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打樣就是先做個(gè)樣子以便別人照著做

打樣就是把想法在一個(gè)有代表性的小樣本之中進(jìn)行測(cè)試，看是否和我們?cè)O(shè)想的一樣，以便形成樣板進(jìn)行推廣。電視劇《人間正道是滄桑》中董建昌給楊立青講如何練兵，第一，我做，你看；第二，你做，我看；第三，我再做，你再看。。。這個(gè)“我做”，就是打樣。

可見(jiàn)，打樣不是漫無(wú)目的的亂打亂撞，也不是想一出是一出想出來(lái)一個(gè)點(diǎn)子就去試。打樣是測(cè)試我們經(jīng)過(guò)縝密分析認(rèn)為可行的產(chǎn)品或者計(jì)劃，并在驗(yàn)證過(guò)程中想方設(shè)法找到讓方案可行的做法。打樣的目的是找到可以復(fù)制的解決方案，如果是不可復(fù)制的方案，就不要浪費(fèi)時(shí)間和精力去試點(diǎn)。

大規(guī)模推廣之前必須打樣

先打樣再?gòu)?fù)制是一種最有效的方法論，是做事情的步驟和唯一正確的方法，照此行動(dòng)事半功倍；不照此行動(dòng)，不出問(wèn)題是偶然出問(wèn)題是必然，而且一出問(wèn)題就是大災(zāi)難。

在拉卡拉，我強(qiáng)調(diào)任何事情大規(guī)模推廣之前必須先打樣，這是一種工作方法，也是最科學(xué)的工作方法。

推廣之前必須經(jīng)過(guò)試點(diǎn)，否則你無(wú)法知道是否應(yīng)該堅(jiān)決地推廣，尤其是推廣遇到阻礙時(shí)，是堅(jiān)持還是調(diào)整。你根本無(wú)法決策，如果經(jīng)過(guò)試點(diǎn)，答案就很清楚了。

打樣的另外一個(gè)目的是樹(shù)立榜樣，榜樣的力量是無(wú)窮的，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者都擅長(zhǎng)樹(shù)立典范，塑造出成功的典型號(hào)召大家學(xué)習(xí)。打樣就是尋找榜樣的過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)先有了一個(gè)大膽假設(shè)，然后去試點(diǎn)求證，一旦試點(diǎn)成立，大家就有了方向和學(xué)習(xí)的榜樣。

如何打樣？

一般情況下，試點(diǎn)要找一個(gè)有代表性的，但又不是主要戰(zhàn)場(chǎng)的地方展開(kāi)，核心是驗(yàn)證想法是否可行，拿出有說(shuō)服力的數(shù)據(jù)來(lái)。

拉卡拉的方法論是“先問(wèn)目的、再做推演、親手打樣、及時(shí)復(fù)盤(pán)”，這是拉卡拉人思考問(wèn)題和解決問(wèn)題的方法。其中的“親手打樣”講的就是要求最高負(fù)責(zé)人親自抓試點(diǎn)，任何事情推廣之前必須經(jīng)過(guò)試點(diǎn)驗(yàn)證可行并總結(jié)出模式才可以推廣。

在拉卡拉，我們總結(jié)了打樣的四個(gè)原則：親自抓、可復(fù)制、抓數(shù)據(jù)、寫(xiě)手冊(cè)。

我的經(jīng)驗(yàn)是，試點(diǎn)開(kāi)始要快，過(guò)程要細(xì)要慢，精雕細(xì)琢反復(fù)驗(yàn)證，一旦試點(diǎn)成功形成模式，要堅(jiān)決復(fù)制，迅速?gòu)?fù)制，不接受特例。

管理是一門(mén)專(zhuān)業(yè)也是一門(mén)藝術(shù)

不掌握科學(xué)達(dá)不到80分，不掌握藝術(shù)達(dá)不到100分。沒(méi)有人生來(lái)就懂如何管理，需要專(zhuān)門(mén)學(xué)習(xí)才能掌握,領(lǐng)軍人物不能死記硬背管理教條或生搬硬套別人的管理經(jīng)驗(yàn)，要去構(gòu)建自己的經(jīng)營(yíng)思維模型，設(shè)計(jì)自己的管理工具，進(jìn)而建立起自己公司的管理系統(tǒng)。

企業(yè)發(fā)展階段不同管理要點(diǎn)不同

大公司和小公司的管理差別也很大，有些原則甚至是截然相反的。簡(jiǎn)單說(shuō)，小公司的管理者應(yīng)將注意力放在業(yè)務(wù)上，親自抓業(yè)務(wù)。創(chuàng)業(yè)期的小公司，管理的核心是重業(yè)務(wù)輕管理，不管黑貓白貓捉到耗子就是好貓。小公司業(yè)務(wù)突破了才能生存下來(lái)，才知道力量向哪個(gè)方向使。大企業(yè)必須以管理為核心，通過(guò)文化管人，通過(guò)管人來(lái)管事。

我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展可以分為三個(gè)階段，第一個(gè)階段需要?jiǎng)?chuàng)始人親力親為，第二階段需要?jiǎng)?chuàng)始人身先士卒，第三階段需要?jiǎng)?chuàng)始人保駕護(hù)航，不同階段的管理重點(diǎn)不同，方法也不同。

管理的核心是“管理三要素”

我認(rèn)為對(duì)于管理最精辟的總結(jié)還是柳傳志先生提出的管理三要素：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。雖然只有9個(gè)字，但直達(dá)管理的核心精髓，又有非常強(qiáng)的實(shí)戰(zhàn)性，越是仔細(xì)品味越感覺(jué)含義深遠(yuǎn)。

管理是一個(gè)千頭萬(wàn)緒的工作，越有經(jīng)驗(yàn)的管理者越有可能陷入一種混亂：因?yàn)橛刑嘁芾淼氖聞?wù)讓自己抓不住重點(diǎn)，以及太多的管理經(jīng)驗(yàn)讓自己的管理方法顧此失彼。。。。。。在對(duì)管理反反復(fù)復(fù)螺旋式認(rèn)識(shí)之后，我的體會(huì)是，公司規(guī)模越大業(yè)務(wù)越復(fù)雜，越要圍繞管理三要素來(lái)展開(kāi)工作：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，用價(jià)值觀來(lái)建班子，用行業(yè)認(rèn)知來(lái)定戰(zhàn)略，用企業(yè)文化來(lái)帶隊(duì)伍。

正確授權(quán)

戰(zhàn)術(shù)上應(yīng)該授權(quán)，戰(zhàn)略上必須集權(quán)，制定戰(zhàn)略是領(lǐng)軍人物責(zé)無(wú)旁貸的使命，不能假手于人，也不能下屬各個(gè)部門(mén)自行其是，必須統(tǒng)一于一個(gè)公司戰(zhàn)略，分頭實(shí)施。

一個(gè)偉大的領(lǐng)軍人物必須學(xué)會(huì)授權(quán)，善于授權(quán)。授權(quán)的核心是：

（1）授對(duì)人：授權(quán)給趙括、馬謖結(jié)果必然是悲劇。下屬誰(shuí)是將才誰(shuí)是帥才要分清楚。

（2）授對(duì)事：不是所有事都可以授權(quán)的，戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題必須授權(quán)，戰(zhàn)略問(wèn)題不能授權(quán)。

（3）授對(duì)法：不能擊鼓傳花，自己不懂的授權(quán)出去，結(jié)果是更不懂。

授權(quán)不是要向下轉(zhuǎn)移困難，如果你自己不知道怎么做，下屬更不可能知道怎么做，轉(zhuǎn)移問(wèn)題的結(jié)果只能是制造出更多的困難，并且讓困難不可控。領(lǐng)導(dǎo)者不能把自己不會(huì)做的事授權(quán)給下屬，也不能把下屬不會(huì)做的事兒授權(quán)給下屬，這是非常危險(xiǎn)的，也是逃避責(zé)任和不負(fù)責(zé)任。

班子是和一把手一起承擔(dān)最高領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的人。

班子是和一把手一起承擔(dān)最高領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的人

一個(gè)好的一把手必須有領(lǐng)導(dǎo)班子意識(shí)，必須能夠組建起自己的班子，并且管理好自己的班子，主動(dòng)接受班子對(duì)自己的制約，用班子領(lǐng)導(dǎo)組織。

班子與團(tuán)隊(duì)不是一回事，團(tuán)隊(duì)是N-1，即對(duì)一把手匯報(bào)的人，一般而言，一把手會(huì)從這些人中選出幾個(gè)具備全局觀點(diǎn)、能夠承擔(dān)某幾個(gè)領(lǐng)域分工負(fù)責(zé)責(zé)任的人組成自己的班子?？梢?jiàn)，班子是團(tuán)隊(duì)的一部分，是團(tuán)隊(duì)中那些能夠占到全局高度與一把手一起工作的人。

班子領(lǐng)導(dǎo)不是表決制，沒(méi)有任何一個(gè)公司可以用投票表決的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)。班子的核心是一把手，一般而言，班子分工有三個(gè)原則：一把手管戰(zhàn)略、合并同類(lèi)項(xiàng)、一把手不要兼垂直線(xiàn)。

班子成員需要特殊的素質(zhì)

2011年1月21日，在聯(lián)想大家庭的春節(jié)聯(lián)歡會(huì)上，柳總說(shuō)他對(duì)實(shí)現(xiàn)聯(lián)想控股的中期目標(biāo)充滿(mǎn)信心，是因?yàn)槁?lián)想控股以及子公司已經(jīng)擁有了強(qiáng)有力的班子，具備3個(gè)特點(diǎn)：

（1）把公司當(dāng)命根子做；

（2）身經(jīng)百戰(zhàn)，有把聰明轉(zhuǎn)化為智慧的能力；

（3）互補(bǔ)和團(tuán)結(jié)。

我認(rèn)為班子成員必須或多或少具備領(lǐng)軍人物的素質(zhì)和能力，即志存高遠(yuǎn)、心力強(qiáng)大、胸懷寬廣三大素質(zhì)，以及戰(zhàn)略能力、學(xué)習(xí)能力兩大能力。

顯然，具備“三有”（有態(tài)度、有素質(zhì)、有能力，拉卡拉干部的三大標(biāo)準(zhǔn)）可以成為一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)成員，但是要成為班子成員，需要具備的是領(lǐng)軍人物的全部或者部分素質(zhì)，這也是班子和團(tuán)隊(duì)之間的差別所在。

建班子是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程

很多人奇怪為什么柳傳志先生說(shuō)“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”而不是說(shuō)“定戰(zhàn)略、建班子、帶隊(duì)伍”，不是不可以因人設(shè)事嗎？這正是柳總管理思想的深邃之處。我曾經(jīng)專(zhuān)門(mén)就此話(huà)題與柳總探討過(guò)，柳總非常明確地表示建班子在前，先建班子再談其它，沒(méi)有一個(gè)有戰(zhàn)斗力的班子，定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍都是一句空話(huà)。

實(shí)踐中，建班子是一個(gè)系統(tǒng)工程，不僅僅是最高層建班子，還要層層建班子。建班子也是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，我總結(jié)了一個(gè)建班子四要點(diǎn)：定核心、選對(duì)人、塑文化、建機(jī)制，保持一個(gè)有戰(zhàn)斗力的班子是領(lǐng)軍人物必須具備的能力。

戰(zhàn)略就是四件事

戰(zhàn)略決定的是我們向哪里去？怎么去？如何保障我們可以按照設(shè)想實(shí)施。很多企業(yè)容易犯的錯(cuò)誤是把目標(biāo)當(dāng)做戰(zhàn)略，目標(biāo)只是戰(zhàn)略的一部分，實(shí)戰(zhàn)中戰(zhàn)略至少包括目標(biāo)、打法、資源、激勵(lì)四件事，而核心是打法，即如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

一個(gè)正確的戰(zhàn)略，哪怕只執(zhí)行到80分也會(huì)取得輝煌的勝利；一而個(gè)錯(cuò)誤的戰(zhàn)略，注定要失敗，執(zhí)行得越完美敗得就越慘。

我的習(xí)慣是在沒(méi)有想清楚整體戰(zhàn)略的情況下不會(huì)對(duì)任何具體項(xiàng)目做決策，在沒(méi)有想清楚一個(gè)項(xiàng)目整體思路的情況下不會(huì)對(duì)任何具體事務(wù)做決策，因?yàn)槲也恢涝撊绾螞Q策。

定戰(zhàn)略只能最高領(lǐng)導(dǎo)親自來(lái)

戰(zhàn)略只能由領(lǐng)軍人物來(lái)提出，想依靠班子討論出一個(gè)戰(zhàn)略是不可能的，領(lǐng)軍人物首先要有戰(zhàn)略意識(shí)，要清楚地認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略的重要性。其次，領(lǐng)軍人物要能夠自己提出戰(zhàn)略規(guī)劃。最后，要讓班子參與到戰(zhàn)略的討論工作中來(lái)。

提出戰(zhàn)略是領(lǐng)軍人物責(zé)無(wú)旁貸的，拍板確定戰(zhàn)略也是領(lǐng)軍人物的責(zé)任。任何時(shí)候領(lǐng)軍人物都不可以放棄思考，集體的意志、多數(shù)人的建議都不能成為領(lǐng)軍人物放棄獨(dú)立思考、放棄全盤(pán)思考的理由。

定戰(zhàn)略一般都要經(jīng)過(guò)幾個(gè)自下而上、自上而下的過(guò)程，這是一個(gè)艱難而漫長(zhǎng)的撥云見(jiàn)日的過(guò)程，其間會(huì)有很多誘惑，很多質(zhì)疑，很多取舍，很多可能，領(lǐng)軍人物保持清醒的思路和堅(jiān)定的信念對(duì)定戰(zhàn)略至關(guān)重要。

聯(lián)想的戰(zhàn)略七步法是一個(gè)非常實(shí)用的定戰(zhàn)略工具，設(shè)定愿景、設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)、制定戰(zhàn)略路線(xiàn)、確定領(lǐng)軍人物、戰(zhàn)術(shù)分解、確定組織結(jié)構(gòu)及預(yù)算、考核激勵(lì)和調(diào)整。按照其步驟一步步討論得出結(jié)論，即可制定出戰(zhàn)略。

在拉卡拉我把定戰(zhàn)略概括為四步法：目標(biāo)、打法、資源、激勵(lì)，即第一步確定戰(zhàn)略目標(biāo)，第二步設(shè)計(jì)路徑打法，第三步檢查資源，包括領(lǐng)軍人物、資金、關(guān)鍵資源等，第四步設(shè)定激勵(lì)體系。

企業(yè)的發(fā)展是波浪式的，每一次上臺(tái)階之前都應(yīng)該進(jìn)行戰(zhàn)略的梳理，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)考慮部門(mén)設(shè)置、崗位設(shè)置，以及人員安排。

執(zhí)行戰(zhàn)略要撞了南墻也不回頭

很多人認(rèn)為戰(zhàn)略制定了之后，在執(zhí)行中要不斷復(fù)盤(pán)并根據(jù)情況變化不斷調(diào)整，我的看法有些不同。既然是戰(zhàn)略就必須要堅(jiān)持，執(zhí)行中需要調(diào)整的是如何讓打法更可行，戰(zhàn)略目標(biāo)和打法是絕對(duì)不應(yīng)該輕易調(diào)整的，大多數(shù)的戰(zhàn)略失敗都是因?yàn)閳?zhí)行中沒(méi)有堅(jiān)持、輕易放棄所致。

企業(yè)文化是讓企業(yè)這支隊(duì)伍有共同目標(biāo)、有基本紀(jì)律以及有戰(zhàn)斗力的唯一途徑。

打造一支鐵軍才能戰(zhàn)無(wú)不勝

不要幻想外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)，外來(lái)和尚不可能會(huì)念你的經(jīng)，真正了解企業(yè)，對(duì)企業(yè)懷有感情的是我們自己的隊(duì)伍。一定要相信自己的隊(duì)伍，既然我們的隊(duì)伍已經(jīng)打了很多勝仗幫助企業(yè)走到今天，就要相信他們能夠幫助企業(yè)走向明天。

相信和依賴(lài)自己的隊(duì)伍并不是要故步自封，也不意味著我們不要引入新人。但一定要清楚引入新人是對(duì)我們隊(duì)伍的補(bǔ)充而非替代，引入的新人必須要融入隊(duì)伍。

領(lǐng)軍人物有三大職責(zé)，建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。所謂帶隊(duì)伍，就是練兵，就是要把一群散兵游勇、性格各異的人捏合成一支具有共同價(jià)值觀，令行禁止、進(jìn)退有據(jù)的隊(duì)伍，以便帶領(lǐng)這支隊(duì)伍攻無(wú)不克戰(zhàn)無(wú)不勝。

帶隊(duì)伍要達(dá)成三個(gè)目標(biāo)：一是讓隊(duì)伍有共同的目標(biāo)；二是讓隊(duì)伍有基本的紀(jì)律，能夠令行禁止；三是讓隊(duì)伍學(xué)會(huì)打仗、掌握各種戰(zhàn)斗技能。

帶隊(duì)伍首先是選對(duì)人

不同層級(jí)的人有不同的標(biāo)準(zhǔn)，柳傳志先生提出的員工有責(zé)任心、中層干部有上進(jìn)心、核心高管有事業(yè)心，就是最基本的選人標(biāo)準(zhǔn)。

不要要求基礎(chǔ)員工有上進(jìn)心甚至事業(yè)心，沒(méi)有這個(gè)必要也不現(xiàn)實(shí)。對(duì)于絕大多數(shù)人而言，他們工作只是謀生的手段而已，要承認(rèn)這個(gè)前提，并且在這個(gè)前提的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)企業(yè)的管理制度。對(duì)他們而言，遵守企業(yè)的基本紀(jì)律，認(rèn)同企業(yè)的愿景使命、核心價(jià)值觀就可以了，不要期望過(guò)高。

但中層干部和核心高管必須要有上進(jìn)心和事業(yè)心，這是人最寶貴的特質(zhì)之一，也是成功人士共有的品質(zhì)。

大學(xué)的同班同學(xué)，入學(xué)成績(jī)相同，4年大學(xué)所學(xué)課程相同、老師相同、成績(jī)相似，應(yīng)該說(shuō)畢業(yè)時(shí)大家是在同一起跑線(xiàn)上，但是工作幾年之后差距開(kāi)始顯現(xiàn)，大概10年之后境況會(huì)天差地別，原因何在？我認(rèn)為固然有運(yùn)氣的因素，但根子是態(tài)度差別所致，是把工作當(dāng)做自己最重要的事兒還是當(dāng)一天和尚撞一天鈡？是拿多少錢(qián)干多少事兒還是把工作當(dāng)作品一定要體現(xiàn)最高水平？這種態(tài)度差異是造成人和人成就差異的核心原因，當(dāng)然境界和學(xué)習(xí)能力也是非常重要的原因。

這也是我們?cè)u(píng)估一個(gè)人是不是有潛力的三個(gè)主要標(biāo)準(zhǔn)：境界、態(tài)度和學(xué)習(xí)能力。

用文化才能帶出一支鐵軍

企業(yè)文化是讓企業(yè)這支隊(duì)伍有共同目標(biāo)、有基本紀(jì)律以及有戰(zhàn)斗力的唯一途徑，是讓80%的人在80%的情況下達(dá)到80分的唯一方法。

打造一支鐵軍要從4個(gè)方面入手：

1、建立共同的基本紀(jì)律，做到令行禁止；

2、建立共同的愿景使命價(jià)值觀；

3、踐行共同的方法論；

4、建立組織結(jié)構(gòu)及執(zhí)行體系。

這就是拉卡拉企業(yè)文化的五大板塊對(duì)應(yīng)的內(nèi)容，我們認(rèn)為，文化，只有企業(yè)文化是帶隊(duì)伍的正確方法。所以拉卡拉提出了包括12條令（看、想、寫(xiě)、做）、價(jià)值觀、方法論（先問(wèn)目的、再做推演、親手打樣、及時(shí)復(fù)盤(pán)）、執(zhí)行力四步法（設(shè)目標(biāo)、作計(jì)劃、抓考評(píng)、理規(guī)范）、管理三要素（建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍）的五大板塊企業(yè)文化，力圖讓從基層員工到高層決策層都有道可法。

實(shí)踐證明，還是行之有效的。