原標(biāo)題：山東高速開創(chuàng)全國首家直管收費站模式撤銷8個分公司
齊魯網(wǎng)濟南1月30日訊 日前，山東高速股份有限公司發(fā)布公告稱，撤銷省內(nèi)8個高速公路運營管理分公司，原各分公司下屬的路政大隊、養(yǎng)護所、信息管理分中心分別更名為路管分中心、養(yǎng)護分中心、信息分中心，與收費站、隧道管理所一并作為獨立的基層管理單位，由總部收費、路管、養(yǎng)護、信息4條業(yè)務(wù)線垂直管理；開創(chuàng)全國首家由總公司直管到收費站等一線業(yè)務(wù)單位的最少層級的管理模式。
據(jù)山東高速官方網(wǎng)站披露，山東高速運營管理的高速公路總里程2137公里，其中公司所轄自有路橋資產(chǎn)里程1071公里，包括G20青銀高速山東段、G3京臺高速山東段、G2京滬高速濟南至萊蕪段等7條高速公路，1條一級公路及濟南橋、濱州橋、平陰橋、利津黃河橋和濟南黃河二橋5座橋梁；受托管理山東高速集團所屬的路橋資產(chǎn)里程1066公里，包括山東省S38棗臨高速、S11煙海高速、河南省S32永登高速許昌至亳州段等10條高速公路及1條一級公路，成為全國同行業(yè)運營里程最長的路橋上市公司。
高速公路具有非常明顯的區(qū)域化運營的特征，國內(nèi)多數(shù)省市的省一級高速公路運營企業(yè)多采取總公司——分公司——管理處——收費站的四級管理體制，山東高速早期，也是采用這種四級管理體制。但近幾年，我們路橋板塊一直不斷改革，2007年在撤銷原管理處基礎(chǔ)上成立分公司，增強了干部員工企業(yè)意識和市場意識，進一步提高了公司規(guī)范化、科學(xué)化管理水平；2012年實行“一路一公司”管理模式改革，在分公司層面進行了整合，將原京臺高速德州分公司、濟南分公司、泰安分公司和棗莊分公司進行整合，設(shè)立京臺公司；原濟青高速濟南分公司、淄博分公司、濰坊分公司和青島分公司進行整合，設(shè)立濟青公司，優(yōu)化了人員配置和管理體制，實現(xiàn)了路網(wǎng)資源的有機整合；2014年實行“12310”管理模式改革，即1個分公司平均轄200公里，標(biāo)配2名領(lǐng)導(dǎo)干部、3個職能科室和10名管理人員，大幅精簡了運營機構(gòu)和機關(guān)人員，實現(xiàn)了管理重心下移，提升了經(jīng)濟效益。
本次管理體制改革更是直接一步到位，撤銷了省內(nèi)8個高速公路運營管理分公司，將各分公司下屬的路政大隊、養(yǎng)護所、信息管理分中心分別更名為路管分中心、養(yǎng)護分中心、信息分中心，與收費站、隧道管理所一并作為獨立的基層業(yè)務(wù)單位，由總部收費、路管、養(yǎng)護、信息4條業(yè)務(wù)線直管；變成了總公司——收費站的兩級管理體制?？傮w框架可以概括為“三層變兩層，事業(yè)擔(dān)職能，中心管服務(wù)，基層抓運營”。“三層變兩層”，撤銷了省內(nèi)各高速公路運營管理分公司，少了一個層級，將原來分公司的職能有的上交有的下放。“事業(yè)擔(dān)職能”，在總公司層面成立事業(yè)部，納入收費、路管、養(yǎng)護、信息四個中心，承擔(dān)路橋運營管理職能與對下的垂直管理?！爸行墓芊?wù)”，新成立的四個運管中心轉(zhuǎn)變了過去的工作職能，增加了對外協(xié)調(diào)溝通、應(yīng)急指揮、綜合服務(wù)等職能，更多的服務(wù)于基層、做好服務(wù)保障工作。“基層抓運管”， 基層生產(chǎn)單元轉(zhuǎn)變?yōu)榛鶎庸芾韱挝唬尰鶎印皠印逼饋?，將提高?jīng)濟效益作為中心任務(wù)抓，更進一步做實、做優(yōu)、做強。
作為一家國有控股上市公司，山東高速為何要如此大刀闊斧的機構(gòu)改革呢？
從改革歷史方面看，自2007年至今的四次變革中，我們通過改革創(chuàng)新，打破了束縛公司發(fā)展的障礙和藩籬，激發(fā)出新的活力和動力，實現(xiàn)了公司持續(xù)快遞穩(wěn)定發(fā)展，收獲了更多改革的紅利。從公司發(fā)展戰(zhàn)略看，這次偏平化改革是在全國第一個實行兩級管理的路橋運營改革機構(gòu)，是適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，通過改革推動“行業(yè)領(lǐng)先”戰(zhàn)略的有效實施；通過改革提升山東高速人對管理、對質(zhì)量、對創(chuàng)新的不懈追求，牢固品牌形象；通過改革實現(xiàn)運營資源的優(yōu)化配置，提高經(jīng)濟效益。從行業(yè)發(fā)展的大環(huán)境看，公司作為路橋運營企業(yè)，不僅面臨收費期限的政策瓶頸和“投不起、建不起、修不起、養(yǎng)不起”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展瓶頸，要實現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展，必須走路橋運營和資本運營雙驅(qū)動之路，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。通過路橋機構(gòu)扁平化改革，實現(xiàn)資源整合和優(yōu)化配置，進一步提高管理效率，今后山東高速一方面夯實路橋運營基礎(chǔ)，另一方面將集中更多時間和資源發(fā)展資本運營板塊，以投資收益增量彌補路橋收益缺口，最終通過雙輪驅(qū)動推動公司可持續(xù)發(fā)展。
作為一家運營管理總里程超過2000公里、資產(chǎn)遍布全省各地市的大型企業(yè)，山東高速如何能實現(xiàn)如此精簡的兩級管理體制呢？
公司正在實施智慧高速建設(shè)和運用，以大數(shù)據(jù)、“云計算”等信息化手段，開發(fā)運行了收費值機系統(tǒng)、路政綜合管理系統(tǒng)、養(yǎng)護檢測與決策系統(tǒng)等信息化項目，用信息化手段解決空間和效率的問題。未來，將建設(shè)大數(shù)據(jù)匯融處理平臺，整合運營數(shù)據(jù)資源，打通系統(tǒng)底層數(shù)據(jù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)可視化和業(yè)務(wù)協(xié)同，提升日常運營管理智能化、信息化水平，最終實現(xiàn)“云上山東高速”的目標(biāo)。
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