第六要點(diǎn)：廣告(Advertising)
我把廣告簡單的分成外部廣告和內(nèi)部廣告，所謂外部廣告就是家樂福對外與顧客溝通交流的工具，傳統(tǒng)的一般有電視，廣播，報(bào)紙，戶外廣告牌，郵報(bào)，插頁，現(xiàn)代的有手機(jī)短消息，互聯(lián)網(wǎng)，公交或?qū)懽謽堑囊壕щ娨暤?。?nèi)部廣告就是家樂福透過店內(nèi)的所有營銷資源提供給顧客在視覺，聽覺上的信息，比如，電梯兩側(cè)，存包柜上的廣告牌，賣場內(nèi)部的液晶廣告電視等。
我重點(diǎn)講講外部的廣告，家樂福使用最多并認(rèn)為行之有效的廣告手段有如下的三種：
1. 郵報(bào)(DM)
郵報(bào)是大賣場與顧客做溝通最基本，最重要的工具，主要是提供一些商品價(jià)格折扣或商品目錄的信息，郵報(bào)也分成多種，主要的有一般的價(jià)格折扣海報(bào)，重大節(jié)日或季節(jié)變化的主題性海報(bào)，圍繞顧客特種需求的專題性海報(bào)，比如化妝品或母嬰的專題性海報(bào)。
郵報(bào)的大小一般有A3和A4兩種尺寸，家樂福在2009年前基本是A4的格式，通過市場調(diào)研我們了解大部分顧客認(rèn)為A4的格式易于攜帶，翻頁和閱讀。家樂福的郵報(bào)頁數(shù)一般控制在24到40頁，普通的價(jià)格折扣郵報(bào)為24頁，重大節(jié)日比如春節(jié)或中秋節(jié)，會到40頁。2009年為了應(yīng)對全球金融危機(jī)節(jié)省郵報(bào)印制費(fèi)用，家樂福的海報(bào)變成報(bào)紙的材質(zhì)，大小相當(dāng)于A4*16的尺寸，成功的節(jié)省了0.4%的廣告費(fèi)用。
我認(rèn)為大賣場郵報(bào)主要發(fā)揮好三點(diǎn)功能就好：
l 提供不錯(cuò)的價(jià)格折扣，提高賣場的價(jià)格形象
l 郵報(bào)商品品種豐富，提高賣場的選擇性形象
l 新品的宣傳讓顧客及時(shí)了解市場的動向，增加賣場的現(xiàn)代感
家樂福的海報(bào)印制精美，制作周期比較長，一般需要60天左右的時(shí)間，目前最終樣稿的確認(rèn)需要在郵報(bào)開檔前14天，因此郵報(bào)上商品價(jià)格的時(shí)效性一般，尤其是生鮮產(chǎn)品的市場行情變化快，家樂福郵報(bào)上并沒有生鮮產(chǎn)品的促銷信息，這也是為什么家樂福另外印制以生鮮產(chǎn)品為主題的插頁。
郵報(bào)的一般制作流程大體包括頁面規(guī)劃，分類商品目標(biāo)，單品選擇和談判，樣稿校對三次，前兩次主要是商品圖片和信息的核對，第三次是根據(jù)競爭對手的售價(jià)來制定郵報(bào)的賣價(jià)，最后就等郵報(bào)印制完畢提前兩三天送到各門店進(jìn)行市場派發(fā)。
2. 插頁(Leaflet)
所謂的插頁其實(shí)就是針對生鮮產(chǎn)品特別開發(fā)的小郵報(bào)，尺寸通常為A4*2或A4*4，以A4為例，封面基本上都是生鮮商品，第二頁是生鮮與冷凍冷藏商品的組合，第三頁全是日用消費(fèi)品處的民生必需品，封底是非食品的促銷信息。
這里我提提郵報(bào)與插頁功能上的不同：郵報(bào)價(jià)格時(shí)效性一般，因?yàn)轫摂?shù)較厚，它能很好的展示賣場商品的選擇性；插頁提前3天印制，價(jià)格時(shí)效性好，可以靈活應(yīng)變競爭對手的促銷。郵報(bào)與插頁相互互補(bǔ)，配合使用能成為家樂福很好的廣告工具，第六要點(diǎn)的結(jié)尾我會談?wù)劶覙犯Ｔ趶V告上的優(yōu)缺點(diǎn)，這里只補(bǔ)充強(qiáng)調(diào)個(gè)人對插頁的看法，插頁既然是以生鮮商品為主，它的第一目標(biāo)就是家庭主婦，根本沒有必要放上濫竽充數(shù)的非食品促銷，甚至是日用消費(fèi)品處的商品促銷，因?yàn)橘u場的促銷資源根本無法容納眾多的郵報(bào)和插頁商品，顧客也很難分清郵報(bào)和插頁商品，重點(diǎn)不突出。我個(gè)人認(rèn)為可以完全取消非生鮮商品在插頁上的宣傳，一來可以節(jié)省費(fèi)用，二來目標(biāo)明確，顧客了解插頁就是生鮮商品的郵報(bào)，時(shí)間長了容易累積他們的忠誠度。你看看大潤發(fā)：兩周一次的郵報(bào)，包括一周一檔的印花商品，前6頁基本上圍繞折扣做低價(jià)，后面的頁面都是分類的整體促銷充分體現(xiàn)商品的選擇性，他們把價(jià)格的靈活性和商品的選擇性成功的融入到郵報(bào)里。
3. 報(bào)紙(Newspaper)
報(bào)紙作為一種廣告媒介，它的受眾面廣，時(shí)效性很好，就是費(fèi)用高，信息持續(xù)性不強(qiáng)。同一個(gè)城市如果門店太少，長期使用報(bào)紙廣告的效果和效率都不高，如果同一個(gè)城市超過3-5家門店，甚至更多，報(bào)紙作為一種定期的廣告交流工具會發(fā)揮出很大的能量，競爭對手根本無法抗衡。
需要提到的是報(bào)紙廣告的信息量不能太大，尤其是商品促銷廣告，一般3-5個(gè)商品，價(jià)格極具競爭力，因?yàn)閳?bào)紙時(shí)間持續(xù)性較弱，必須用很震撼的價(jià)格來吸引消費(fèi)者的眼球，報(bào)紙受眾面廣的特性有利于零售商價(jià)格形象的建立，比如帶皮五花肉市場售價(jià)9元，如果報(bào)紙售價(jià)6.98，即使顧客沒有到商場來購物，他們也認(rèn)為家樂福是很便宜的，對于多門店的城市，報(bào)紙廣告將成為四兩撥千斤的廣告工具。
不管是郵報(bào)，插頁，報(bào)紙，其目的都是吸引新老顧客到商場來購物，增加商場的客流量。報(bào)紙受眾面廣，老百姓每天看報(bào)自然就讀到賣場的促銷信息，可是郵報(bào)，插頁做得再精美，促銷活動再有創(chuàng)意，價(jià)格再低，如果老百姓看不到，一切努力就白費(fèi)了，所以郵報(bào)，插頁制作完畢后最關(guān)鍵的問題是如何有效的送到顧客的手中。
郵報(bào)派發(fā)的基本路徑就是夾報(bào)，店內(nèi)派發(fā)，專業(yè)的海報(bào)投遞公司，郵寄到家，街邊手遞手。其實(shí)哪種派發(fā)都有優(yōu)缺點(diǎn)，我并不準(zhǔn)備一一介紹，需要提醒的就是不管以什么樣的方式派發(fā)，商場必須有自己的投遞策略，投遞目的要明確。比如根據(jù)商圈的滲透率和重要程度，交通的便利性，居民區(qū)的進(jìn)入難度等諸多因素。我深入研究了2年，發(fā)現(xiàn)郵報(bào)派發(fā)非常復(fù)雜，需要城市居民詳細(xì)而準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持以及一線派發(fā)人員長期細(xì)致的工作，很多小區(qū)物業(yè)公司是嚴(yán)禁外人禁入的，就我的觀察，目前中國零售市場郵報(bào)派發(fā)最專業(yè)的大賣場是大潤發(fā)，第二應(yīng)該是家樂福，其他如沃爾瑪和國內(nèi)的大賣場就不是特別專業(yè)了。
根據(jù)大賣場一般的做法，顧客免費(fèi)接送班車的費(fèi)用也是算在廣告費(fèi)用里的。如果不同賣場之間商品的品種，價(jià)格，促銷，服務(wù)的差異并不是特別大，海報(bào)投遞和顧客免費(fèi)購物班車將是商場成功最重要的兩點(diǎn)因素。2005年我在XX的時(shí)候就開始高度關(guān)注，關(guān)于家樂福這兩點(diǎn)的優(yōu)劣留在總結(jié)篇里介紹，我唯一想分享的就是大潤發(fā)是如何管理這兩點(diǎn)的。
在談到大潤發(fā)的海報(bào)投遞和顧客免費(fèi)接送班車之前，我們必須花點(diǎn)時(shí)間來了解它的會員體系，“如何成為會員，會員有哪些好處？”
會員入會條件：本人身份證及家庭固定電話繳費(fèi)單可以申請成為會員并免費(fèi)郵寄海報(bào)到家。如果家庭沒有固定電話，可以用小靈通繳費(fèi)單代替申請成為會員但是大潤發(fā)不會郵寄或快遞海報(bào)到家
會員的權(quán)利： * 每期海報(bào)的印花商品只有會員才能購買，沒有會員卡，需要按原價(jià)購買，如果商品有限量，比如每人最多限12個(gè)，一張會員卡每天只能買12個(gè)
* 大潤發(fā)定期推出的會員活動。
* 會員卡根據(jù)消費(fèi)積分，積分每半年清零，顧客可以以半折或很低的價(jià)格來換購部分商品。
其實(shí)大潤發(fā)的會員體系非常簡單，只需要安裝一套電腦系統(tǒng)就可以輕松管理，但是它卻
得到至少以下三個(gè)好處：
1. 幫助大潤發(fā)定位目標(biāo)客戶，極大地提高了郵報(bào)派發(fā)的效率。有了會員體系，大潤發(fā)準(zhǔn)確的了解顧客的住址和家庭電話號碼，郵報(bào)投遞就變成相對容易很多的事情，也方便了超市檢查和監(jiān)督海報(bào)的收到率。會員體系詳細(xì)的記錄每位會員的購物頻率和每次購物的買單，甚至是商品明細(xì)，大潤發(fā)可以輕松定位顧客忠誠度比較高的消費(fèi)者，如果會員一個(gè)月沒有來光顧，會員服務(wù)中心會打電話咨詢是否每期都收到公司的郵報(bào)，以及沒有來購物的原因，讓會員體系同時(shí)變成收集顧客一手意見和建議的渠道。
2. 會員體系有助于規(guī)劃免費(fèi)班車的路線和追蹤每條班車的工作效率。因?yàn)橛袝T的家庭住址和他們的消費(fèi)情況，大潤發(fā)可以根據(jù)各個(gè)小商圈競爭對手，顧客的忠誠度，公交線路的情況來有效的調(diào)整免費(fèi)班車的路線和發(fā)車時(shí)間。
3. 會員體系幫助大潤發(fā)有效的鎖定了每期郵報(bào)的投資金額，他們郵報(bào)上所有商品都標(biāo)明了各門店供貨量和每人限購的數(shù)量。如果你沒有會員卡，你是沒有辦法買到限量的印花商品，一張會員卡每天只能購買一次同樣的限量商品，這個(gè)規(guī)定完美地杜絕了批發(fā)商和小商販對印花商品的掃貨，保證了會員和零售顧客能真正地買到低價(jià)促銷的商品。根據(jù)我聽到的消息，每個(gè)大潤發(fā)的門店大致有100，000個(gè)有效的會員，通過會員體系，大潤發(fā)很容易試探市場上零售顧客的購買力，比如說康師傅冰紅茶500ml的賣1.9是很驚爆的價(jià)格，在沒有批發(fā)商插足的情況下，透過一年郵報(bào)的經(jīng)驗(yàn)，大潤發(fā)就能準(zhǔn)確的了解賣2.0和1.9元的真實(shí)銷售量差異，這極大的幫助他們在每期郵報(bào)中選品和定價(jià)。
當(dāng)然會員卡還有其他的一些好處，但是這三點(diǎn)在我看來是最精華的部分，目前國內(nèi)零售商在會員體系上是無人能企及大潤發(fā)的，未來會員體系將成為他們在中國零售市場上的致勝法寶，競爭對手是很難追趕的，因?yàn)闀T需要時(shí)間來累積。以我個(gè)人對大潤發(fā)的判斷，如果2010或2011年它真能在香港上市，十年之內(nèi)保守估計(jì)它的股票市值至少翻10倍以上，所以大家可以找找渠道，買點(diǎn)他們的股票等發(fā)財(cái)吧，呵呵！
花在第六要點(diǎn)的時(shí)間有點(diǎn)長，最后我還是總結(jié)下家樂福在廣告方面的優(yōu)勢和缺點(diǎn)：
優(yōu)勢：
1. 家樂福在市場營銷上的計(jì)劃性：年度的顧客溝通計(jì)劃包括每月郵報(bào)，插頁，專題郵報(bào)的主題和時(shí)間段，店入口促銷區(qū)的主題安排。
2. 廣告的密集度從不間斷，郵報(bào)制作流程清楚，與國際頂尖的廣告公司合作，郵報(bào)設(shè)計(jì)精美。
3. 海報(bào)上的部分單品價(jià)格驚爆，不少單品在前臺上為負(fù)毛利，尤其是海報(bào)的TOP BANNER，的確讓家樂福成為顧客省錢的好幫手。
缺點(diǎn)：
1. 海報(bào)和插頁的互補(bǔ)導(dǎo)致廣告費(fèi)用相對偏高。
2. 海報(bào)和插頁的印制量大，但是投遞的效率低，因?yàn)榧覙犯Ｍ哆f的顧客數(shù)據(jù)基礎(chǔ)只是每年內(nèi)部顧客調(diào)查的商圈模糊數(shù)據(jù)，沒有大潤發(fā)那么精準(zhǔn)，打個(gè)并不是很恰當(dāng)?shù)谋确剑杭覙犯４蛘痰臅r(shí)候拿著沖鋒槍一陣掃射，雖然氣勢威猛，但是命中率不高，還浪費(fèi)子彈，大潤發(fā)卻是小米加步槍，每一槍都命中敵人，有時(shí)候我私下開玩笑，這還真有點(diǎn)當(dāng)年國民黨和共產(chǎn)黨交鋒時(shí)的味道。顧客免費(fèi)班車的效率低下也是同樣的原因。
3. 價(jià)格驚爆的單品因?yàn)闊o法真正的控制個(gè)人限量，老百姓并沒有真正享受到價(jià)格超低的商品投資，而是被批發(fā)商從中阻截，或者家樂福任其缺貨，從而很大地影響了公司的價(jià)格形象。
4. 為了獲取更多的廣告收入，過度出售店內(nèi)營銷資源也讓家樂福失去了品牌的完整性，這點(diǎn)你把家樂福和大潤發(fā)的賣場做個(gè)比較就能得出結(jié)論。
關(guān)于大潤發(fā)的會員體系我親自當(dāng)面和CEO建議和解釋過，只可惜他們思想固化，總認(rèn)為會員制就代表高昂的費(fèi)用支出，盲目的堅(jiān)持家樂福針對任何顧客都是一年365天，天天低價(jià)。其實(shí)會員制并不一定需要完全復(fù)制歐洲的模式，我們可以學(xué)習(xí)大潤發(fā)開發(fā)具有中國國情的會員制，個(gè)人認(rèn)為比起我們笨拙的P4系統(tǒng)這并不需要花費(fèi)多么高昂的費(fèi)用，我想等家樂福上層真正覺悟的時(shí)候可能一切都晚矣！
第七要點(diǎn)：服務(wù)(Service)
這里所說的服務(wù)主要是指顧客服務(wù)，顧客從踏入商場的那一刻就開始了他的商場購物體驗(yàn)，如果在每一個(gè)環(huán)節(jié)顧客的感覺良好，就可以說超市的服務(wù)還是不錯(cuò)的，有如此的購物體驗(yàn)，消費(fèi)者就會慢慢地變成商場的忠實(shí)顧客。
因?yàn)榇筚u場的營業(yè)面積關(guān)系，真正地做到顧客在所有環(huán)節(jié)滿意是不容易的，沒有好的企業(yè)文化沉淀來影響每一位員工自動自發(fā)地從心底去關(guān)心顧客的購物需求，提供良好的購物體驗(yàn)是及其困難的事情。
讓我們先來關(guān)注下顧客購物的流向，如果是開車和坐出租車的顧客，第一接觸位置是停車場，如果是免費(fèi)購物班車的顧客，第一位置為購物班車的?？奎c(diǎn)，如果是公交車和步行的人，第一位置應(yīng)該為商場的入口，這是他們開始購物體驗(yàn)的第一站，接下來就是商鋪(SHOPPING MALL),然后賣場入口，各部門的購物賣場，經(jīng)由收銀線買單，如果需要退貨可能會到服務(wù)中心，最后同樣經(jīng)過第一站，比如說停車場離開商場。在這諸多的環(huán)節(jié)，我們來看看需要哪些最基本的服務(wù)：
停車場(汽車和自行車)：
1. 保持地面和墻壁的清潔，標(biāo)識牌明確清晰(比如賣場入口，停車場注意事項(xiàng))
2. 最好有一位衣著整潔的保安在現(xiàn)場維持秩序和服務(wù)
3. 出租車的上客和下客點(diǎn)
購物班車發(fā)車點(diǎn)和?？奎c(diǎn)：
1. 購物班車的發(fā)車時(shí)間表和顧客的候車室
2. 班車不同線路發(fā)車的上車地點(diǎn)，現(xiàn)場服務(wù)人員咨詢和幫助老人上下車等。
商場入口：
1. 商場的開店，關(guān)店時(shí)間。
2. 賣場簡單的購物平面圖
3. 促銷商品的信息
商鋪：
1. 商鋪的地面和墻壁干凈，信息牌明確清晰
2. 商鋪的信息牌和價(jià)格牌應(yīng)該統(tǒng)一，銷售人員著裝專業(yè)和友好。
3. 杜絕任何商鋪的銷售人員在顧客通道上推銷商品。
這一點(diǎn)大潤發(fā)真的不錯(cuò)，裝修時(shí)尚，管理嚴(yán)謹(jǐn)，回頭看看家樂福的商鋪，除北京等少數(shù)城市，其他的管理太差，有空留意下吧！
賣場入口：
1. 手推車和購物籃充足，每一周期進(jìn)行清潔和消毒
2. 賣場入口有簡單清楚的有限信息牌和熱情洋溢的服務(wù)人員歡迎顧客的光臨
大潤發(fā)在這一方面同樣出色，管理者很有心的挑選容貌姣好，嗓音甜美的年輕女士，配有擴(kuò)音器，不斷的呼喊歡迎光臨，讓顧客在賣場的入口就心情愉快，很放松。
各部門賣場：
1. FULL,CLEAN.PRICE
2. 適量的工作人員在賣場工作，便于顧客咨詢。
3. 促銷員著裝整潔，有序工作，在推薦商品時(shí)適度保持中性，禁止惡意推銷。
4. 需要特別服務(wù)的部門人員充足，比如服裝的試衣間，家電推銷人員，生鮮的稱重臺等
收銀線：
1. 開放的機(jī)臺相對充足，每條收銀線顧客等候不要超過3-5人
2. 收銀員著裝整潔，禮貌接待顧客，注意與顧客的簡單互動
3. 商品打包的積極配合，比如生熟分開，食品與非食品分開等。
我經(jīng)常上大潤發(fā)購物，對他們的收銀線印象深刻，開機(jī)臺數(shù)永遠(yuǎn)充足，新來的收銀員好像必須先上機(jī)臺協(xié)助老收銀員打包，同時(shí)觀察老收銀員的操作，尤其以前有塑料購物袋的時(shí)候，收銀員經(jīng)常主動要求多套一個(gè)塑料袋以防商品破袋，這都給很多顧客留下深刻的印象和好感。
服務(wù)中心：
1. 退貨，換貨服務(wù)
2. 其他方面的服務(wù)咨詢。
以上都是顧客流向的最基本服務(wù)，在這些基礎(chǔ)上，各超市可以開發(fā)其他很多增值性的服務(wù)，比如市內(nèi)陸圖查詢，天氣預(yù)報(bào)，電話卡和紅包銷售，免費(fèi)熨燙，手機(jī)充電，免費(fèi)擦鞋等多種多樣的服務(wù)，2年前我曾就大賣場的增值性服務(wù)做過全面的總結(jié)，這里就不詳細(xì)介紹。
值得一提的是任何增值性服務(wù)的核心基礎(chǔ)還是滿足和超越顧客的需求，這需要建立良好的顧客意見收集渠道，通過我對大潤發(fā)的觀察，他們總是在不斷的提高顧客服務(wù)水平，比如賣場的顧客免費(fèi)飲用水，查價(jià)機(jī)器和賣場價(jià)簽字體又大又清晰，方便老人查閱，收銀線配有多個(gè)大型計(jì)算器供顧客核價(jià)，整個(gè)大潤發(fā)的硬件水平相比5年前提高很快，在很多方面逐漸的超越了家樂福，我最喜歡的是他們的停車場！
最后要談的不管是員工，還是促銷員都有可能是超市的消費(fèi)者，商場如何創(chuàng)造便利的條件方便他們的購物也是需要考慮的，畢竟員工愿意在商場購物也代表他們對公司的忠誠度，表明他們的自豪感。某天晚9點(diǎn)我在大潤發(fā)購物無意聽到廣播晚9點(diǎn)-10點(diǎn)是促銷員的購物時(shí)間，提醒大家抓緊到指定的5個(gè)收銀臺結(jié)賬，這讓我感到震驚，在家樂福這幾乎是不可能的事情，給促銷員預(yù)留購物時(shí)間是一項(xiàng)非常好的軟性激勵(lì)方式，同時(shí)也增加了公司的業(yè)績。
第八要點(diǎn)：人力資源 (HR)
任何商業(yè)模式都是人創(chuàng)造出來的，同樣也需要人來執(zhí)行?！耙涣鞯狞c(diǎn)子，三流的執(zhí)行”和“三流的點(diǎn)子，一流的執(zhí)行”你會選擇哪一個(gè)呢？
人是執(zhí)行力的關(guān)鍵，組織人力資源永遠(yuǎn)也離不開制度與文化，其實(shí)前面的文章已經(jīng)提到太多，不想再贅述，就說說大賣場的核心單位-門店的人員結(jié)構(gòu)吧！
每一個(gè)分店有一位店長和店長助理，在下面基本就是兩大模塊，一組是營業(yè)部門，一組是服務(wù)部門，營業(yè)部門包括日用消費(fèi)品，生鮮食品，日用百貨，家電，服裝；服務(wù)部門包括收銀，保安，工程，人事，美工，財(cái)務(wù)，訂貨部，電腦部，顧客服務(wù)部等來協(xié)助營業(yè)部門推動業(yè)績的增長，2006年的三年店內(nèi)人員架構(gòu)和工作職責(zé)出現(xiàn)了很大的變化，我也已經(jīng)談過，第8點(diǎn)我重點(diǎn)談?wù)勛罨鶎拥膯T工和促銷員問題。
首先我們思考作為公司的雇員，員工的需求是什么？很多人給我的答案無非就兩點(diǎn)：
1. 賺取工資 2. 學(xué)習(xí)知識
這個(gè)答案很具有普適性，它并沒有錯(cuò)。如果我們把它上升到更高的階段，任何雇員，不管是CEO，還是最底層的員工，雇員的需求就是財(cái)富的分享，能力的分享，價(jià)值觀的分享。基層的員工更多還是物質(zhì)的需求，他們需要與公司分享財(cái)富；中低層管理人員需要學(xué)習(xí)，進(jìn)步，提高自己的能力，他們需要與公司分享能力；高層管理人員不管是金錢還是個(gè)人能力都已經(jīng)具備很強(qiáng)的實(shí)力，他們更需要與公司分享價(jià)值觀念。這一點(diǎn)聯(lián)想總裁說過一句話剛好和我的想法很匹配：“基層員工需要提高責(zé)任心，中層管理人員需要提高上進(jìn)心，高層管理人員需要提高事業(yè)心”，其實(shí)這說的就是財(cái)富，能力，價(jià)值觀的分享。
那我們回頭看看作為家樂福的基層：員工和促銷員的問題(僅僅是個(gè)人觀點(diǎn))。
員工：
作為基層員工，他們最關(guān)心的是財(cái)富的分享，目前家樂福的基層員工工資在市場上是完全沒有競爭力的(2009比1998年的工資還低)，扣掉稅和三金后，基本剩下很少的工資，如果是外地人還要考慮租房，吃飯，我想基本能維持就是很困難的事情了。關(guān)于這一點(diǎn)我們反映過無數(shù)次，但是公司高層基本沒有任何行動，甚至在某些城市還降低了基層員工的工資。
談到福利待遇，家樂福還是根據(jù)國家法律給每一位員工提供了最基本的養(yǎng)老保險(xiǎn)，醫(yī)療保險(xiǎn)，住房公積金等保障，但是其他的附加福利基本沒有，比如免費(fèi)員工餐，深夜員工免費(fèi)班車等，這點(diǎn)沃爾瑪和麥德龍做的要好很多，個(gè)人認(rèn)為方便員工工作的福利還是值得提倡的，公司雖然有一定的費(fèi)用支出，但是員工對公司可能不計(jì)回報(bào)的付出卻是無法用金錢來衡量的。
除工資不具競爭力外，家樂福的員工加班在業(yè)界也是有名的，現(xiàn)在比以前要好很多，但是還是大量存在，看看網(wǎng)絡(luò)上的員工抱怨就能了解。較低的工資，被粗暴的對待，經(jīng)常性的加班留下的后遺癥是很可怕的，家樂福的離職率和損耗率都是相當(dāng)高的，這里我就不做詳細(xì)分析，留給你思考下這其中的因果關(guān)系吧。
促銷員：
供應(yīng)商提供促銷員給零售商在中國是被允許的。人由零售商管理和支配，但是工資由廠商提供，這種管理模式天生就有很大的缺陷，有失公平原則，對促銷員來說，能否得到零售商的公平對待是最核心的問題，他們的雇傭關(guān)系不在商場，零售商對他們基本上不負(fù)有任何的責(zé)任，但是零售商卻給促銷員很多的工作職責(zé)，家樂福的TOP項(xiàng)目把以前自己員工的大量工作都分配給了促銷員，這為家樂福未來的發(fā)展埋下了很多的隱患。
供應(yīng)商提供促銷員給零售商的本意是推銷自己品牌的商品，既然是在商場里工作，幫助零售商提供一些基本的顧客服務(wù)也無可厚非，但是本質(zhì)的工作沒有做好，卻成為商場的免費(fèi)勞動力這是不妥的。
最后我談?wù)劶覙犯：痛鬂櫚l(fā)的促銷員管理：家樂福一向強(qiáng)勢的文化決定了“人我是要用的，但怎么管理我說了算”，在所有法律層面的協(xié)議它做的非常完美，一旦出了任何事情，和家樂福是無關(guān)的。但是在管理上就差很遠(yuǎn)，首先工作排班一塌糊涂，由部門的課長負(fù)責(zé)，以現(xiàn)在的公司文化，怎么可能沒有大問題？很多的促銷員都不打卡或打紙卡，而不是像管理員工一樣將個(gè)人信息存入電腦，每天上班指紋刷卡。這些基礎(chǔ)工作的喪失導(dǎo)致了太多的道德隱患和營私舞弊。促銷員工作職責(zé)也不清楚，反正就是聽課長，處長指揮就好。很多促銷員聽說到家樂福工作都不愿意去，甚至供應(yīng)商每月支付1500的工資都很難找人。
一個(gè)卓越的企業(yè)需要優(yōu)秀的文化，它的成功絕不是偶然，在我的文章里多次提到大潤發(fā)，在很多方面我非常贊成和鼓勵(lì)他們的做法，促銷員管理就是其中的一項(xiàng)。他們把促銷員當(dāng)員工一樣管理，一樣打卡，一樣的工作時(shí)間安排，一樣的獎(jiǎng)懲分明，他們在促銷員激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)凝聚方面做的很好。每次去購物能明顯的感受到促銷員和員工的精神面貌，他們基本能獨(dú)立的自我工作，商品推薦比較中性，任何問題即使不是自己的管轄范圍他們也樂意解答，如果遇到競爭對手抄襲價(jià)格，促銷員也能主動阻止并通知保安，這些都讓我深刻感受到制度和文化的強(qiáng)大。促銷員的長期穩(wěn)定和對他們的激勵(lì)將是未來促銷員管理工作的重心，如此才能發(fā)揮整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力！
第九要點(diǎn)：店績效表 (Store Bulletin)
既然門店是大賣場的核心單位，店績效表就成為店長責(zé)任制最重要的財(cái)務(wù)管理工具。
我簡單的為你解剖下店績效表，讓大家容易理解所有商業(yè)模式的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)：
店績效表里包括銷售收入，商業(yè)收益，其他收入，人事費(fèi)用，營運(yùn)費(fèi)用，租金和折舊，商鋪收入，凈利潤。平常我們提到的開源一般就是說找方式去提高營業(yè)額和利潤，節(jié)流就是說想辦法節(jié)省費(fèi)用。如果收入增加，費(fèi)用節(jié)省，那么利潤的鱷魚嘴巴就越張?jiān)酱?，短期來看這是非常完美的利潤趨勢圖。有時(shí)候解讀店績效表就和解讀上市公司的財(cái)務(wù)報(bào)表(損益表)一樣，關(guān)鍵你要理解它的本質(zhì)就好。
老家樂福店長需要對店績效表負(fù)全責(zé)，它是大賣場的管理核心，所以績效表下的每一個(gè)項(xiàng)目和明細(xì)都需要跟蹤并確保利潤的完成，只是現(xiàn)在的店長對績效表里的很多項(xiàng)目很難完全掌控，因?yàn)橹醒爰瘷?quán)后店長權(quán)利極大的消弱讓他們無法控制全局。在家樂福每年各門店都會有明確的年度財(cái)務(wù)預(yù)算，每月都會對績效表深入分析，個(gè)人認(rèn)為家樂福在績效回顧方面堪稱專家，只是區(qū)域和總部沒有明確的預(yù)算和每月跟蹤，這同樣有失公平和公正的原則，“瞎子打燈籠，照別人不照自己”。
花點(diǎn)時(shí)間談?wù)勎覍π碌甑谝荒昕冃П淼目捶?，家樂福每年會?0多家新店開業(yè)，新店在第一年的策略將決定它未來10年的發(fā)展，第一年我們需要了解商圈內(nèi)顧客的購物習(xí)慣，在店內(nèi)和店外做很多的調(diào)整，畢竟開店后的實(shí)際情況與當(dāng)初開店前想象的有很大差異。
新店就像一個(gè)小BABY一樣，我們需要給它足夠的時(shí)間成長，一年的時(shí)間其實(shí)已經(jīng)很短，為什么說一年呢？上市公司每年都會有清楚的財(cái)務(wù)預(yù)算，尤其針對一年以上的老店，預(yù)算通常是要求在去年的基礎(chǔ)上有一定的增長性，如果第一年不讓新店順其自然的成長，那每年不斷增長的財(cái)務(wù)預(yù)算會將它一步一步推向深淵。
本來新店的顧客認(rèn)知度就不高，一般需要2年時(shí)間來積累顧客的忠誠度，如果你拔苗助長，就和小孩的成長一樣，你毀了他的未來。家樂福最近幾年對待新店的方式我是極其反感的，某些新店甚至一開始就做假大宗，在一月之內(nèi)員工人數(shù)從300多人攔腰半斬到100多人，這都?xì)缌怂奈磥?，不過這些都還是和公司的文化有關(guān)，太急功近利！
寫到這，家樂福營運(yùn)體系結(jié)束了，對家樂福營運(yùn)的宏觀評價(jià)我還是把它留到總結(jié)篇和大潤發(fā)，沃爾瑪一起做比較吧。我要強(qiáng)調(diào)的是營運(yùn)體系必須構(gòu)建在滿足顧客需求的基礎(chǔ)上，讓顧客滿意而不是讓老板滿意將是營運(yùn)體系成功的前提，家樂福是否需要深刻反思?
聯(lián)系客服
