作者 / 何佳偉 智合學(xué)院教育總監(jiān)
來源 / 智合
千帆相競(jìng)，百舸爭(zhēng)流。
2018年的中國(guó)法律服務(wù)市場(chǎng)風(fēng)起云涌。不僅整個(gè)律師行業(yè)依然按照15%左右的速度飛速增長(zhǎng)，行業(yè)內(nèi)無論規(guī)模大所、地區(qū)領(lǐng)軍所、還是精品強(qiáng)所也無不上下求索、各顯神通，取得了可圈可點(diǎn)的成績(jī)。
但是，我們也必須冷靜地看到，2018年的中國(guó)律所也都面臨著各式各樣的問題：發(fā)展前景迷茫、品牌定位模糊、管理水平低下、創(chuàng)新動(dòng)力不足、人才青黃不接、重要客戶流失……凡此種種，不一而足。
在一些律所銳意進(jìn)取、狂飆突進(jìn)、彎道超車的同時(shí)，另一些則踟躕不前、逐漸掉隊(duì)、甚至分崩離析。
那么，律所究竟何以成功，又何以失敗？成功的律所究竟做對(duì)了什么？通過在美國(guó)Kirkland & Ellis律所（以下簡(jiǎn)稱“凱易”）工作以及在紐約州律協(xié)兼職中國(guó)區(qū)聯(lián)合主席的經(jīng)驗(yàn)，筆者將與大家分享以下兩個(gè)方面，以期拋磚引玉、交流借鑒：
中美律師行業(yè)的整體比較
美國(guó)頭部律所的六大致勝法寶
壹 |
中美律所差距依然明顯
從宏觀角度看，中美律師行業(yè)整體之間尚有巨大差距：
1、2018年總體創(chuàng)收
整個(gè)美國(guó)法律市場(chǎng)的總創(chuàng)收規(guī)模在3000億美元以上，占美國(guó)GDP的1.6%左右；而整個(gè)中國(guó)法律市場(chǎng)的總創(chuàng)收規(guī)模在1000億人民幣左右，占中國(guó)GDP的0.12%左右。
兩個(gè)市場(chǎng)的總創(chuàng)收依然有著30多倍的差距，法律市場(chǎng)總創(chuàng)收占各自國(guó)家GDP的比例有13倍的差距。
2、2018年總體人數(shù)
整個(gè)美國(guó)法律市場(chǎng)的從業(yè)律師人數(shù)近140萬(wàn)人，占美國(guó)總?cè)丝诘?.41%；而中國(guó)律師人數(shù)40萬(wàn)人左右，占總?cè)丝诘?.026%。
兩個(gè)市場(chǎng)的總律師人數(shù)依然有3.5倍的差距，法律市場(chǎng)占各自國(guó)家總?cè)丝诘谋壤?6倍的差距。
從微觀角度看，中美頭部律所之間也存在著較大差距：
1、美國(guó)年創(chuàng)收前10的律所都已經(jīng)突破了20億美金（近140億人民幣）。其中，凱易和Latham & Watkins（瑞生）這兩家律所的年總創(chuàng)收已經(jīng)各自突破了30億美金（近200億人民幣）大關(guān)。
2018年中國(guó)10家左右的律所踏入年創(chuàng)收10億人民幣，5家律所踏入30億人民幣大關(guān)，與美國(guó)頭部律所的差距十分明顯。
稍微放寬一些視角，中國(guó)30強(qiáng)精英律所的總創(chuàng)收為330.3億人民幣（47.67億美元），目前大約處于Am Law 200排名的第151-180名美國(guó)律所的梯度范圍內(nèi)，與排名1-30名律所的創(chuàng)收仍有較大的差距。
2、美國(guó)律師年人均創(chuàng)收10強(qiáng)都達(dá)到了140萬(wàn)美元（近950萬(wàn)人民幣），其中，Wachtell律所的律師人均創(chuàng)收甚至突破了恐怖的314萬(wàn)美元（超過2100萬(wàn)人民幣）。
2018年中國(guó)律所律師人均創(chuàng)收10強(qiáng)踏入200萬(wàn)人民幣大關(guān)，3家所踏入300萬(wàn)人民幣大關(guān)，與頭部美國(guó)律所的差距比較明顯。
稍微放寬一些視角，中國(guó)30強(qiáng)精英律所的律師人均創(chuàng)收平均成績(jī)?yōu)?45.04萬(wàn)人民幣（20.93萬(wàn)美元），整體上與Am Law 200律所之間存在較大的差距。
3、美國(guó)律所權(quán)益合伙人人均利潤(rùn)（PPEP）已經(jīng)有17家超過300萬(wàn)美元（近2000萬(wàn)人民幣）大關(guān)。
其中，Wachtell的PPEP達(dá)到了570萬(wàn)美元（超過3800萬(wàn)人民幣）；凱易在總創(chuàng)收排名全球第一的情況下，在PPEP方面也位列全球第三，達(dá)到470萬(wàn)美元（近3200萬(wàn)人民幣）。
2018年中國(guó)律所合伙人人均創(chuàng)收前15強(qiáng)各自達(dá)到400萬(wàn)人民幣以上，近5家達(dá)到1000萬(wàn)以上。
值得特別指出的是，合伙人人均創(chuàng)收并未扣去成本，而PPEP為扣除成本以后的利潤(rùn)。可以想見，中國(guó)頭部律所PPEP和美國(guó)頭部律所PPEP的差距可能更加明顯。
綜上所述，中美法律服務(wù)市場(chǎng)的差距是全方位的。
宏觀層面，中國(guó)律所無論是在總創(chuàng)收、占GDP的比例還是總?cè)藬?shù)、占總?cè)丝诘谋壤吓c美國(guó)市場(chǎng)依然存在巨大差距；另一方面，中國(guó)律所無論是頭部律所的創(chuàng)收、人均創(chuàng)收還是權(quán)益合伙人人均利潤(rùn)也與美國(guó)頭部律所有著較大差距。
存在差距才有方向，暫時(shí)落后才有動(dòng)力。從大的時(shí)空維度去考量，一方面，乘著改革開放和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的東風(fēng)，中國(guó)法律市場(chǎng)本身發(fā)展迅猛，雖然美國(guó)律所依然是我們追趕的對(duì)象，但我們追趕的腳步從未停下，差距也越來越小；
另一方面，美國(guó)律師總創(chuàng)收占GDP的比例、總?cè)藬?shù)占總?cè)丝诘谋壤c中國(guó)相應(yīng)數(shù)據(jù)的差距，讓我們看到了中國(guó)法律市場(chǎng)的巨大潛力；美國(guó)頭部律所的總創(chuàng)收水平和人均創(chuàng)收水平，也讓我們插上了關(guān)于中國(guó)律所未來發(fā)展的想象的翅膀。
他山之石，可以攻玉。美國(guó)律所的成功恰恰給我們提供了一個(gè)絕佳的榜樣。如何結(jié)合實(shí)際情況見賢思齊，借鑒成功經(jīng)驗(yàn)，可能依然是中國(guó)律所管理者和廣大律師同仁的時(shí)代使命和責(zé)任。
2018年5月，智合組織近30名國(guó)內(nèi)一線律所主任、合伙人，在哈佛商學(xué)院系統(tǒng)學(xué)習(xí)了專業(yè)服務(wù)公司的管理，圖為全體學(xué)員在哈佛上課合影
貳 |
頂尖美國(guó)律所六大致勝法寶
筆者在對(duì)美國(guó)律師行業(yè)進(jìn)行整體觀察的同時(shí)，總結(jié)了美國(guó)頂尖律所具體的6大成功側(cè)面，在三個(gè)維度上作了如下梳理：
目標(biāo)和規(guī)劃層面
這些成功律所都擁有清晰堅(jiān)定、一以貫之的戰(zhàn)略，并且著力于打造深入人心、膾炙人口的差異化品牌，從而為一切發(fā)展奠定基礎(chǔ)、確立方向。
02
制度和執(zhí)行層面
它們往往都尊重和挖掘管理的價(jià)值，并且不斷在制度層面、技術(shù)層面追求創(chuàng)新、面向未來，而管理和創(chuàng)新恰恰是律所戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵和品牌得以塑造的核心。
03
重點(diǎn)落地層面
他們往往牢牢抓住律所的兩大核心資產(chǎn)——人才和客戶，極端重視對(duì)人才的尊重、支持、晉升與激勵(lì)，機(jī)構(gòu)化客戶并提供全面、極致、懂行的服務(wù)。
美國(guó)頂尖律所的6個(gè)致勝法寶是一套邏輯自洽、環(huán)環(huán)相扣、缺一不可的系統(tǒng)工程。
下面，筆者就對(duì)每個(gè)層面、每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行適當(dāng)闡發(fā)與舉例，以期與中國(guó)律所管理者共同交流學(xué)習(xí)、攜手共勉。
01
擁有清晰堅(jiān)定、一以貫之的戰(zhàn)略
所謂戰(zhàn)略，就是設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，并制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑。一個(gè)好的戰(zhàn)略，需要秉承4C原則，即：
Choice（有所為、有所不為）
Clarity（清晰明了）
Commitment（付出努力、集中資源）
Consistency（方向一致、靈活微調(diào)）
很多美國(guó)頭部律所的成功往往與其清晰堅(jiān)定、一以貫之的戰(zhàn)略密不可分。
（1）威爾遜
總部位于硅谷的Wilson Sonsini（威爾遜）律師事務(wù)所就是這樣一個(gè)緣起西部、后發(fā)先至、殺出血路的典型。
1970年代初，當(dāng)科技公司的發(fā)展依然方興未艾之時(shí)，剛從美國(guó)法學(xué)院畢業(yè)的Larry Sonsini沒有選擇大家趨之若鶩的華爾街，反而一頭扎進(jìn)了硅谷。具有創(chuàng)業(yè)家精神的Larry Sonsini當(dāng)時(shí)就敏銳地提出——威爾遜應(yīng)當(dāng)成為一家“與科技公司一同成長(zhǎng)、提供全生命周期法律服務(wù)”的商事律所。
在這一愿景的指導(dǎo)下，威爾遜對(duì)處于各發(fā)展階段的科技企業(yè)，無論是初創(chuàng)時(shí)期的融資問題，還是后期的并購(gòu)、反壟斷和IPO問題，都能一以貫之地提供高質(zhì)量的服務(wù)。在一家初創(chuàng)公司成長(zhǎng)為市值百億美元、全球領(lǐng)先企業(yè)的路上，威爾遜做到了相守相伴、始終如一。
而這份相伴，最終也讓威爾遜收獲了累累碩果：1980年協(xié)助蘋果進(jìn)行IPO；2004年協(xié)助谷歌進(jìn)行IPO；2016年代表領(lǐng)英參與了微軟對(duì)其的收購(gòu)（這是微軟史上最大一次收購(gòu)）。
對(duì)戰(zhàn)略50年的一貫堅(jiān)守，威爾遜逐漸成為了硅谷的霸主，也成為了目前美國(guó)科技公司法律服務(wù)領(lǐng)域的翹楚。
2018年5月，智合美國(guó)行拜訪Wilson Sonsini律師事務(wù)所
（2）凱易
緣起于芝加哥，目前雄踞全球總創(chuàng)收第一、全球權(quán)益合伙人人均利潤(rùn)第三的凱易律師事務(wù)所也因其清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和堅(jiān)定的戰(zhàn)略執(zhí)行而顯得卓爾不群。
美國(guó)律所戰(zhàn)略和管理專家Peter Zeughauser先生不無感慨地評(píng)論道：“很少有美國(guó)律所比凱易更注重戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行?！睋?jù)其觀察，為了提高總創(chuàng)收和人均利潤(rùn)，凱易近年來恪守“跟著錢走”（follow the money）的戰(zhàn)略方針，重點(diǎn)布局三大相互配合的業(yè)務(wù)領(lǐng)域——私募基金、復(fù)雜訴訟和破產(chǎn)重組。
經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)，主抓私募基金；經(jīng)濟(jì)下行時(shí)，聚焦訴訟和重組。無論宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)如何變化，總能為客戶提供相配適的法律服務(wù)。紐約、倫敦、香港，正是這三大業(yè)務(wù)的核心地區(qū)。
為此，凱易集中優(yōu)勢(shì)力量和各類資源聚焦發(fā)力。據(jù)The Lawyer’s The Global 200統(tǒng)計(jì)，以過去5年計(jì)（2013-2018），凱易創(chuàng)收增長(zhǎng)了57%；過去10年計(jì)（2008-2018），凱易創(chuàng)收增長(zhǎng)了126.1%；兩者均為美國(guó)頭部律所里的最高水平。
而更值得關(guān)注的是，已經(jīng)達(dá)到30億美元年創(chuàng)收規(guī)模的凱易即便未來每年小幅增長(zhǎng)，這對(duì)于其他想要追趕的較小體量的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，可能也意味著50%以上的發(fā)展速度。二八定律、強(qiáng)者恒強(qiáng)，這一趨勢(shì)可能會(huì)越發(fā)明顯。
02
樹立深入人心、膾炙人口的差異化品牌
“品牌”是具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的無形資產(chǎn)。成功的美國(guó)律所很早就意識(shí)到了律所品牌的寶貴價(jià)值，他們長(zhǎng)期、系統(tǒng)地將差異化滲透在客戶服務(wù)、人才管理和律所運(yùn)營(yíng)的方方面面、點(diǎn)點(diǎn)滴滴，以期在人們心中牢牢占據(jù)一個(gè)獨(dú)特位置，從而培養(yǎng)客戶信任感、強(qiáng)化人才感召力和提高律所議價(jià)能力。
成功的品牌，秘訣在于有力回答了一個(gè)關(guān)鍵問題——你為何與眾不同？
（1）Wachtell
位于紐約曼哈頓的Wachtell Lipton律師事務(wù)所（“Wachtell”）在近10多年來長(zhǎng)期蟬聯(lián)全球權(quán)益合伙人人均利潤(rùn)第一的寶座，權(quán)益合伙人人均利潤(rùn)570萬(wàn)美金。
在這超強(qiáng)盈利能力的背后，是Wachtell獨(dú)步武林的差異化品牌。擇其要者，Wachtell與蕓蕓眾所的品牌差異主要在于以下幾個(gè)方面：（1）只做并購(gòu)業(yè)務(wù)，尤其專長(zhǎng)公司收購(gòu)與反惡意收購(gòu)領(lǐng)域，其創(chuàng)始合伙人Martin Lipton正是“毒丸計(jì)劃”的發(fā)明者；（2）除了前期啟動(dòng)律師費(fèi)外，主要按照項(xiàng)目交易標(biāo)的總金額按照一定比例收取律師費(fèi)；（3）只有一家設(shè)在紐約的辦公室，除此之外，別無分店；（4）只招全美最頂尖法學(xué)院的最頂尖學(xué)生，合伙人幾乎清一色內(nèi)部晉升、自我培養(yǎng)；（5）律所網(wǎng)站、品宣風(fēng)格崇尚極簡(jiǎn)、恪守神秘，與同行律師“刻意”保持距離。
這是這樣一種極端精英、熱衷挑戰(zhàn)又高冷低調(diào)的品牌形象，在美國(guó)市場(chǎng)目標(biāo)客戶、美國(guó)最優(yōu)秀的法學(xué)院畢業(yè)生以及無數(shù)律師同行的心中打下了深深的烙印。
（2）盛德
與精品化的Wactell不同，走規(guī)模化路線的Sidley Austin（“盛德”）律師事務(wù)所著力于打造其綜合性律所的獨(dú)特品牌。
打開盛德的官方網(wǎng)頁(yè)，你可以看到“Talent、Teamwork、Results”三個(gè)核心詞匯，即“精英人才、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、結(jié)果為王”。
如果你問盛德有什么地方與其他綜合性頂尖律所不同，美國(guó)法學(xué)院畢業(yè)生可能會(huì)告訴你——盛德的團(tuán)隊(duì)配合與合作文化是其最吸引人的地方。
成立于1866年的盛德，從一開始就秉承著一種“共生文化”（Culture ofCollegiality）。即便如今已經(jīng)是20個(gè)辦公室、1800多名律師的大型國(guó)際律所，這一文化依然是其組織文化中最核心的部分。
在合伙人層面，一位合伙人的收益分配不僅取決于自身業(yè)務(wù)，也取決于是否幫助其他合伙人獲得成功；在律師層面，盛德1980年代開始就給律師提供了較靈活的工作時(shí)間制度，同時(shí)也存在不少工作小時(shí)相對(duì)較少的律師成為合伙人的例子。
在盛德看來，吸引最優(yōu)秀的人才，自然而然就會(huì)帶來優(yōu)質(zhì)的客戶；而優(yōu)秀人才之間的相互配合、結(jié)果導(dǎo)向，又可以為客戶提供全面、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；盛德在“共生文化”、“結(jié)果導(dǎo)向”指導(dǎo)下的優(yōu)質(zhì)服務(wù)在客戶心中也逐漸成為普遍認(rèn)知。
盛德硅谷主任MartinA. Wellington先生驕傲地告訴我們盛德找人三大標(biāo)準(zhǔn)：（1）最高水平的法律服務(wù)質(zhì)量；（2）最厲害的商業(yè)思維；以及非常重要的一點(diǎn)——（3）最認(rèn)同盛德的文化理念，對(duì)內(nèi)對(duì)外都必須保持一個(gè)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)形象和凝聚力。
強(qiáng)大的品牌具有巨大的價(jià)值。首先，它能讓客戶在購(gòu)買服務(wù)前建立預(yù)期，也能讓客戶在購(gòu)買服務(wù)之后進(jìn)行二次購(gòu)買或者廣泛傳播，建立客戶的信任感和忠誠(chéng)度；其次，它也能在吸引人才方面發(fā)揮重要作用，降低溝通成本，提供平臺(tái)賦能；最后，它也能代表差異化的價(jià)值，從而無論在吸引客戶還是人才方面都大幅提高律所的議價(jià)能力。
2018年5月，智合美國(guó)行拜訪Sidley Austin律師事務(wù)所
03
充分挖掘管理的價(jià)值
管理是指在特定的環(huán)境條件下，對(duì)組織所擁有的人力、物力、財(cái)力、信息等資源進(jìn)行有效的決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，以期高效地達(dá)到既定組織共同目標(biāo)的過程。
管理是人類各種組織活動(dòng)中最普通和最重要的一種活動(dòng)，具有巨大的價(jià)值。優(yōu)秀的管理正是律所戰(zhàn)略得以貫徹、律所目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的保障，正是不同律師團(tuán)隊(duì)、總所和分所、個(gè)人和律所能夠獲取足夠的資源支持、協(xié)同配合、形成合力的基礎(chǔ)。
在中國(guó)律所目前開始討論律所管理的獨(dú)立價(jià)值時(shí)，很多頂尖美國(guó)律所已設(shè)立了專職的管理合伙人或者職業(yè)經(jīng)理人。
一些所甚至出現(xiàn)了6C的情況，即——
CEO（首席執(zhí)行官）
COO（首席運(yùn)營(yíng)官）
CFO（首席財(cái)務(wù)官）
CMO（首席市場(chǎng)官）
CHO（人力資源總監(jiān)）
CTO（首席技術(shù)官）
部分強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略、文化和創(chuàng)新的律所，也創(chuàng)造性地設(shè)置了CSO（首席戰(zhàn)略官）、CVO（首席價(jià)值官）和CIO（首席創(chuàng)新官）。
在總所和分所的分工配合層面，一方面，總所對(duì)于分所的賦能極其關(guān)鍵，比如不少律所會(huì)收取分所每年創(chuàng)收的1%-2%統(tǒng)一調(diào)配，在（1）品牌搭建、市場(chǎng)拓展和客戶維護(hù)，（2）人員梯隊(duì)、專業(yè)培訓(xùn)和文化建設(shè)以及（3）技術(shù)信息、行政支持和知識(shí)共享層面進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、合理投入；
另一方面，分所對(duì)總所的配合也至關(guān)重要，比如地區(qū)客戶拓展和維護(hù)的重點(diǎn)突破、招投標(biāo)流程和服務(wù)水準(zhǔn)的有效貫徹、因地制宜的財(cái)務(wù)預(yù)算和市場(chǎng)行為，都使律所整體品牌和專業(yè)能力得以貫徹和體現(xiàn)。當(dāng)然，一體化程度比較高的美國(guó)律所在全所層面的統(tǒng)一預(yù)算、統(tǒng)一收支，也十分常見。
好的管理不僅可以產(chǎn)生加法效應(yīng)，更可以產(chǎn)生乘法效應(yīng)。律所管理的核心問題絕不應(yīng)該是要不要管理的問題，而應(yīng)該是怎么合理搭建和充分發(fā)揮有效管理的問題。
在律師行業(yè)內(nèi)，由于從業(yè)限制、合伙制、人合性等因素，律師事務(wù)所在初期沿著歷史慣性、自由發(fā)展的路徑生長(zhǎng)，往往會(huì)忽視管理的重要性；但是，當(dāng)任何一個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)達(dá)到一定經(jīng)濟(jì)和人員規(guī)模后，管理的需要就會(huì)越來越迫切，作用就會(huì)越來越明顯。
體量規(guī)模巨大的Skadden律師事務(wù)所有其管理模式，單體所人均利潤(rùn)超高的Wachtell也有其管理風(fēng)格。不同的美國(guó)律所結(jié)合自身的情況打造不同的管理模式，但相通之處在于，合適、合理的管理在美國(guó)律所的成功中扮演了不可或缺的作用。
04
對(duì)制度和技術(shù)創(chuàng)新不竭的探索和追求
正如很多商業(yè)公司一樣，不少美國(guó)律所已經(jīng)開始探索保持未來核心競(jìng)爭(zhēng)力的新方法和新技術(shù)，開始自我革新。具體表現(xiàn)包括：
（1）在管理層面，設(shè)置首席創(chuàng)新官，始終開拓律所的新邊疆、新方法和新機(jī)遇，Sullivan& Cromwell、Morgan Lewis、DLA Piper等無不如是。
（2）在律所內(nèi)部管理和法律服務(wù)方面，利用法律人工智能、大數(shù)據(jù)等工具，進(jìn)行律所管理、盡職調(diào)查、合同生成、法律翻譯、數(shù)據(jù)檢索等提高工作效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，很多AI和大數(shù)據(jù)法律科技公司如Kira和Ross Intelligence崛起并與律所形成戰(zhàn)略合作關(guān)系。
（3）在對(duì)外服務(wù)客戶方面，搭建自己設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)的客戶法律知識(shí)和服務(wù)獲取系統(tǒng)，讓客戶更便捷、更快速獲得法律服務(wù)；同時(shí)，搭建客戶服務(wù)流程管控系統(tǒng)，讓客戶體驗(yàn)更加良好、客戶管理更加細(xì)致。
05
對(duì)于人才的尊重、培訓(xùn)與激勵(lì)
頂尖美國(guó)律所對(duì)于人才的重視和支持體現(xiàn)在四個(gè)維度：
（1）體面的薪資報(bào)酬
美國(guó)律所一直以高薪吸引人才著稱。一方面，美國(guó)頂尖律所往往會(huì)給第一年的美國(guó)法學(xué)院JD畢業(yè)生以18萬(wàn)美元/年的高薪。放眼全球法律市場(chǎng)，這樣的高薪起點(diǎn)也是其他法律市場(chǎng)無法比擬的。
2016年漲薪潮的“始作俑者”是全美頂尖律所Cravath，很多美國(guó)律師事務(wù)所的薪資調(diào)整以Cravath第一年律師薪資為基礎(chǔ)，只要Cravath一調(diào)整，華爾街、芝加哥、硅谷的頂尖律所就聞風(fēng)而動(dòng)。2018年，以Milbank律師事務(wù)所為首的部分頂尖律所甚至逐漸開始了19萬(wàn)元美元/年的起薪調(diào)整。
另一方面，美國(guó)律所對(duì)合伙人、資深律師在律所之間的橫向招聘極具侵略性。一般而言，頂尖美國(guó)律所以其雄厚的資金實(shí)力，往往會(huì)用重金在英國(guó)律師事務(wù)所或者目標(biāo)市場(chǎng)當(dāng)?shù)仨敿馑袡M向招聘人才。
（2）通暢的晉升渠道
美國(guó)律所的薪資梯度比較公開透明。一般而言，美國(guó)律所從一年級(jí)律師到合伙人的晉升時(shí)間為8-10年左右，只要通過每年的評(píng)估，下一年的薪資會(huì)直接提升1-2萬(wàn)美金左右。
表現(xiàn)不佳的律師將會(huì)被邊緣化或者主動(dòng)勸退，留下來的律師往往都是大浪淘沙后的優(yōu)秀律師，對(duì)于每年的薪資與晉升都有明確預(yù)期。
其中，凱易更以其靈活的授薪合伙人著稱。在凱易，6年級(jí)律師就有資格擁有“合伙人”頭銜，但是在隨后的幾年里，其必須為律所創(chuàng)造一定的價(jià)值、滿足一定的標(biāo)準(zhǔn)才能晉升為權(quán)益合伙人。
在遵循“要么晉升、要么離開”（up or out）的規(guī)定下，靈活的授薪合伙人不僅調(diào)動(dòng)了律師的積極性、提升了客戶的尊貴感，更為律所創(chuàng)造了最有活力的一批律師和寶貴的客源。
（3）有效的培育與有力的支持
頂尖美國(guó)律所對(duì)律師的培養(yǎng)是全方位的。一方面，“做中學(xué)、學(xué)中做”依然是最重要的培訓(xùn)方式；另一方面，系統(tǒng)和長(zhǎng)期的培訓(xùn)也是部分頂尖美國(guó)律所的特色。
比如，很多律所每周或者每?jī)芍苡泻匣锶?、律師共同參加的?nèi)部培訓(xùn)，針對(duì)某一最新趨勢(shì)、法律法規(guī)、案例專題進(jìn)行內(nèi)部研討，在培養(yǎng)新人演講和研究能力的同時(shí)，也系統(tǒng)梳理本所相關(guān)實(shí)踐，為客戶報(bào)告做好充分準(zhǔn)備；
同時(shí)，很多律所還會(huì)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行高強(qiáng)度的集中培訓(xùn)，比如只做訴訟、仲裁和政府調(diào)查業(yè)務(wù)而著稱的Quinn Emanuel（“昆鷹”）律所就會(huì)為優(yōu)秀中國(guó)法學(xué)生在美國(guó)司法環(huán)境下提供為期三天的模擬法庭培訓(xùn)營(yíng)，從而為律師更好地適應(yīng)中美訴訟環(huán)境打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
（4）多元開放和平等融合的文化
“多元包容”（Diversity）是衡量幾乎所有美國(guó)律所的一個(gè)重要指標(biāo)，其要義是一家先進(jìn)的律所必須要對(duì)不同文化背景的人員予以充分的尊重和包容，具體衡量指標(biāo)包括女性律師、少數(shù)族裔和不同性取向律師的比例和表現(xiàn)度。
例如盛德不僅會(huì)為律師提供良好的產(chǎn)假待遇，還會(huì)為孕期律師提供較為靈活的工作時(shí)間和工作適應(yīng)過渡期。
“平等融合”意味著合伙人之間、合伙人與律師之間一定要相互尊重、相互成就。美國(guó)律所普遍崇尚直接的交流和迅速的溝通，合伙人對(duì)律師會(huì)百分百的真誠(chéng)，毫無保留地指出律師的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)；律師也會(huì)及時(shí)向上級(jí)反饋問題和提出所需支持。
正如凱易律所上海首席合伙人Tiana Zhang說的那樣：“合伙人和律師之間不應(yīng)該是單純的上下級(jí)關(guān)系，而更應(yīng)該是肩并肩關(guān)系?！?/span>
必須強(qiáng)調(diào)的是，美國(guó)律所還有意識(shí)地在律師和非律師人員之間也創(chuàng)造一種人人受尊重、有支持和彼此融合的文化，因?yàn)樗麄兩钪悍锹蓭熑藛T的工作對(duì)于律所的成功和客戶的滿意也至關(guān)重要。
2018年11月智合北京思享會(huì)，凱易律師事務(wù)所、昆鷹律師事務(wù)所、史密斯菲爾律師事務(wù)所的管理合伙人、合伙人等共同探討“頂尖律所的人才培養(yǎng)和品牌戰(zhàn)略”
06
機(jī)構(gòu)化客戶并提供全面、極致服務(wù)
“客戶是律所的客戶，而不是合伙人個(gè)人的客戶”這一理念已經(jīng)融入了美國(guó)頂尖律所的血液。大部分美國(guó)頂尖律所都基本完成了個(gè)人客戶向律所客戶轉(zhuǎn)化的過程，完整系統(tǒng)的律所客戶開拓、服務(wù)、維護(hù)和分配制度逐漸搭建完畢、不斷優(yōu)化。
（1）從理念上講，不少律所強(qiáng)調(diào)律所客戶的機(jī)構(gòu)化，有些所甚至明令禁止合伙人使用“我的客戶”這類表述。
（2）從薪酬分配角度講，頂尖美國(guó)所的分配體系已經(jīng)逐漸從單純的提成制向以“對(duì)律所成功的整體貢獻(xiàn)度”為考量的績(jī)效制傾斜，在確保案源開拓的利益在收入分配中得以保障外，很多律所更多地將考核因素聚焦客戶滿意度、工作成果質(zhì)量和對(duì)團(tuán)隊(duì)和律所的貢獻(xiàn)度。
（3）不少律所已經(jīng)打破了地域、團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)的藩籬，以客戶為導(dǎo)向，搭建了律所層面的“客戶簽約部”和“客戶維護(hù)部”。律所層面的客戶簽約部，指在面對(duì)潛在客戶、進(jìn)入投標(biāo)環(huán)節(jié)的時(shí)候，律所將從整個(gè)所層面召集、搭配與該客戶的需求相匹配的律師團(tuán)隊(duì)，打破地域和團(tuán)隊(duì)的限制。律所層面的客戶維護(hù)部，指律所團(tuán)隊(duì)在服務(wù)客戶時(shí)必須遵循機(jī)構(gòu)價(jià)值和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，遵循律所層面統(tǒng)一要求的投標(biāo)文本、法律文本、會(huì)議記錄、展示軟件、著裝要求、服務(wù)流程等規(guī)范要求；同時(shí)，律所層面也會(huì)對(duì)客戶服務(wù)提供支持和考核，發(fā)放客戶滿意度調(diào)查和進(jìn)行回訪。
叁 |
星辰大海，路在腳下
牛津大學(xué)教授、《法律人的明天》作者理查德·薩斯金教授曾經(jīng)坦言：“英美律所目前也各自面臨著各自的問題。中國(guó)的朋友不必一味學(xué)習(xí)英美所2008年時(shí)的樣子，而更應(yīng)該加強(qiáng)彼此交流和相互學(xué)習(xí)，共同應(yīng)對(duì)我們律所管理和發(fā)展的共性問題?！?/span>
誠(chéng)哉斯言！中美律所都面臨著各自的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，都需要律界領(lǐng)袖結(jié)合實(shí)際闖出適合自己的一條發(fā)展之路；只是，在彼此前進(jìn)的道路上，相互學(xué)習(xí)、彼此交流，一定會(huì)碰撞出智慧的火花，一定會(huì)汲取彼此的經(jīng)驗(yàn)。
其實(shí)，在衡量一個(gè)組織是否成功的時(shí)候，最關(guān)鍵的是要考慮戰(zhàn)略（Strategy）、結(jié)構(gòu)（Structure）、制度（Systems）、管理風(fēng)格（Style）、人員（Staff）和技能（Skills）這“6S”。
所以，衡量律所是否成功，并不要和別人比，而是要和自己比，關(guān)鍵是要看這個(gè)律所的“6S”是否能夠在律所共有價(jià)值觀下實(shí)現(xiàn)和諧統(tǒng)一。
根據(jù)這個(gè)生態(tài)鏈，我們就可以發(fā)現(xiàn)：美國(guó)頂尖律所給我們提供的6個(gè)致勝法寶就是一套邏輯自洽、環(huán)環(huán)相扣、缺一不可的系統(tǒng)工程。
首先，清晰堅(jiān)定、一以貫之的戰(zhàn)略和差異化的品牌確立了律所發(fā)展的目標(biāo)、策略和價(jià)值觀，為律所的成功奠定了基礎(chǔ)；
其次，有效的管理和不斷的制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新作為戰(zhàn)略得以實(shí)行、品牌得以塑造的核心，發(fā)揮著乘法效應(yīng)；
最后，人才和客戶作為律所最重要的兩大資產(chǎn)，通過各種制度、方法和資源，牢牢把握在律所的手中精耕細(xì)作，成為了律所成功的關(guān)鍵要素和落腳點(diǎn)。
只要每一家律所在心態(tài)上居安思危、銳意進(jìn)取，在行動(dòng)上團(tuán)結(jié)一致、形成共識(shí)、明晰核心價(jià)值觀，在戰(zhàn)略、品牌、管理、創(chuàng)新、人才和客戶6大抓手上制定規(guī)劃、付出努力、不斷改進(jìn)，這家律所必然會(huì)堅(jiān)實(shí)發(fā)展、引領(lǐng)潮頭！
凡是過往，皆為序章。
我們的征程是星辰大海，而路依然在腳下。
在中國(guó)律所、中國(guó)律師重新出發(fā)、再創(chuàng)輝煌、走向世界、走向未來的路上，讓我們一同成為建設(shè)者、獻(xiàn)策者和見證者。
正如丘吉爾說的那樣：“Come then, let us move forward with our united strength.（來吧，讓我們攜手共進(jìn)?。?/span>
作者簡(jiǎn)介
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