評(píng)論：
非常喜歡李開復(fù)總結(jié)的互聯(lián)網(wǎng)的游戲規(guī)則，貼出來(lái)跟大家分享。相信大家都能從中領(lǐng)悟到點(diǎn)什么。
附原文：
7月初的一天，李開復(fù)九歲的小女兒突然對(duì)父親說(shuō):“爸爸，你是不是要去Google工作?”李開復(fù)一愣。那時(shí)這只是一個(gè)初步的想法，他沒(méi)有完全決定，也還沒(méi)有告訴微軟。李開復(fù)很愛(ài)自己的女兒，但是怕小孩子不懂事亂說(shuō)話，于是一直不敢告訴她。但是Google寄給他的一大堆標(biāo)有Google標(biāo)志的禮物，卻沒(méi)逃過(guò)小女兒快速轉(zhuǎn)動(dòng)的腦子。于是李開復(fù)問(wèn)道:“那你有什么想法嗎?”“太酷了!”小女兒說(shuō)，“你終于到一個(gè)我覺(jué)得很酷的公司工作了!”酷，是Google這家技術(shù)至上的公司給用戶的最大印象。Google成為人們現(xiàn)在見(jiàn)到的為數(shù)不多的酷公司之一。
“但不是說(shuō)很酷的公司你就一定要去，很酷的公司有很多啊。”7月19日，在接受本報(bào)采訪時(shí)，Google中國(guó)區(qū)總裁李開復(fù)說(shuō)道。美國(guó)硅谷從來(lái)不缺乏酷公司。在加入微軟之前，李開復(fù)曾擔(dān)任蘋果電腦的互動(dòng)多媒體部全球副總裁。蘋果就是另一家以酷著名的公司。
然而，和以往任何一家科技公司——甚至可以說(shuō)以往任何一家公司——相比，Google的酷卻不僅僅停留在外表上。在李開復(fù)看來(lái)，它提供的不僅僅是一個(gè)快速、全面、不受商業(yè)因素干擾的搜索服務(wù)，更重要的是，Google的文化、理念，以及運(yùn)行和管理模式，也是如此與眾不同。
“Google應(yīng)該說(shuō)是以互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新模式做互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)品，而不是說(shuō)以信息時(shí)代、甚至工業(yè)時(shí)代的模式來(lái)做互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)品。”李開復(fù)對(duì)本報(bào)說(shuō)。
不確定的互聯(lián)網(wǎng)
如果一家公司要保證它的產(chǎn)品會(huì)得到人們的自由認(rèn)同，那么它就需要保證它有足夠多的產(chǎn)品去供人選擇，互聯(lián)網(wǎng)上就是這樣，在Google里也是這樣。
網(wǎng)景、Sun等公司的成功，將我們的生活和工作搬到了網(wǎng)上來(lái)。IBM、甲骨文、微軟等傳統(tǒng)科技巨人的介入，則進(jìn)一步提高了這種程度。然而，在李開復(fù)看來(lái)，它們雖然成功了，但是它們卻不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新模式。
剛剛被Google激發(fā)起想像力的李開復(fù)，甚至將信息時(shí)代和工業(yè)時(shí)代等同了起來(lái)。根據(jù)他的看法，所謂信息時(shí)代的公司，其實(shí)與工業(yè)時(shí)代無(wú)異，微軟和通用汽車一樣，都是通過(guò)一個(gè)人——就算是一群人——的領(lǐng)導(dǎo)，將一個(gè)遠(yuǎn)景通過(guò)固有的組織架構(gòu)，一層一層地傳遞到下方，得到執(zhí)行。
這種模式的前提是，一切都是可預(yù)知的，盡管信息時(shí)代的可預(yù)知程度要比工業(yè)時(shí)代高，對(duì)預(yù)知者的智力水平和展望能力有更高要求，但畢竟未來(lái)是可以被預(yù)知的，至少通向未來(lái)的道路也是可以被預(yù)知的。
然而，到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種可預(yù)知性如同能占卜未來(lái)的魔鏡一樣被徹底打碎。五年前你想不到blog會(huì)有如此巨大的影響力，七年前你無(wú)法預(yù)知Google會(huì)成為全世界最大的圖書館。
不可預(yù)知性是我們恐慌的根源之一。管理學(xué)家和社會(huì)哲學(xué)家查爾斯·漢迪在1998年出版的《超越確定性》一書中，就試圖在不確定性的世界中尋找合適的組織形態(tài)。拉里·佩奇和謝爾蓋·布林也許沒(méi)有讀過(guò)漢迪的作品，但就在漢迪著書論述的同一年，這兩個(gè)斯坦福大學(xué)博士生成立了一家契合互聯(lián)網(wǎng)不確定特性的公司——Google。
在Google，80%的員工是工程師，市場(chǎng)、銷售、管理、行政等其他部門的人員組成了剩下的20%。工程師當(dāng)中，每200個(gè)人才有一名經(jīng)理。與此同時(shí)，這些工程師每周有20%的時(shí)間可以干任何想干的事情，從事任何想從事的研究。
毫無(wú)疑問(wèn)，這種組織形態(tài)在很大程度上歸功于兩個(gè)二十歲出頭的創(chuàng)始人極度崇尚技術(shù)的心理。然而，李開復(fù)的總結(jié)，卻使我們發(fā)現(xiàn)這家公司是有意識(shí)地——而非無(wú)心插柳——地采用、或者強(qiáng)化了這種架構(gòu)。
李開復(fù)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的趨勢(shì)，至少有一半是無(wú)法預(yù)知的。什么會(huì)被人廣泛使用而致成功，什么會(huì)被人們拋棄然后消失，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代只有一個(gè)法則:用腳投票。
嚴(yán)格地說(shuō)，用腳投票并不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代公司或者產(chǎn)品成功的原因。微軟的Windows和豐田汽車的凌志，都是消費(fèi)者用腳投票的結(jié)果。但這不是問(wèn)題的關(guān)鍵，李開復(fù)的意見(jiàn)是，你是否創(chuàng)造出了足夠多的可能，以供用戶去自由地投票。
簡(jiǎn)言之，如果一家公司要保證它的產(chǎn)品會(huì)得到人們的自由認(rèn)同，那么它就需要保證它有足夠多的產(chǎn)品去供人選擇。在互聯(lián)網(wǎng)上就是這樣，在Google里也是這樣。
李開復(fù)說(shuō)，Google把自己就變成了一個(gè)實(shí)驗(yàn)室。任何人有新的想法，就用自己自由支配的時(shí)間——而這個(gè)時(shí)間是Google主動(dòng)提供的——做出來(lái)，然后放到Google內(nèi)部供大家使用。如果這個(gè)東西得到了大家的認(rèn)可，Google再把它放到互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)更大的實(shí)驗(yàn)室里，供更廣泛的用戶進(jìn)行使用。如果再次得到用戶的認(rèn)可，Google就將其變作產(chǎn)品。至于這個(gè)產(chǎn)品的商業(yè)模式，“那就是再往后的事情了。”李開復(fù)說(shuō)。如果這個(gè)產(chǎn)品還找不到商業(yè)模式，那Google就繼續(xù)免費(fèi)提供，直至找到為止。如果到最后也找不到，那至少它保證了其他提供同樣產(chǎn)品的人找到合適商業(yè)模式的可能。
Google這樣做已經(jīng)給這家公司帶來(lái)了成功。成立六年之后，Google在萬(wàn)眾矚目中上市，今天其市值已達(dá)860億美元。
Google這種模式做就一定能保證Google未來(lái)的成功?“不一定”，李開復(fù)說(shuō)。Google的產(chǎn)品出現(xiàn)偏差的可能性是存在的。但是至少，這種模式保證了Google有足夠多的空間去改變差錯(cuò)。
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