在新唐山一個(gè)不起眼的丁字路口，始建于1878年、前身是開灤礦務(wù)局的開灤（集團(tuán)）有限責(zé)任公司的總部就默默地坐落在那里。從步入這棟大樓的大門開始，開灤集團(tuán)嚴(yán)格管控的風(fēng)格已然開始顯現(xiàn)：沒有相應(yīng)部門人員的指紋“開路”，任何人都無法進(jìn)入到大樓里的任何部門。
百年開灤的嚴(yán)格集中管控傳統(tǒng)可見一般。在全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)緊張、煤炭行業(yè)深陷結(jié)構(gòu)性過剩困局的當(dāng)下，開灤集團(tuán)總會(huì)計(jì)師張志芳帶領(lǐng)下的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，在十幾年的時(shí)間里，一步步踏實(shí)前行，潛心構(gòu)建了8個(gè)子系統(tǒng)無縫對(duì)接下的財(cái)務(wù)集中管控系統(tǒng)，彰顯出開灤財(cái)會(huì)人廣闊的全球視野、精準(zhǔn)的前瞻眼光、扎實(shí)的預(yù)算功底、嚴(yán)密的控制能力和系統(tǒng)的全局觀念，也為開灤集團(tuán)應(yīng)對(duì)行業(yè)困境奠定了扎實(shí)基礎(chǔ)。
張志芳以注重價(jià)值創(chuàng)造的管理會(huì)計(jì)思維賦予了百年開灤的財(cái) 務(wù)系統(tǒng)新的活力，讓市場(chǎng)原則主導(dǎo)了企業(yè)的資源分配，使管理會(huì)計(jì)隨同資金管理和風(fēng)險(xiǎn)控制注入了企業(yè)的全身，貫通了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)務(wù)的緊密銜接。同時(shí)，這一思維又有機(jī)地融合了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，兼顧了財(cái)務(wù)管理和監(jiān)督檢查的“雙面”職能，充分展現(xiàn)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)輔助價(jià)值創(chuàng)造的強(qiáng)大“馬力”。
在這里，管理會(huì)計(jì)已自然地滲入了企業(yè)的投資、融資和日常經(jīng)營之中。無論資金還是風(fēng)險(xiǎn)，都能管得住、放得開，價(jià)值創(chuàng)造和風(fēng)險(xiǎn)管控同樣活躍在管理的細(xì)節(jié)中。正如對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國際商學(xué)院院長湯谷良的評(píng)價(jià)一樣，“開灤集團(tuán)進(jìn)行了構(gòu)建價(jià)值型管控體系的有益探索”。
隨資金和風(fēng)控“流遍”企業(yè)全身
“財(cái)務(wù)是企業(yè)管理的核心，它的使命就是為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造服務(wù)?！边@是張志芳一直信奉的工作理念。
但企業(yè)環(huán)境的不斷變化，顯然要求財(cái)務(wù)管控也要隨之而變。
對(duì)此，開灤一直都在身體力行。
隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，財(cái)務(wù)管控模式也在不斷探索中成長，開灤集團(tuán)從制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、實(shí)施財(cái)務(wù)集中管控、構(gòu)建內(nèi)部控制體系、構(gòu)建全面成本管理模式，逐漸形成了具有開灤特色的財(cái)務(wù)管控模式。
張志芳告訴記者，開灤集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管控系統(tǒng)由8個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成，即資金集中管理體系、全面預(yù)算管理體系、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范體系、總會(huì)計(jì)師組織體系、財(cái)會(huì)政策制度體系、會(huì)計(jì)信息報(bào)告體系、財(cái)務(wù)監(jiān)督檢查體系、工作考核評(píng)價(jià)體系。
這8個(gè)系統(tǒng)中，資金集中管理體系是當(dāng)之無愧的核心，而其關(guān)鍵則在于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范體系。
在張志芳看來，通過全面預(yù)算管理體系這個(gè)平臺(tái)，使用總會(huì)計(jì)師組織體系這一有效手段，在財(cái)會(huì)政策制度體系建設(shè)這個(gè)根本和會(huì)計(jì)信息報(bào)告體系建成的基礎(chǔ)上，用財(cái)務(wù)監(jiān)督檢查體系有力地保障了財(cái)會(huì)集中管控系統(tǒng)的實(shí)施，用工作考核評(píng)價(jià)體系堅(jiān)實(shí)地支撐了財(cái)務(wù)集中管控系統(tǒng)的落地。這些都是財(cái)務(wù)集中管控系統(tǒng)不可或缺的有機(jī)組成部分，“一個(gè)也不能少”。
這就像是財(cái)務(wù)集中管控系統(tǒng)的大腦，把緊緊圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，通過資金管理和風(fēng)險(xiǎn)管控注入了企業(yè)全身，通過全面預(yù)算管理體系接進(jìn)了各個(gè)部門的業(yè)務(wù)流程，再通過工作考核評(píng)價(jià)體系落實(shí)到各級(jí)人員的工作之中。
從企業(yè)戰(zhàn)略的承接到業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的落實(shí)，這是真正的“動(dòng)脈式” 貫通。
但這些還不夠。無論資金管理還是風(fēng)險(xiǎn)管控，無論全面預(yù)算管理還是工作考核評(píng)價(jià)，都要通過制度和人實(shí)實(shí)在在地進(jìn)行信息傳遞和監(jiān)督檢查，才能知道企業(yè)這個(gè)有機(jī)體到底在運(yùn)行中有了什么樣的癥狀？不斷變化的環(huán)境到底給它帶來什么樣的影響？哪些地方被阻滯了？哪些地方在活躍？哪些地方需要破舊立新？哪些地方需要深入推進(jìn)？……這些信息的反饋和收集是會(huì)計(jì)信息報(bào)告體系的工作。而信息真實(shí)性和可靠性的保障，則是財(cái)務(wù)監(jiān)督檢查體系的職責(zé)。
當(dāng)然了，所有這些工作都是通過財(cái)會(huì)政策制度體系的建設(shè)傳遞下去的。而所有系統(tǒng)的有效流轉(zhuǎn)，都是通過高效的總會(huì)計(jì)師組織體系來得以執(zhí)行的。
正是建章與管人的緊密關(guān)聯(lián)，也是做事與用人的高度融合，讓開灤的財(cái)務(wù)集中管控系統(tǒng)從一開始就帶有企業(yè)戰(zhàn)略的深刻烙印，走到了企業(yè)業(yè)務(wù)和資金運(yùn)作的最底層。
這種從宏觀戰(zhàn)略到微觀運(yùn)作的轉(zhuǎn)化是財(cái)務(wù)集中管控系統(tǒng)的大功勞。
奏響資金集中管控“三部曲”
放大財(cái)務(wù)集中管控系統(tǒng)，資金集中管控必然是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的第一要?jiǎng)?wù)。
一筆資金，從進(jìn)入開灤集團(tuán)的第一天開始，就有了兩條“出路”。一條是購買原材料，進(jìn)入日常生產(chǎn)系統(tǒng)，也就是進(jìn)入了全面預(yù)算管理體系下某個(gè)生產(chǎn)部門的 一個(gè)分項(xiàng)之中，通過生產(chǎn)工序的流轉(zhuǎn)，最后賣出產(chǎn)品獲得收益，完成了業(yè)務(wù)上的一個(gè)資金循環(huán)。另一條是由于企業(yè)“不差錢”，進(jìn)入了投資系統(tǒng)，在資本市場(chǎng)上經(jīng)財(cái)務(wù)人員運(yùn)作，獲得理財(cái)收益，完成了財(cái)務(wù)上的另一個(gè)資金循環(huán)。
無論“土豪式生產(chǎn)者”還是“白骨精式金融家”，左右都離不開開灤財(cái)務(wù)公司這個(gè)“金庫”。開灤集團(tuán)實(shí)施的全面預(yù)算管理將生產(chǎn)安全、外部投資、內(nèi)部投資、籌資預(yù)算、收益分配預(yù)算的等資金全部納入集團(tuán)財(cái)務(wù)管控之中，從而確保集團(tuán)資金鏈安全、提高資金運(yùn)行效益、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，起到了不可或缺的重要作用。
當(dāng)然，這只是資金集中管控的一個(gè)片段，資金集中管控系統(tǒng)的建立讓開灤集團(tuán)受益良多。
為此，開灤集團(tuán)經(jīng)歷了從內(nèi)部銀行到資金結(jié)算中心再到財(cái)務(wù)公司的蛻變過程。對(duì)資金集中管理體系的“三部曲”，財(cái)務(wù)公司總經(jīng)理董養(yǎng)利介紹說：“在2005年上半年之前，我們公司都是內(nèi)部銀行階段。2005年開始，進(jìn)入了資金結(jié)算中心階段。從2012年，進(jìn)入了財(cái)務(wù)公司階段?！憋@然，財(cái)務(wù)公司是當(dāng)前政策允許的最高水平的資金管理方式了。在這“三部曲”中，開灤集團(tuán)資金管理效益可謂步步高升。如在2005年10月資金結(jié)算中心全面試運(yùn)轉(zhuǎn)之際，53個(gè)單位的156個(gè)賬戶中的存款歸集到資金結(jié)算中心的數(shù)額就達(dá)2.65億元，資金結(jié)算中心在2006年、2007年累計(jì)集中資金73.2億元，減少流動(dòng)資金貸款3.7億元、節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用2187萬元、爭取到利率下浮貸款 節(jié)約利息及利用協(xié)定存款增加收益3177萬元。而2012年1月1日正式營業(yè)的開灤集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，更是開創(chuàng)了資金管理的新局面。僅是通過成員單位資金存貸利息差這一項(xiàng)政策，一年就能為集團(tuán)增收1億元以上。
助飛“雙翼”：制度規(guī)范與用人體系
全面規(guī)范的制度建設(shè)和總會(huì)計(jì)師體系的構(gòu)建，是開灤集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控系統(tǒng)能夠?qū)嵤┑轿坏谋Ｕ稀?duì)這一點(diǎn)湯谷良深表贊同。
開灤看重制度體系的建設(shè)。
比如，2006年6月，修訂完成的《開灤集團(tuán)公司會(huì)計(jì)制度實(shí)施細(xì)則》，包括會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作在內(nèi)，達(dá)到了33章、50萬字。2008年6月，完成的《開灤集團(tuán)公司會(huì)計(jì)準(zhǔn)則實(shí)施細(xì)則》，包含了38章內(nèi)容、58.5萬字。
這些只是冰山一角。此外，開灤還制定了《財(cái)會(huì)崗位作業(yè)手冊(cè)》、《防范會(huì)計(jì)信息失真管理辦 法》、《關(guān)于開灤集團(tuán)公司治理與管控模式財(cái)務(wù)集中管控模式的落實(shí)意見》、《開灤（集團(tuán)）有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理辦法》、《開灤集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理實(shí)施細(xì)則》等一系列文件。
從普通財(cái)會(huì)崗位的工作到總會(huì)計(jì)師的職責(zé)，開灤都一一落在了紙面上。很多管理會(huì)計(jì)的思維方法和企業(yè)戰(zhàn)略的承接，正是通過制度規(guī)范的形式，傳遞到了企業(yè)的每個(gè)角落。
制度再好，也需執(zhí)行。人就是執(zhí)行中最重要的動(dòng)因。為此，用人同樣是開灤集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)的重點(diǎn)。
湯谷良點(diǎn)評(píng)說，開灤把總會(huì)計(jì)師隊(duì)伍建成了財(cái)務(wù)集中管控的抓手?！爸挥袚碛幸慌虏偶?zhèn)?、綜合素質(zhì)強(qiáng)、勇于變革創(chuàng)新的財(cái)會(huì)人員團(tuán)隊(duì)，財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)才有‘主體’。我覺得我們中國一批企業(yè)難以推進(jìn)有效的財(cái)務(wù)管控體系，一個(gè)明顯的‘短板’就是企業(yè)內(nèi)部財(cái)會(huì)人員的數(shù)量尤其是素質(zhì)不達(dá)標(biāo)。”的確，總會(huì)計(jì)師體系是保障財(cái)務(wù)工作能夠?qū)嵤┑轿坏摹败婈?duì)”。
開灤規(guī)定，集團(tuán)公司和各二級(jí)公司配備符合任職資格的總會(huì)計(jì)師，相對(duì)控股以上的多元投資企業(yè)由集團(tuán)公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，三級(jí)公司中資產(chǎn)規(guī)模較大的控股及全資子公司配備總會(huì)計(jì)師；同時(shí)，完成了二三級(jí)單位財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)單設(shè)工作，形成了集團(tuán)公司及所屬二、三級(jí)單位財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的完整體系；對(duì)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人實(shí)行下管一級(jí)辦法。
截至目前，開灤集團(tuán)專職總會(huì)計(jì)師已達(dá)41人，其中12個(gè)二級(jí)公司中已經(jīng)配備11名專職總 會(huì)計(jì)師。
領(lǐng)導(dǎo)重視與支持是前提與保障
任何成果的取得，都離不開每一個(gè)角色的協(xié)作。
“領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持是前提與保障?！睆堉痉颊\懇地說。財(cái)務(wù)集中管控體系的建設(shè)離不開集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的大力支持和各部門對(duì)財(cái)務(wù)環(huán)境的共同打造。
“必須持續(xù)打造實(shí)施與財(cái)務(wù)管理制度相匹配的內(nèi)部環(huán)境?！笔情_灤集團(tuán)讓湯谷良印象非常深刻的一點(diǎn)。他告訴記者，在開灤集團(tuán)的財(cái)務(wù)實(shí)踐中，讓他印象最深刻的就是，持續(xù)重視財(cái)務(wù)管理體系變革與創(chuàng)新的公司治理機(jī)制。
正如湯谷良所說，內(nèi)部財(cái)務(wù)管控機(jī)制的創(chuàng)新決不是財(cái)務(wù)專業(yè)議題，而必須納入公司內(nèi)部治理和集團(tuán)母子公司治理體系中。為此，開灤集團(tuán)可以說是全體動(dòng)員。
從現(xiàn)行的財(cái)務(wù)集中管控系統(tǒng)可以看出，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施涉及到集團(tuán)所有二、三級(jí)單位及總部大多數(shù)部門。為此，在實(shí)施過程中，董事長親自對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行專題部署，總經(jīng)理親自做財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施工作的動(dòng)員報(bào)告，成立了由總經(jīng)理任組長的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組并下設(shè)辦公室。
全員開動(dòng)結(jié)下碩果滿枝。開灤集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控體系建設(shè)，榮獲“開灤2006年十大創(chuàng)新獎(jiǎng)”、“省級(jí)一等企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果獎(jiǎng)”、2007年度“煤炭工業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果（行業(yè)級(jí)）二等獎(jiǎng)”。
財(cái)務(wù)集中管控系統(tǒng)是開灤集團(tuán)全員的成就，也是全員的支持，讓管理會(huì)計(jì)得以迅速成長,持續(xù)前行。 |
