(duì)里這些人都是在哪發(fā)現(xiàn)的，其實(shí)我有一個(gè)非常簡(jiǎn)單的策略，聘用Wunderlist的用戶去開(kāi)發(fā)Wunderlist，我們團(tuán)隊(duì)中一半以上的人都是通過(guò)產(chǎn)品相關(guān)途徑招聘的。
下一個(gè)需要學(xué)習(xí)的技能是如何炒魷魚(yú)，如果你是一個(gè)熱情的企業(yè)家，又特別在意你的團(tuán)隊(duì)，那么解雇對(duì)你來(lái)說(shuō)是最困難的事情了。你可能會(huì)因?yàn)楦鞣N不同的原因去解雇職員，可能因?yàn)樗贿m合你的團(tuán)隊(duì)、或者不是足夠的好（這就完全是你的問(wèn)題了）或者是為了削減開(kāi)支。被裁的員工是非常激動(dòng)的，也是非常困難的。想哭或者是非常生氣，如果你足夠的擅長(zhǎng)，那么在談話之后你們?nèi)匀豢梢蕴谷幌鄬?duì)。這點(diǎn)同樣適用于那些想離開(kāi)的人，不管是什么原因。尊重他們的決定，不要試圖去阻止一個(gè)去意已決的人，要專業(yè)！這些技巧需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的磨練，但是最后你終將學(xué)會(huì)。
年輕的企業(yè)家是難以做出正確的聘用決策的，不要害怕去面對(duì)你的錯(cuò)誤。同樣在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)后，你需要不斷的審視你的團(tuán)隊(duì)。通常最初的團(tuán)隊(duì)是難以適應(yīng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)的，你會(huì)非?？焖俚倪M(jìn)入一個(gè)又一個(gè)新階段。雖然難以啟齒，但是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)后，通常也是時(shí)間提升你的團(tuán)隊(duì)了，而不是讓其慢慢成長(zhǎng)。
Fred Wilson這么來(lái)說(shuō)這個(gè)現(xiàn)象：
在你的職員增長(zhǎng)到500或者1000時(shí)，你身邊需要的人往往不是開(kāi)始陪你走過(guò)來(lái)的人。建立了初期產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)始人，通常不會(huì)是幾百人團(tuán)隊(duì)的首席技術(shù)執(zhí)行官。為你帶來(lái)第一個(gè)訂單的銷售人員，同樣不會(huì)是你的銷售總監(jiān)。你的第一個(gè)社區(qū)人，同樣不會(huì)是你的市場(chǎng)總監(jiān)。
我認(rèn)為建立一個(gè)健康、可持續(xù)發(fā)展公司文化的關(guān)鍵是透明度，我清楚，每個(gè)人都很看重誠(chéng)信和透明度，但是許多企業(yè)卻非常不屑這一點(diǎn)。不要對(duì)你的團(tuán)隊(duì)隱瞞任何事情，公開(kāi)的談任何期盼和挑戰(zhàn)，并且積極面對(duì)。做一個(gè)很好的激勵(lì)者是不容易的，但是完全可以通過(guò)學(xué)習(xí)來(lái)達(dá)到。
課程12：以管理者的標(biāo)準(zhǔn)要求自己
真正成為一名創(chuàng)始人、CEO或者是管理者需要很長(zhǎng)的路要走，并且這條路上充滿了荊棘。大部分優(yōu)秀的創(chuàng)始人會(huì)莫名的瘋狂，他們通常有一些荒謬的職業(yè)理論，幼稚并且無(wú)視別人的看法。他們通常不是很好的工作搭檔，而且當(dāng)這些性格碰到面臨求生壓力的新公司時(shí)，通常情況下不會(huì)有什么很好的結(jié)果。
在2012年，我們度過(guò)了一段非常緊張的時(shí)期，體驗(yàn)了一個(gè)產(chǎn)品的失敗。在重重壓力之下，我們大部分人都度過(guò)了一段非常艱難的時(shí)間。初創(chuàng)公司有的不只是激情和快樂(lè)，而去年我們就一點(diǎn)都不開(kāi)心。幸運(yùn)的是，我們度過(guò)了這個(gè)時(shí)期，但是一點(diǎn)都不輕松。但是不開(kāi)心的時(shí)間可以讓你變得老練，讓你成為一名合格的管理者。
Ben Horowitz寫(xiě)了一篇非常瘋狂的文章，我推薦每個(gè)創(chuàng)始人都去閱讀，不管處于逆境還是順境——“What’s The Most Difficult CEO Skill? Managing Your Own Psychology”。成為一個(gè)管理者與成為一名創(chuàng)始人是完全不同的事情，你需要快速學(xué)會(huì)這項(xiàng)技能。創(chuàng)始人一般定下的是基調(diào)、使命、速度、魅力以及文化。成為一名創(chuàng)始人，每個(gè)角色需求的技能集都不相同。創(chuàng)始人意味著去工作，而管理者意味著去思考。管理者的工作是認(rèn)真的制定計(jì)策，既容易又困難。作為管理者，你需要做的事情很多——制定業(yè)務(wù)策略、招聘、建立團(tuán)隊(duì)、激勵(lì)員工、設(shè)立及衡量目標(biāo)、賦予所有權(quán)、創(chuàng)建伙伴關(guān)系、管理財(cái)務(wù)等等。這些技能很難提升，許多創(chuàng)始人一般都會(huì)在后期雇傭一名CEO。CEO不是所有人都可以做，這是所有挑戰(zhàn)中最大的一個(gè)。
我記得很清楚，當(dāng)公司創(chuàng)建時(shí)，許多時(shí)間我都不想成為CEO。我是個(gè)程序員，創(chuàng)立了Wunderlist Windows及Mac的第一個(gè)版本。我更愿意幫助我們開(kāi)發(fā)者去建立第一個(gè)同步服務(wù)器，我喜歡設(shè)計(jì)產(chǎn)品并制造市場(chǎng)策略。我用很長(zhǎng)時(shí)間讓我從實(shí)際事情轉(zhuǎn)變到業(yè)務(wù)方面，另一個(gè)壓力來(lái)自成為“負(fù)責(zé)人”的轉(zhuǎn)變，我認(rèn)為這個(gè)轉(zhuǎn)型成功需要很多年。我是個(gè)有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的管理者，我喜歡鉆研事情。然而現(xiàn)實(shí)卻讓我經(jīng)常扮演小管理者的身份，而通常不會(huì)賦予我們喜歡的事情。
作為一名創(chuàng)始人，我需要考慮到每一個(gè)細(xì)節(jié)：設(shè)計(jì)=》開(kāi)發(fā)=》PR=》市場(chǎng)。然而現(xiàn)在我主要關(guān)注的是內(nèi)部工具和流程、目標(biāo)的制定、業(yè)務(wù)拓展以及公司其他高層次方面。我仍然（希望）是生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的一份子，但是可以花在某個(gè)細(xì)節(jié)上的時(shí)間確實(shí)很少（每星期不到幾小時(shí)）。作為CEO，我還沒(méi)有充分準(zhǔn)備；如果你也想成為這個(gè)角色的話，請(qǐng)?jiān)缱鰷?zhǔn)備，盡可能的讓自己快速進(jìn)入角色。
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