對于一家壓縮機制造企業(yè)而言，管理層構成的一個重要來源就是自身企業(yè)的技術人才。作為從公司內(nèi)部培養(yǎng)起來的管理者，他們對企業(yè)產(chǎn)品和技術理解深刻，這使他們具有一些難能可貴的技術優(yōu)勢。同時，他們又熟悉公司環(huán)境（除了硬件數(shù)據(jù)之外，更重要的是企業(yè)文化和重要崗位人員的秉性與相互關系）并積累了內(nèi)外部的資源，擁有更多的人際關系和溝通渠道，包括合作伙伴（供應商、經(jīng)銷代理商與客戶）、媒體、政府關系等。因此，許多壓縮機企業(yè)的管理人才都是從技術崗位培養(yǎng)起來的。
然而，這不是說技術型人才都適合做管理，或者說技術人才需要一些因素的促使，才能實現(xiàn)向管理人才的成功轉型。這些因素可以大致分為兩類：一類是諸如個人專長、能力的主觀因素；另一類是諸如企業(yè)文化、人才培養(yǎng)體系等制度上的客觀因素。這兩大因素很大程度上決定了一個技術人才能否成功地轉變?yōu)楣芾砣瞬拧?br>
許多技術骨干剛開始進入他們的職業(yè)生涯時，心里更多想的是如何與機器、圖紙、實驗室和車床打交道，沒有想過自己有一天也會涉足管理，然而，實際上工作超過三年，其管理職責會逐步增多。尤其在規(guī)模較大，理念先進的一些企業(yè)，業(yè)務通常以項目形式展開，這就給了技術人員更多帶領團隊的機會，即便還只是技術管理。而隨著職位上升，盡管他們被委派作技術專家，但工作中關鍵的、日益增加的部分是管理他人。
要想從一名技術型骨干轉變成一位優(yōu)秀的技術型管理者，首先要克服專業(yè)技術人員固有的思維方式和工作習慣，也就是要先解決最核心最基本的問題——明確自己的角色定位。只有認清自己的角色定位，才能明確的知道自己該干什么和該怎么干。對于管理者而言，是否扮演好了技術型管理者這個角色，應該由被管理者，也就是員工/下屬來評判。
技術對管理人員來說有用嗎？有沒有可能將技術人員培養(yǎng)成經(jīng)理人呢？技術人員與其他員工，如銷售、財務、公關、采購、后勤、人力資源等，在工作上有什么真正的不同？
傳統(tǒng)觀點認為，技術型員工更適合呆在辦公室/實驗室，在那里他們用不著去與別人交流。他們?nèi)狈χT如交流、傾聽、鼓勵等人際軟技巧，尤其是應酬和領導不同層次的人。這樣看來，將技術人員培養(yǎng)成一位經(jīng)理人就變得跟教一條魚去騎自行車一樣困難。不過這都取決于個體的特性和認知，如果我們不認可傳統(tǒng)的說法，我們實際也可以在壓縮機行業(yè)實際指出很多不支持傳統(tǒng)觀念的例子，比如開山的湯炎、陜鼓的印建安、牧風的徐軍等等。當然，在壓縮機行業(yè)大多數(shù)企業(yè)的技術總監(jiān)、產(chǎn)品總監(jiān)都是來自于技術骨干轉型。
有人說，當領導/管理者的唯一才能就是培養(yǎng)出追隨者，并把他變成能夠代替你去工作的人。此話的確有道理，稍有看人的眼光，我們就可以指出辦公室的很多人都永遠不會成為管理者。此時，讀者中有些人可能正在指著自己的經(jīng)理想“這家伙除了技術外還懂什么呀，他到底是怎樣管理這個部門的？”管理需要的知識遠不是“如何造出更好的壓縮機”就能夠包含的，盡管對很多企業(yè)來說“如何造出更好的壓縮機”確實至關重要。
如果一個技術人員想成為一名管理者的話，他們就必須有能力先解決技術問題，然后才能對別人“發(fā)號施令”，但要轉變成一個管理者是相當困難的，因為以往按部就班開展工作就可以了，但現(xiàn)在，忽然之間，要面對一大堆的事，要鼓舞大家的士氣，要保持團隊的活力，要讓大家都集中于某些他們可能并不關心的目標上。所以，從一個側重技術技能并以任務為重的技術人員，要轉變成一個側重人際交流并以結果為重的管理者，這個過程相當困難。
這個過程對于工程師，科學家以及其他領域的專家同樣艱難。事實上，我們得承認有些人就是當管理者的材料，而有些人永遠都沒這個能力。
有些人就是有這方面的缺陷，改都改不了。你可以把一些撓頭的技術難題交給他們解決，但永遠都別指望他們?nèi)ス芾韯e人。
有時一個人如果專業(yè)技術越嫻熟，他在往管理方面轉變的難度就越大，因為這成了一個支配的問題。作為管理者需要做的一個，就是指揮別人去工作。當你知道你自己可以將這個任務完成得更好更快時，很難會讓別人去做的，他們希望看到的是每個人的技術水平都非常優(yōu)秀。但這在正常情況下是達不到的，所以當管理者，首先要戒除求齊、完美的觀念，以及擁有包容的心態(tài)。
如何成為一名管理者
成為一名管理者可不像穿件工作服開始工作，或上一小節(jié)交際課程，看兩本管理著作那么簡單。同時，也要明了管理者和領導者之間的區(qū)別。
如果觀察一群管理者，就會發(fā)現(xiàn)他們的經(jīng)驗和技能大都類似，尤其在技術方面，那你又怎樣將其中最優(yōu)秀的10個人與其他90個人區(qū)別開來呢？這就取決于情商了。歷史上那些偉大的領袖都意識到自己情商的重要性，最終成為管理者和偉大的領導者。
很多東西都有根可尋，管理者就是要學會傾聽別人，如果你能傾聽顧客的需要和他們的技術要求，那你就可以應對所有的人了。
我們都曾見過五六十歲的人都還在發(fā)脾氣——這是一種孩子氣的表現(xiàn)。有些人一生都沒有成熟，而有些人則在很年輕的時候就相當成熟了。其中的一個關鍵點就是能夠和諧、客觀地看待問題。
當然，成熟與否以及與人交流的能力都很重要，不過在商業(yè)活動中的實際情況又是另外一回事了。能夠從技術細節(jié)中解脫出來，并從全局的角度來考慮工作以符合公司戰(zhàn)略，這就是成為成功的經(jīng)理人的又一要素了。
很多人，在轉型開始時關心的都集中在技術本身，關心的是技術上能否實現(xiàn)、如何實現(xiàn)，至于其能否賣出去、怎么賣、賣多錢，自認為應該是別人去考慮的。
首先，要從思想上進行觀念轉變。管理崗位與技術崗位有著本質(zhì)的區(qū)別，技術崗位是“I”型，針對某專業(yè)有著更加深入、透徹的理解；而管理崗位是“一”型，對專業(yè)性要求不高，但是對綜合知識能力有著更多的要求，要求有著通關全局的思想，這點至關重要。在工作中只有虛心請教，不斷地“學”與“思”，我們的知識和管理技能才能得到提升。同時認清自己的角色，自己不再是專注一角的“技術員”，而是需多方面協(xié)調(diào)的“管理者”。
其次，管理中眼觀大局是作為一名合格的管理人員，要關注的不僅僅是整個項目進程中的一個點，而是要有全局觀念，如同下棋一樣，要通觀全局，綜合運用，才能取得最終的勝利，才能完成項目；緊扣要事，學會如何去管理時間和事件。日常工作中難免會遇到一系列需要處理的事情，區(qū)分每件事情的輕重緩急，有意識的為其貼一個標簽，對不同事做不同的對待。
實質(zhì)上，技術技能更多關注的是細節(jié)，而管理技能就更模糊了，需要進行更多的把握，準確的說是在不同的思想和觀念間切換。
轉變的技巧
技術人員有很多需要去做的，達到老板這個層次是不現(xiàn)實的——你也不希望成為那樣的人，所以你所掌握和擅長的技術技能依然非常重要，但是工作上還是要提高與人打交道的能力，尤其是說服和影響他人的能力。
1.工作中可以提出合理的觀點，但不一定非要去說服別人。工作中盡可能地努力去達到目標，盡管那不是你的份內(nèi)之事。
2.在參與團隊活動的時候，在不越位的情況下多起些領導的角色，不過要開始學會決策，不是要老想著你看準的就是正確的，而是要把重點放在聆聽別人的觀點方面。通常你在讓別人負責的時候，他們會很清晰地表示他們想要聽到什么，這可以清除掉其他人的不同觀點。
3.你要學會管理自己，所以在工作中要不斷激勵自己并多多承擔責任。不要斤斤計較于某件事的勞動報酬，團隊或業(yè)務失敗，要有擔當，尤其要敢于以經(jīng)濟手段（薪資懲處）做出反應。
4.開始思考一些與商業(yè)有關的更寬泛的問題。需要開始鍛煉自己一種看待事情的高屋建瓴的視角，還必須知道從一個更廣的角度來工作，思考一下所做的工作是如何符合公司和客戶的目標的。
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