作為中長期激勵的主要途徑，股權(quán)激勵在公司治理、挽留人才、提升績效等領(lǐng)域發(fā)揮了重要作用，但在實施股權(quán)激勵前，需要厘清幾個關(guān)系，才有利于最大限度的發(fā)揮其效用。
完善的內(nèi)部管理制度可以使股權(quán)激勵更好的實施，同時實施股權(quán)激勵可以完善公司管理制度，加強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升。
股權(quán)激勵需與公司管理制度相適應(yīng)，不能脫離公司管理制度而單獨(dú)存在，一個再完美的股權(quán)激勵方案，缺少相適應(yīng)的管理制度，也不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
舉個我們在實操過程中經(jīng)常遇到的問題：
我們接觸到的很多成熟穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)是家族企業(yè)，比如夫妻二人一人擔(dān)任董事長、一人擔(dān)任總經(jīng)理；或者雖然不是家族成員都在企業(yè)擔(dān)任重要崗位，但是控股股東對公司的管理模式依舊是家族式的。
企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，需要轉(zhuǎn)型突破，企業(yè)家也意識到原有管理模式存在一些弊端，我們往往是在這個時候進(jìn)駐企業(yè)，幫助企業(yè)設(shè)計實施股權(quán)激勵方案。
在跟激勵對象溝通的時候，激勵對象最擔(dān)心的就是公司原有管理體制能否改變，能否真正做到責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。激勵對象往往會提出這樣的問題：“我出錢購買公司股份沒有問題，老板能不能真正做到放權(quán)？我們畢竟是小股東，肯定是玩不過老板的?！?nbsp;
我們在做股權(quán)激勵方案設(shè)計和實施的時候往往有很深的感觸，就是我們是在倒逼公司管理制度的改變。一個方案的落地從本質(zhì)上來說就是增加了N個股東，公司原有的管理制度就必須改變，否則一切都是空的。
薪酬體系包括“薪”和“酬”，“薪”指薪水，所有可以用現(xiàn)金、物質(zhì)來衡量的個人回報都可以稱之為薪?！俺辍保瑘蟪?，是一種著眼于精神層面的酬勞。
有些企業(yè)，給的工資并不高，工作量不小，員工和辛苦，但員工卻很快樂，而有不少的企業(yè)，給員工的地工資不低，福利不錯，員工卻對企業(yè)諸多不滿，到處說企業(yè)壞話，為什么呢？究其源，還是在付“酬”上出了問題。
但企業(yè)沒有精神，沒有情感時，員工感覺沒有夢想，沒有前途，沒有安全感，就只能跟企業(yè)談錢，員工跟企業(yè)間變成單純的交換關(guān)系，這也的單純的“薪”給付關(guān)系是不能讓員工產(chǎn)生歸屬感的。
股權(quán)激勵是薪酬體系的一部分，它完全兼顧了“薪”和“酬”的兩個功能。提高了薪酬制度的激勵功能，使企業(yè)在滿足員工基本生活需要的前提下認(rèn)可其作出的努力，增強(qiáng)員工的企業(yè)認(rèn)同感，減少優(yōu)秀員工跳槽和離職率，真正幫助企業(yè)“留住人”。
因此，我們在實際操作過程中反復(fù)強(qiáng)調(diào)：
第一，不要去動員工原有的“奶酪”。股權(quán)激勵制度是一個增量，是對原有薪酬體系的完善，減少原有的“薪”，會給員工一種“公司又玩什么新花樣了”的感覺，員工獲得股份是要出資購買的，在這種情況下，再減“薪”做股權(quán)激勵，很顯然會給員工一個非常不好的預(yù)期。
第二，必須放大“酬”的功能。股權(quán)激勵作為薪酬體系的一部分，同時它更是公司一個頂層的治理制度，讓員工對企業(yè)有歸屬感，讓員工內(nèi)心認(rèn)可企業(yè)是他的一部分。而不是一邊在做股權(quán)激勵，一邊不屑員工的主人翁心態(tài)。這樣的股權(quán)激勵是不能真正發(fā)揮其作用的。
不要把股權(quán)激勵做成企業(yè)福利，股權(quán)激勵是對部分員工的一種激勵，是一種正向的價值導(dǎo)向，充分發(fā)揮股權(quán)激勵“酬”的功能。增強(qiáng)員工的歸屬感與責(zé)任感，激發(fā)其工作積極性，實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。
股權(quán)激勵與績效管理相輔相成，缺一不可。如何將股權(quán)分配給最恰當(dāng)?shù)娜?？如何在眾多員工中選出最恰當(dāng)?shù)囊粋€？這就需要對員工的綜合素質(zhì)進(jìn)行評價，眾多企業(yè)優(yōu)先選擇的是績效考核，只有通過科學(xué)的績效考核才能更好的發(fā)揮股權(quán)激勵的作用。從這個層面上來說，績效管理是股權(quán)激勵的基礎(chǔ)。
為了更好的實現(xiàn)股權(quán)激勵的目標(biāo)，必須引入績效管理，要做到股權(quán)激勵的公平性和激勵性，則需建立科學(xué)有效的的績效管理體系。
對于我們很多初創(chuàng)企業(yè)來說，一開始很難去建立一個完善的績效管理體系，但是績效管理的理念必須有，績效管理同樣也是甄別一個“引進(jìn)的優(yōu)秀人才”是否和企業(yè)文化融合的管理手段。從這個層面上來說，股權(quán)激勵促進(jìn)績效管理不斷提高和完善。
股權(quán)激勵是從源頭把控，增強(qiáng)員工的企業(yè)認(rèn)同感及歸屬感，提高工作積極性；績效考核從結(jié)果把控，對于員工的工作業(yè)績進(jìn)行綜合考評，對自身能力進(jìn)行全面的認(rèn)識，實現(xiàn)改進(jìn)與提升。
二者出發(fā)點(diǎn)雖然不同，但是其目的相同，即為了企業(yè)業(yè)績的提升與發(fā)展。
股權(quán)激勵是解決企業(yè)內(nèi)生動力的一項制度設(shè)計，可以促使企業(yè)更好更快地發(fā)展，但股權(quán)激勵并不是一蹴而就的。處理好股權(quán)激勵與上述關(guān)系，是使股權(quán)激勵在企業(yè)落到實處，真正發(fā)揮作用的前提。
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