阿爾迪這家超市明顯在任何國(guó)家都不受待見(jiàn)?。槭裁?？因?yàn)樵诹闶劢?，阿爾迪的做法完全可以用“兇殘”二字形容?/p>
阿爾迪每進(jìn)入一個(gè)國(guó)家，本土的零售商或者供應(yīng)商就會(huì)想法設(shè)法抵制！
比如阿爾迪進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)時(shí)，英國(guó)的本土零售商就曾聯(lián)合起來(lái)向供應(yīng)商施壓，不給阿爾迪供貨。但是阿爾迪鳥(niǎo)都不鳥(niǎo)一下，很快橫掃英國(guó)市場(chǎng)。
2016年，沃爾瑪全球關(guān)店269家，但是在沃爾瑪?shù)拇蟊緺I(yíng)——美國(guó)，阿爾迪同樣風(fēng)生水起，到2014年，阿爾迪已拓展了1300余家門(mén)店。他們最近的目標(biāo)是每年在美國(guó)新開(kāi)100家分店，希望到2018年把門(mén)店開(kāi)到2000家。在美國(guó)一項(xiàng)名為“超市在消費(fèi)者中受歡迎程度”的調(diào)查中，阿爾迪得票數(shù)遠(yuǎn)超國(guó)民品牌沃爾瑪，斬獲第一名。
阿爾迪曾在德國(guó)市場(chǎng)與沃爾瑪正面對(duì)決，在阿爾迪極致低價(jià)和強(qiáng)大的品牌忠誠(chéng)度的碾壓下，沃爾瑪毫無(wú)招架之力，在虧損數(shù)億美元后于2006年退出德國(guó)市場(chǎng)。
阿爾迪每進(jìn)入一個(gè)城市足以引發(fā)一場(chǎng)騷亂
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在德國(guó)，雖然阿爾迪屬于廉價(jià)超市，但是無(wú)論窮人富人都對(duì)這家超市有很高的品牌忠誠(chéng)度，開(kāi)著豪車(chē)到阿爾迪排隊(duì)購(gòu)物是經(jīng)常能看到的景象。
一手拿著奢侈品一手提著廉價(jià)的阿爾迪的現(xiàn)象也十分常見(jiàn)。
變態(tài)的阿爾迪
阿爾迪讓刀哥最震撼的一個(gè)點(diǎn)是：把省錢(qián)做到了變態(tài)級(jí)！
阿爾迪在全球有超過(guò)10000家超市，能取得如此好的成績(jī)，只是因?yàn)榘柕献プ×肆闶鄣谋举|(zhì)：在保證高質(zhì)量的前提下堅(jiān)持低價(jià)，并將低價(jià)二字做到了極致。
舉幾個(gè)阿爾迪低價(jià)的例子：
在阿爾迪購(gòu)物，不可以使用信用卡付款，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，刷信用卡用戶(hù)容易超前消費(fèi)。
阿爾迪大罐飲料價(jià)格低至0.59美元，而且能做到20年不漲價(jià)。
1. 超低SKU、自有品牌橫掃零售界
阿爾迪超市其他的大型超市有著很不同的經(jīng)營(yíng)理念，放棄經(jīng)營(yíng)大而全商品范圍，只經(jīng)營(yíng)最需要最基本的日常食物和用品，且每種商品的品牌少且固定。
雖然ALDI不斷增加新產(chǎn)品，仍然只有大約900的SKU（St?ckle，2012），幾乎是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪?shù)?/150（2005年沃爾瑪大約為140,000的SKU）。由于商品的品類(lèi)較少，單個(gè)品類(lèi)的采購(gòu)規(guī)模很高，這樣相對(duì)供應(yīng)商就具有加強(qiáng)的議價(jià)能力，可以保證ALDI從根源上控制商品的價(jià)格。
阿爾迪除了與有品質(zhì)信譽(yù)的供貨商建立了固定互信的良好關(guān)系，可以得到最優(yōu)惠的進(jìn)貨價(jià)之外，最兇殘的是自有品牌。自有品牌也使得ALDI可以打掉商品的所有中間環(huán)節(jié)，消費(fèi)者也不需要承擔(dān)品牌促銷(xiāo)、廣告、明星代言等的費(fèi)用。
2. 一個(gè)員工當(dāng)十個(gè)用
阿爾迪的員工都是多面手，客多時(shí)做收銀員，客少時(shí)整理貨物。
阿爾迪對(duì)人才極端重視，平均阿爾迪商店有6-8名員工。普通收銀員時(shí)薪在13美元左右，遠(yuǎn)高于超市行業(yè)平均水平（沃爾瑪為9美元）。部門(mén)主任的年薪可達(dá)到20萬(wàn)馬克（約合人民幣95萬(wàn)元），每個(gè)員工都有充分的醫(yī)療保險(xiǎn)。
最初，阿爾迪全部使用現(xiàn)金結(jié)算，每件商品上不打印價(jià)碼，因?yàn)樯唐贩N類(lèi)非常少，方便收銀員牢記商品價(jià)目表﹔
如今，阿爾迪在自有商品的多個(gè)面上都打上條碼，這樣避免了掃很多遍掃不上，從而耽誤結(jié)賬速度的事情。在一盒黃油上，你能看到的標(biāo)簽多達(dá)5個(gè)。
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3. 購(gòu)物車(chē)付費(fèi)
在阿爾迪購(gòu)物，使用購(gòu)物車(chē)需要花費(fèi)25美分，但是購(gòu)物結(jié)束后只要將購(gòu)物車(chē)退還原位，就可以拿回25美分。這樣一來(lái)，阿爾迪根本不需要專(zhuān)人管理購(gòu)物車(chē)，只用25美分就節(jié)省了大量人力成本!
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4.包裝箱只用一半
很多超市的商品包裝箱都是嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)的，阿爾迪的紙箱只有一半，半截商品露在外面，不用花人工時(shí)間去打開(kāi)紙箱，而且箱子只有一半，所以更節(jié)省成本。
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5.售后簡(jiǎn)單粗暴，一言不合就退貨
在阿爾迪，在面包過(guò)期前5天，超市就會(huì)進(jìn)行打折處理。過(guò)期日期會(huì)特別加大加粗，確保顧客一目了然。
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阿爾迪所有的售后問(wèn)題可以用一個(gè)字解決，這個(gè)字就是：退。
質(zhì)量不過(guò)關(guān)？退?？谖恫幌矚g？退。無(wú)論任何理由，阿爾迪會(huì)直接無(wú)條件退換貨，這樣可以避免沒(méi)有意義的糾纏，節(jié)省大量的人力成本。
諸如此類(lèi)的省錢(qián)細(xì)節(jié)還有很多，阿爾迪可謂將精打細(xì)算做到了極致，讓人不得不服。
唯一一個(gè)賣(mài)點(diǎn)就是：我們的東西超便宜
6.股東瘋狂：自砍分紅，只為降價(jià)
為了給用戶(hù)省錢(qián)，阿爾迪真的是拼了，最狠的一點(diǎn)是，阿爾迪的股東為了將顧客的一罐飲料售價(jià)降下來(lái)，都愿意把屬于自己的分紅砍一半，這時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎是絕望的。
阿爾迪還有一個(gè)原則，就是禁止公司所有人接受媒體的采訪，它認(rèn)為接受采訪的時(shí)間還不如去理貨，“我浪費(fèi)了兩三個(gè)小時(shí)，這都會(huì)增加到商品的成本上”。阿爾迪不打廣告，拒絕上市，因?yàn)檫@些都需要成本，而最終為這些成本埋單的還是顧客。
阿爾迪將運(yùn)行成本低﹑進(jìn)貨價(jià)優(yōu)惠的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化成低廉物價(jià)，直接惠顧給顧客，以物美價(jià)廉的打動(dòng)顧客，從而與消費(fèi)者建立起強(qiáng)大的品牌黏性。
聯(lián)手馬云，阿爾迪在中國(guó)能吃得開(kāi)嗎？
前幾天，阿爾迪官網(wǎng)赫然出現(xiàn)了中國(guó)地圖，緊接著阿爾迪通過(guò)天貓國(guó)際入華的消息得到坐實(shí)。
馬云說(shuō)過(guò)：不是實(shí)體不行了，是你的實(shí)體不行了；不是零售不行了，而是你們家的零售不行了。
然而，即便是零售牛的一塌糊涂的阿爾迪，進(jìn)入中國(guó)，也不得不小心謹(jǐn)慎。
中國(guó)市場(chǎng)龐大，但是那么多國(guó)際零售品牌折戟中國(guó)！為什么？
因?yàn)橹袊?guó)不確定性太大了！競(jìng)爭(zhēng)也太激烈！
相比較現(xiàn)在才入華的Aldi，早已在中國(guó)深耕20余年的沃爾瑪、家樂(lè)福、樂(lè)購(gòu)、歐尚、樂(lè)天等外資零售品牌，卻正在遭遇增速下滑、裁員關(guān)店、摸索轉(zhuǎn)型甚至退出中國(guó)市場(chǎng)的境況。
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