為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效，作為集團(tuán)化的企業(yè)，需要根據(jù)自身業(yè)務(wù)類型、發(fā)展階段、治理管理能力，對(duì)內(nèi)部所屬企業(yè)采取合適的管理模式和手段，強(qiáng)化總部管控。然而，在探索集團(tuán)化企業(yè)總部管控模式和方法的過(guò)程中，很多企業(yè)都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。
部分企業(yè)總部習(xí)慣于作為事無(wú)巨細(xì)的“全面管理者”，這一做法與其適應(yīng)市場(chǎng)變化、不斷調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、延伸產(chǎn)業(yè)鏈條、拓展新興業(yè)務(wù)、借助多元化擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)的趨勢(shì)背道而馳。部分企業(yè)總部將自身單純地定位于財(cái)務(wù)投資者，甘當(dāng)看賬本的“甩手掌柜”，對(duì)所屬企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理、重大事項(xiàng)缺少?zèng)Q策、管控和監(jiān)督，缺乏對(duì)各業(yè)務(wù)和所屬企業(yè)的戰(zhàn)略引導(dǎo)、決策支持和宏觀管控，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率、效益降低，管理成本增加，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大。
如何既加強(qiáng)總部管控，提升子企業(yè)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略、方針、政策的貫徹執(zhí)行力度，又充分尊重子企業(yè)獨(dú)立市場(chǎng)地位，加強(qiáng)其決策能力和自律能力建設(shè)，從而最大限度發(fā)揮母子企業(yè)聯(lián)動(dòng)協(xié)同、集而成團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力，就成為集團(tuán)化企業(yè)亟須研究解決的問(wèn)題。
一、科學(xué)設(shè)計(jì)管控體系、完善管控體制機(jī)制
1.因企分類施策，加強(qiáng)宏觀管理
對(duì)于多元化的企業(yè)集團(tuán)，要按照“成員企業(yè)做專、集團(tuán)公司多元”的原則，因業(yè)施策、因企施策設(shè)計(jì)對(duì)子企業(yè)的管控模式。對(duì)于熟悉的業(yè)務(wù)，應(yīng)充分發(fā)揮企業(yè)的技術(shù)、人才、管理優(yōu)勢(shì)，管控模式的設(shè)計(jì)以職能管控為主；對(duì)于不熟悉的行業(yè)，管控模式的設(shè)計(jì)則以控股管控為主，加強(qiáng)子企業(yè)的董事會(huì)建設(shè)，通過(guò)董事會(huì)在戰(zhàn)略思路、基礎(chǔ)制度、重大決策等方面做好管控，充分發(fā)揮經(jīng)理層的作用。總的原則是總部要盡量減少對(duì)子企業(yè)具體項(xiàng)目或具體業(yè)務(wù)的直接管理、直接操作和內(nèi)部協(xié)調(diào)，而是堅(jiān)持市場(chǎng)化原則，充分利用規(guī)則和制度等杠桿加強(qiáng)對(duì)各業(yè)務(wù)和子企業(yè)的目標(biāo)指引、決策引導(dǎo)和宏觀調(diào)控，使總部逐步從微觀管理過(guò)渡到宏觀調(diào)控、從直接操作過(guò)渡到綜合管理。
2.合理設(shè)置機(jī)構(gòu)，動(dòng)態(tài)調(diào)整職能
要站在全局的角度，按照有利于實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，有利于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，有利于提高經(jīng)營(yíng)決策效率，有利于保證經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可控的原則，科學(xué)設(shè)計(jì)總部職能部門(mén)，并對(duì)子企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置進(jìn)行指導(dǎo)與管理，自上而下解決縱向?qū)蛹?jí)過(guò)多，決策鏈條冗長(zhǎng)問(wèn)題，建立有效的橫向跨部門(mén)協(xié)作機(jī)制，提高組織對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度。同時(shí)，要及時(shí)根據(jù)戰(zhàn)略和市場(chǎng)變化，不斷調(diào)整總部職能部門(mén)及內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，合理新設(shè)、重組子企業(yè)，培育具有較強(qiáng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的子企業(yè)，做到職能機(jī)構(gòu)分工明確、管控有力，子企業(yè)定位精準(zhǔn)、規(guī)模適度，確保企業(yè)各級(jí)組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)，形成快速響應(yīng)戰(zhàn)略、適應(yīng)市場(chǎng)的組織架構(gòu)。
3.規(guī)范企業(yè)治理，增強(qiáng)自律能力
總部應(yīng)按照權(quán)力制衡、責(zé)權(quán)清晰、科學(xué)決策，程序嚴(yán)謹(jǐn)、運(yùn)行高效，監(jiān)督獨(dú)立的原則，調(diào)整和規(guī)范子企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)規(guī)范的企業(yè)治理體系。作為所屬企業(yè)的出資人，集團(tuán)總部應(yīng)向子企業(yè)派駐專職董事和專職監(jiān)事，并加強(qiáng)對(duì)派出專職董事監(jiān)事的管理。專職董事監(jiān)事常態(tài)化深入各子企業(yè)檢查其對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略思路、方針政策、規(guī)章制度的執(zhí)行情況，評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)狀況，檢查經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的合規(guī)性，排查可能存在的重大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與隱患。建立董監(jiān)事聯(lián)席會(huì)議制度和董監(jiān)事與職能部門(mén)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，使董監(jiān)事工作成為總部管控職能的延伸，進(jìn)而與黨建、紀(jì)檢、監(jiān)察、審計(jì)、內(nèi)控、法律、風(fēng)險(xiǎn)等職能部門(mén)一道，共同構(gòu)筑各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)一致的大監(jiān)督體系，促進(jìn)子企業(yè)嚴(yán)格自律、按章辦事、合規(guī)經(jīng)營(yíng)，有效保證集團(tuán)戰(zhàn)略落地。由此不斷提高子企業(yè)的決策能力、自律能力和獨(dú)立闖市場(chǎng)能力，促使集團(tuán)總部逐步實(shí)現(xiàn)放權(quán)管理，讓子企業(yè)真正成為市場(chǎng)主體，進(jìn)一步增強(qiáng)集團(tuán)整體活力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
4.完善制度體系，理順管理流程
在總部—子企業(yè)兩級(jí)組織架構(gòu)上，加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，科學(xué)編制制度框架，合理確定授權(quán)范圍，系統(tǒng)實(shí)施流程再造，逐項(xiàng)理順管理關(guān)系，搭建分層分類、有效可行、簡(jiǎn)捷實(shí)用的制度體系?？偛扛髀毮芟到y(tǒng)間、總部與子企業(yè)間的制度應(yīng)相互協(xié)調(diào)、相互補(bǔ)充，也要相互制衡。全力筑牢制度“籠子”，強(qiáng)化剛性約束，做到制度成體系、管理無(wú)盲區(qū)、運(yùn)行有章法。同時(shí)，總部還應(yīng)構(gòu)建制度調(diào)整機(jī)制。根據(jù)制度體系運(yùn)行情況和企業(yè)環(huán)境變化，做好制度的評(píng)估、清理工作，及時(shí)修訂、完善制度體系，確保制度的適用性和時(shí)效性，提升運(yùn)作效率。
5.科學(xué)制定責(zé)任制，強(qiáng)化激勵(lì)約束
科學(xué)制定部門(mén)和子企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制、任期責(zé)任制，合理設(shè)計(jì)指標(biāo)條款，引導(dǎo)子企業(yè)既注重發(fā)展規(guī)模，又注重發(fā)展質(zhì)量；既注重當(dāng)前業(yè)績(jī)，又注重長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制緊扣企業(yè)戰(zhàn)略和年度重點(diǎn)工作，層層分解年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并根據(jù)各子企業(yè)的資源稟賦、行業(yè)特點(diǎn)、功能定位、過(guò)往業(yè)績(jī)，建立差異化設(shè)置考核指標(biāo)，強(qiáng)化當(dāng)前經(jīng)營(yíng)成果激勵(lì)約束。任期責(zé)任制則更加關(guān)注影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的指標(biāo)，反映領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的影響，重在提升企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展的能力。
6.樹(shù)立業(yè)績(jī)導(dǎo)向，加強(qiáng)績(jī)效管理
績(jī)效管理要在績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效反饋、結(jié)果應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)上形成管理閉環(huán)。根據(jù)責(zé)任制指標(biāo)做好日常考核和年終考核，日常考核注重過(guò)程和效率，年終考核注重結(jié)果和貢獻(xiàn)，過(guò)程與結(jié)果并重，推動(dòng)管理短板改進(jìn)和重點(diǎn)工作落實(shí)。考核結(jié)果要及時(shí)反饋，重在有效糾偏，找到閉環(huán)管理的薄弱環(huán)節(jié)，持續(xù)督辦整改，旨在改善工作，讓組織和員工都能達(dá)到適應(yīng)、改變和提高的目的。考核結(jié)果要應(yīng)用于績(jī)效分配，不僅與部門(mén)、子企業(yè)工資總額和員工收入效益掛鉤，特別是內(nèi)部同級(jí)之間要拉開(kāi)差距，還要逐步探索同領(lǐng)導(dǎo)班子的任職，員工的晉升、退出和評(píng)先評(píng)優(yōu)掛鉤的機(jī)制，擴(kuò)大結(jié)果應(yīng)用的范圍，最大限度發(fā)揮業(yè)績(jī)導(dǎo)向作用。
二、著力夯實(shí)管控基礎(chǔ)、系統(tǒng)提升管控能力
1.加強(qiáng)總部建設(shè)，更新管理理念
總部強(qiáng)，則管理強(qiáng)。加強(qiáng)總部建設(shè)是提升管理、促進(jìn)升級(jí)的重要舉措。通過(guò)推行“機(jī)關(guān)工委”制度，明確機(jī)關(guān)工委作為直屬于決策層的行政特設(shè)機(jī)構(gòu)，代表公司履行總部建設(shè)、績(jī)效管理、人事管理、薪酬管理職責(zé)，是總部建設(shè)的牽頭實(shí)施者、推動(dòng)者和督導(dǎo)者。在管理上，樹(shù)立以“業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”的績(jī)效管理理念、“總部機(jī)關(guān)要成為人才培養(yǎng)的學(xué)校”的系統(tǒng)建設(shè)理念、“部門(mén)長(zhǎng)是部門(mén)一切工作責(zé)任主體”的權(quán)責(zé)理念，“針對(duì)管理短板抓部門(mén)管理提升”的部門(mén)建設(shè)理念、“根據(jù)戰(zhàn)略和市場(chǎng)變化調(diào)整總部職能”的職能調(diào)整理念。實(shí)施“一把手”統(tǒng)領(lǐng)、班子成員推動(dòng)、部門(mén)和子企業(yè)落實(shí)、機(jī)關(guān)工委督導(dǎo)、員工實(shí)踐的“五位一體”總部建設(shè)機(jī)制，從工作目標(biāo)制定、組織建設(shè)、制度建設(shè)、員工管理、員工培養(yǎng)、員工激勵(lì)、資源整合、文化塑造、系統(tǒng)培訓(xùn)和系統(tǒng)評(píng)價(jià)等多方面落實(shí)加強(qiáng)總部建設(shè)舉措，提升管控能力，更好發(fā)揮總部“監(jiān)督、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù)”職能。
2.夯實(shí)基礎(chǔ)管理，打造管控平臺(tái)
總部應(yīng)抓住整個(gè)集團(tuán)基礎(chǔ)管理關(guān)鍵要素，構(gòu)建市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、投資決策、集中采購(gòu)、資金管理、科技信息等基礎(chǔ)管理平臺(tái)，形成總部宏觀管控、職能部門(mén)規(guī)范管理、成員企業(yè)具體實(shí)施的基礎(chǔ)管理體系。在此基礎(chǔ)上，積極利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，構(gòu)建大數(shù)據(jù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通、資源共享，提升管控效率。利用平臺(tái)信息實(shí)現(xiàn)總部對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況動(dòng)態(tài)管控、分析和預(yù)警，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決重點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題。在管理上打破集團(tuán)各層級(jí)、各職能部門(mén)、各業(yè)務(wù)板塊間的藩籬，以系統(tǒng)思維進(jìn)行縱向貫通、橫向溝通、系統(tǒng)協(xié)同、業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，構(gòu)成縱橫聯(lián)系的管控體系，形成管控合力。
3.強(qiáng)化部門(mén)履職，做實(shí)系統(tǒng)建設(shè)
總部部門(mén)長(zhǎng)不能只關(guān)注本部門(mén)的工作。既要根據(jù)公司戰(zhàn)略、部門(mén)職責(zé)、領(lǐng)導(dǎo)交辦重點(diǎn)工作，制定年度工作規(guī)劃，擬定年度重點(diǎn)工作，明確部門(mén)工作目標(biāo)，帶動(dòng)部門(mén)員工認(rèn)真履職；又要將部門(mén)目標(biāo)統(tǒng)籌延伸到集團(tuán)—子企業(yè)相同業(yè)務(wù)部門(mén)，將目標(biāo)自上而下層層分解，壓力層層傳遞，打通子企業(yè)相同職能部門(mén)管理壁壘，促進(jìn)職能系統(tǒng)整體建設(shè)。部門(mén)長(zhǎng)是部門(mén)管理的第一責(zé)任人，既要管事，又要帶人；既要發(fā)現(xiàn)人才，也要培養(yǎng)人才舉薦人才；既要重業(yè)務(wù)，也要重管理；既強(qiáng)調(diào)權(quán)力，更強(qiáng)調(diào)責(zé)任；既要負(fù)責(zé)本部門(mén)建設(shè)，也要負(fù)責(zé)本系統(tǒng)建設(shè)。要?jiǎng)?chuàng)造條件給部門(mén)長(zhǎng)充分授權(quán)，特別是部門(mén)內(nèi)的人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)，調(diào)動(dòng)員工干事創(chuàng)業(yè)的主動(dòng)性，促進(jìn)部門(mén)運(yùn)行規(guī)范、高效。
4.堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)能力建設(shè)
在總部建設(shè)中要一以貫之堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)黨的建設(shè)，將黨建工作融入到行政管理工作中，幫助員工樹(shù)立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的價(jià)值觀。大力開(kāi)展文化建設(shè)和作風(fēng)建設(shè)，引導(dǎo)總部員工在思想觀念、工作思路、工作方法上與集團(tuán)保持一致，提高凝聚力和執(zhí)行力。通過(guò)總部—子企業(yè)雙向掛職、交流等方式，加強(qiáng)職能系統(tǒng)能力建設(shè)。通過(guò)開(kāi)展公共管理培訓(xùn)，開(kāi)展主題實(shí)踐活動(dòng)，實(shí)施“導(dǎo)師制”，不斷提升員工的能力素質(zhì)，培養(yǎng)員工文化認(rèn)同。通過(guò)組織總部員工制作并講解業(yè)務(wù)課件、研究形勢(shì)政策、總結(jié)工作規(guī)律、查擺工作問(wèn)題，努力建設(shè)研究型部室，培養(yǎng)專家型員工。通過(guò)在總部員工中開(kāi)展崗位勝任力評(píng)價(jià)，著力提升總部在決策、治理、管理、控制、協(xié)調(diào)和服務(wù)等方面的能力和水平，并在總部達(dá)成理念統(tǒng)一、思想統(tǒng)一，適應(yīng)總部管控的要求。
（作者：中共中國(guó)葛洲壩集團(tuán)股份有限公司委員會(huì)黨校課題組，課題組成員：陳曉華、張俊、戴啟昌、王俊、劉家芬）
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