阿米巴又名變形蟲，其最大特征就是隨外界的變化而不斷地變化，以適應(yīng)所處的生存環(huán)境。日本的稻盛和夫根據(jù)它的這一特性提出了“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”，即將企業(yè)內(nèi)每一個(gè)部門變成一個(gè)小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ)，追求單位時(shí)間附加值最大化。同時(shí)賦予這個(gè)小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者全權(quán)管理的權(quán)利，使得企業(yè)能夠加速對(duì)外部情況的應(yīng)變，從而進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策。
“阿米巴”經(jīng)營(yíng)是一種新型的管理會(huì)計(jì)體系，與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)有很多相融之處。在成本管理的理念中，“阿米巴”經(jīng)營(yíng)運(yùn)用了售價(jià)成本管理法，使沒有學(xué)過會(huì)計(jì)的職工也可以參與到時(shí)間核算制度中;在創(chuàng)新方面，“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式改進(jìn)了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)只關(guān)注眼前利潤(rùn)，忽視長(zhǎng)期投資的缺點(diǎn);同時(shí)“阿米巴”在責(zé)任中心劃分上不僅僅是簡(jiǎn)單的分權(quán)，而是將利潤(rùn)中心下沉，將制造部、研發(fā)部從成本中心改為利潤(rùn)中心，以便更好地與市場(chǎng)掛鉤。
當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)的管理正由剛性漸漸轉(zhuǎn)向柔性。為更好地適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)錯(cuò)綜復(fù)雜的動(dòng)態(tài)環(huán)境，將“阿米巴”這種柔性管理引入管理會(huì)計(jì)勢(shì)在必行，也是管理會(huì)計(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。二者融合形成的“阿米巴”管理會(huì)計(jì)體系集生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、會(huì)計(jì)于一體，具體表現(xiàn)為：倡導(dǎo)全員參與、以內(nèi)部?jī)r(jià)格轉(zhuǎn)移交易為手段、以各中心經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)核算為方法的小核算單位，同時(shí)也是一個(gè)虛擬的利潤(rùn)中心。如此一來(lái)可發(fā)揮 “阿米巴”的優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的缺陷，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)外部世界的適應(yīng)能力。
構(gòu)建“阿米巴”管理會(huì)計(jì)體系
那么，如何構(gòu)建新型“阿米巴”管理會(huì)計(jì)體系呢?
首先,應(yīng)建立一條企業(yè)的最優(yōu)利益鏈，形成一個(gè)整體的管理會(huì)計(jì)體系框架。將企業(yè)分為一個(gè)個(gè)小的核算單位———“阿米巴”，以其中一個(gè)阿米巴的良好運(yùn)作帶動(dòng)其他阿米巴，形成連鎖反應(yīng)。在各阿米巴組織之間形成一條利益鏈，可在一定程度上規(guī)避機(jī)會(huì)損失，提高生產(chǎn)環(huán)節(jié)效率，從而彌補(bǔ)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)整體性、系統(tǒng)性不足這一缺點(diǎn)。
其次，是進(jìn)行部門的獨(dú)立核算，劃定有效的責(zé)任中心，從而將利潤(rùn)中心下沉，讓各個(gè)中心自行決策，形成小的經(jīng)營(yíng)體。如將一個(gè)阿米巴中的銷售部門、制造部門和研發(fā)部門全部劃分為利潤(rùn)中心，進(jìn)行內(nèi)部?jī)r(jià)格轉(zhuǎn)移交易。通過建立內(nèi)部買賣機(jī)制，加強(qiáng)技術(shù)部門的市場(chǎng)意識(shí)和成本控制意識(shí)，減少低效率的研發(fā)。制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格時(shí)一般用售價(jià)還原法，將市場(chǎng)價(jià)格與收入進(jìn)行掛鉤，類似于會(huì)計(jì)中的目標(biāo)成本法，從而在保證產(chǎn)品性能穩(wěn)定的前提下，達(dá)到成本控制的目的。
然后，每天更新每個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)，進(jìn)行核算。每一個(gè)阿米巴將每天的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)填制入表，由部門匯總，計(jì)算出本阿米巴的單位時(shí)間價(jià)值。從而進(jìn)行縱向和橫向?qū)Ρ?，得出?jīng)營(yíng)優(yōu)劣結(jié)論，從而進(jìn)行管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和管理控制，最終控制成本，提高經(jīng)營(yíng)效率。這樣一來(lái)，可彌補(bǔ)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)信息滯后性嚴(yán)重、靈活性不足等缺點(diǎn)，與一般企業(yè)通過編制年度、半年度報(bào)表，反映事后的組織信息不同，這樣可以使得經(jīng)營(yíng)者與員工及時(shí)得到第一手?jǐn)?shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)調(diào)整計(jì)劃，合理配置資源，做好事前控制，增強(qiáng)企業(yè)靈活性，避免不必要的開銷。
日本陽(yáng)光壹佰物業(yè)發(fā)展有限公司在物業(yè)服務(wù)面臨前所未有的困境時(shí)，將“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式和管理會(huì)計(jì)進(jìn)行了很好的融合，建立了一個(gè)個(gè)不同的目標(biāo)聯(lián)合體,進(jìn)行獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。該企業(yè)經(jīng)過兩年的試點(diǎn)，優(yōu)化了管理人員，節(jié)約了經(jīng)營(yíng)管理成本，實(shí)現(xiàn)了真正扁平化管理;全系統(tǒng)收益同比增長(zhǎng)9.92%;更重要的是，管理者和基層員工的積極性被激發(fā)出來(lái)，從根本上走向了持久經(jīng)營(yíng)、良性發(fā)展的道路。
“阿米巴”管理會(huì)計(jì)體系的特點(diǎn)
從分析阿米巴經(jīng)營(yíng)內(nèi)涵與特點(diǎn)入手，得出這種精細(xì)的管理會(huì)計(jì)體系所體現(xiàn)的思想，主要為單位時(shí)間核算和售價(jià)還原成本法?！鞍⒚装汀惫芾頃?huì)計(jì)體系所體現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新之處在于，生產(chǎn)部門的阿米巴組織與經(jīng)營(yíng)部門的阿米巴組織本著規(guī)避機(jī)會(huì)損失的內(nèi)在要求，形成共同的價(jià)值鏈，進(jìn)而推進(jìn)阿米巴組織的管理效率
“阿米巴”管理會(huì)計(jì)體系也并非沒有問題和缺陷。該體系注重組織細(xì)分條件下的模擬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和自主經(jīng)營(yíng)，這可能造成個(gè)體間的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，從而影響到整體組織利益;“阿米巴”管理會(huì)計(jì)體系仍存在強(qiáng)調(diào)各阿米巴組織的會(huì)計(jì)核算和指標(biāo)比較的問題，這使得每個(gè)組織都會(huì)將一部分時(shí)間、精力投入核算工作，從而一定程度上影響了效率。
要想將“阿米巴”管理會(huì)計(jì)體系很好地融合應(yīng)用到企業(yè)中，不可同傳統(tǒng)會(huì)計(jì)一樣，參照過去的實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，以稍高的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立經(jīng)營(yíng)目標(biāo);新型管理會(huì)計(jì)體系下，可以將“阿米巴”管理會(huì)計(jì)追求單位時(shí)間附加值最大化或銷售凈額來(lái)設(shè)定經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。同時(shí)，不同于在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)體系中，只有高層管理者可知道會(huì)計(jì)核算及報(bào)表的分析結(jié)果，在“阿米巴”管理會(huì)計(jì)體系中，應(yīng)實(shí)行經(jīng)營(yíng)透明化，每個(gè)阿米巴能夠迅速、準(zhǔn)確、完整地收集組織的各種經(jīng)營(yíng)信息，并及時(shí)反饋給其他阿米巴，減少企業(yè)內(nèi)部溝通交流成本;同時(shí)任何員工都可以查看相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù),建立柔性化激勵(lì)機(jī)制，從而彌補(bǔ)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)整體性不強(qiáng)，參與度不高的缺點(diǎn)。
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