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        一年前這家集團(tuán)公司找到我，希望我去管理他們鈑金企業(yè)，待遇優(yōu)厚。當(dāng)時固美特正處于蓬勃發(fā)展期，企業(yè)規(guī)模和能力不斷提升，我沒有答應(yīng)，而是我推薦一個好友到企業(yè)任職，并表示全力輔佐企業(yè)管理的提升和改善。這個人就是陳敏輝，一個有著系統(tǒng)思維和實干落地的管理者。經(jīng)過半年時間的努力，確實不負(fù)眾望，企業(yè)改善初見成效，企業(yè)系統(tǒng)管理日臻完善，成為行業(yè)內(nèi)隱行的優(yōu)秀組織。

      以下幾個數(shù)字，可以充分認(rèn)證改善的成效:

1. 投入產(chǎn)出比： 提升到月均5.1萬元，比目標(biāo)高出30%，同比2015年提升1.5倍，內(nèi)部產(chǎn)值核算持續(xù)降價。

2. 交付管理：從每天上游機(jī)箱欠料，交不了貨，到98%的交付準(zhǔn)確率和樣品速度的快速交付。

3. KPI排名：集團(tuán)墊底到排名第一，到優(yōu)秀。

4. 榮譽(yù)：從最操心組織變成最放心組織。

       我想，無論是私人企業(yè)還是集團(tuán)公司，只要用集體的智慧和見識都可以找到痛點，但是，找到痛點之后的做法，兩者去有天壤之別。今天我們整理企業(yè)改善的框架和方案，可以給正在進(jìn)步的企業(yè)，正在管理路上的職業(yè)經(jīng)理人拋埍引玉，提供一個管理思路。這里先提供我的一個改善布局建議：有人怎是困擾改善框架是越大越好，還是越小越好？是越深越好，還是越淺越好？我認(rèn)為，大的淺的框架是綱領(lǐng)，小的深的框架是方案，在尋找方案的過程中，框架都是從大到小，從淺入深。我們需要針對痛點，形成一個完整的框架。但在解決問題時形成的方案，一定要是像一根針一樣，而不是一根棒，精糙而不實際?？傊幻?，要有治理結(jié)構(gòu)，更要有落地具體方案措施。

       企業(yè)在某一方面的痛點，并不是局部的原因，而是與全局性相關(guān)的問題。需要找到問題的根源，是形成方案的必要條件。所以梳理現(xiàn)狀，需要全方位了解企業(yè)現(xiàn)況，找到受到約束的條件。

      我們針對企業(yè)的財務(wù)，效率，品質(zhì)，組織，交付進(jìn)行全方位的梳理和整結(jié)，發(fā)現(xiàn)管理瓶頸，找到問題的癥結(jié)所在。其中有3個問題，鈑金企業(yè)普遍存在：
1.  品質(zhì)管理手段，方法缺失，返工率高，直接影響效率和交付

2.  現(xiàn)場組織乏力，生產(chǎn)效率底。

3.  計劃能力弱，交付管理能力不好。

 找到問題，制定框架，形成方案，步步落實。

       我們一直說：工程強(qiáng)，則生產(chǎn)強(qiáng)；生產(chǎn)強(qiáng)，則品質(zhì)優(yōu)；品質(zhì)優(yōu)，則交期準(zhǔn)；交期準(zhǔn)，則客戶忠。不是沒有道理，綜合看鈑金制造企業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)都存在：想產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，但質(zhì)量做不到客戶所要求的，所以只能做底附加值要求不高的產(chǎn)品，所以不過品質(zhì)關(guān)，轉(zhuǎn)型升級是奢望。希望計劃和交付準(zhǔn)確，但就是品質(zhì)問題纏身，企業(yè)這時花再大代價都要把產(chǎn)品做好，直接導(dǎo)致成本升高，交期延誤，客戶抱怨。所以，提升品質(zhì)，是首當(dāng)期沖之事。我們通過以下措施確保制程的穩(wěn)定和可靠。

1. 建立完備的品質(zhì)檢驗體系，規(guī)劃職能和關(guān)鍵點。

2. 建立品質(zhì)工程機(jī)制，將要求一目了然。

3. 建立品質(zhì)規(guī)范，獎懲標(biāo)準(zhǔn)，并切實執(zhí)行。

4. 建立品質(zhì)人員日報，品保和制造的周報，月報，抱怨紅色專案，從數(shù)據(jù)中分析和評價，措施不移漏。

5. 舉行品質(zhì)活動。

6. 品質(zhì)改善日活動，不間斷。
   

      管理的好壞，流程的結(jié)果，一定都會在現(xiàn)場呈現(xiàn)出來。我們想制造更好的產(chǎn)品，更有計劃的生產(chǎn)，員工工作效率的提升，舒適度的提高，生產(chǎn)效率和物流效率的提升，都依賴于一個優(yōu)秀的生產(chǎn)現(xiàn)場。好現(xiàn)場就是生產(chǎn)力，他會感染團(tuán)隊，提升士氣，更可以感染客戶。古人說：一層不掃，何以掃天下。確實不無道理。

       我們花大力氣，從現(xiàn)場布局改善，現(xiàn)場規(guī)劃和目視化，物流方式，物料擺放，員工管理，現(xiàn)場整齊干凈等采用一流的標(biāo)準(zhǔn)來要求和建立一個一流的現(xiàn)場。

       現(xiàn)場好了，這個世界也就對了。

       稼動率就是效益，現(xiàn)場專注的就生產(chǎn)效率的提升和改進(jìn)。針對生產(chǎn)效率的提升，我們分別在現(xiàn)場規(guī)劃和7S提升后，制定《數(shù)沖效率提升專案》《折彎效率提升專案》《前工效率提升專案》《焊接效率提升專案》《組裝效率提升專案》并施行，從人、機(jī)、料、法上面加以改善，取得非常大的效果。并導(dǎo)入：設(shè)備產(chǎn)能監(jiān)控系統(tǒng)，讓效率數(shù)據(jù)實時掌握，為效率高底評比和找到效率損失的原因并針對性改進(jìn)。

       為了提升作業(yè)效率和產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定性，加強(qiáng)技術(shù)的傳承和培訓(xùn)，減小對技能水平的依賴，企業(yè)推行作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化是當(dāng)務(wù)之急。為此，我們分別對所有崗位制定了詳細(xì)的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，還對關(guān)鍵崗位制定SOP，推行作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化后，品質(zhì)和效率不斷提升，員工技能要求降底。

       系統(tǒng)是管理思維的最終體現(xiàn)，少量多樣，多訂單的管理，沒有系統(tǒng)，你在管理一定是盲人摸象，瞎子點燈式的管理，采用固美特的MES系統(tǒng)，流程固化和優(yōu)化，進(jìn)一步減少對人的信賴，作業(yè)強(qiáng)度和技能要求大量降底，公司管理從此走上一個穩(wěn)定向前的臺階，誰來都可以好好的管理了。

        MES 系統(tǒng)從工程管理，工序管理，負(fù)荷管理，排配管理，齊套管理，生產(chǎn)進(jìn)度管理，生產(chǎn)績效管理，沖壓模具管理，數(shù)沖刀具管理，成品管理等方面進(jìn)行了詳細(xì)的落地管控。彌補(bǔ)了Orcal ERP系統(tǒng)無法管理鈑金作業(yè)的不足。

        企業(yè)的變革不再是技術(shù)，而是新的系統(tǒng)生產(chǎn)方式的出現(xiàn)，在工業(yè)4.0的時代背景下，系統(tǒng)運(yùn)行的生產(chǎn)方式將會成為核心。

       其實一個企業(yè)的不好，并不是員工差，更多是因為管理層的失察和措施的失當(dāng)，也是因為管理層思維體系的不成熟或是紊亂，企業(yè)理念的偏差，導(dǎo)致企業(yè)績效不好。我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)里面超過5年的基層員工很多，由此可見，無論企業(yè)遇到什么暴風(fēng)驟雨，他們都是愿意寂寞堅守，默默擔(dān)當(dāng)。所以，我們沒有換人，只是在公司薄弱的品質(zhì)管理和計劃管理加入了2個新員工，并要求他們尊重老員工，聽取老員工的意見，創(chuàng)造性的工作，而不是生搬硬套。

      所以，管理企業(yè)從長遠(yuǎn)角度來看，用好每一個在職員工，發(fā)揮他們的優(yōu)勢，用績效引導(dǎo)大家的努力方向，一定能夠管理好一個企業(yè)，因為企業(yè)沉淀下來的人，內(nèi)部培養(yǎng)人的接力機(jī)制是可持續(xù)發(fā)展，穩(wěn)定生產(chǎn)的重要原因之一。

        人是為績效而干。我們將組織細(xì)分化后，以組級為單位的績效管理制，讓生產(chǎn)要素都數(shù)據(jù)化。每月依據(jù)P,Q,C,D,S,M 6個維度進(jìn)行考評，讓組織找到差距和弱項。并為企業(yè)的獎金分配建立可行的分配方案。

       結(jié)合MES系統(tǒng)，制定細(xì)致的主計劃、日計劃、負(fù)荷計劃、組裝齊套計劃，生產(chǎn)以計劃為中心，追求生產(chǎn)排配達(dá)成率和超20天工單結(jié)案率。

       計劃不僅僅是排配，更要為資源而計劃，為負(fù)荷而計劃，全供應(yīng)鏈的計劃。

      自動化是未來的趨勢，在鈑金行業(yè)，焊接的自動化是每一個鈑金企業(yè)從現(xiàn)在就要儲備和建立的技術(shù)，這是最典型的為未來而建，我們導(dǎo)入焊接機(jī)械手后，效率提升了200%，焊接產(chǎn)能翻番，品質(zhì)提升，覆蓋30%的產(chǎn)品，并計劃不斷提升自動化的實力。