作者：梁華
來源：藍血研究、華為
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從2012年開始，華為不再只單純追求規(guī)模發(fā)展，而是規(guī)模和利潤并重，各銷售組織需要因此轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€個完整的經(jīng)營單位，保證在一線“呼喚炮火”的同時，還能承擔“呼喚炮火”的成本責任。
為此，華為這些年逐步在進行“以功能為中心”向“以項目為中心”轉(zhuǎn)變的組織變革。而一變革的基礎(chǔ)是加快推進IFS與IPD、LTC業(yè)務(wù)流的融合，拉通“項目四算”（概算、預(yù)算、核算、決算），并通過項目組配置CFO做厚“鐵三角”。
但整體的改革速度還是比較慢，既有擔心管理鏈條斷的問題，也有人員學習能力不足，認識不到位的問題。
四年前梁華博士寫了一篇文章《建立以項目為經(jīng)營單元的管理體系》，今天讀來仍具有很強的思考意義。
附：
建立以項目為經(jīng)營單元的管理體系
梁 華
一、未來的服務(wù)組織管理體系
現(xiàn)今的服務(wù)組織運作中已經(jīng)存在運營效率較低、決策流程長、響應(yīng)速度變慢的問題。伴隨著業(yè)務(wù)的全球化和快速增長將帶來組織規(guī)模的進一步變大，基于目前的功能型組織管理體系，必然會帶來效率的進一步降低，無法有效地提升資源的使用效率。如何構(gòu)建更為有效的服務(wù)組織管理體系，建立高績效的文化，提升組織管理效率？
服務(wù)的核心是人，做好服務(wù)的核心是將正確的專業(yè)技能的人才在正確的時間安排到正確的地點。服務(wù)組織的生產(chǎn)作業(yè)單元是項目，利潤和客戶滿意度均是基于項目維度承載和實現(xiàn)的?；陧椖繛閱卧墓芾硎窃O(shè)計服務(wù)組織管理體系的基石，并基于項目經(jīng)營結(jié)果進行人員績效考核和激勵。
傳統(tǒng)的公司契約理論，可以把公司定義為一個一系列契約的結(jié)合體，契約可以發(fā)生在企業(yè)和外部市場之間，也可以發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部之間，其中起關(guān)鍵作用的是委托人和代理人之間的關(guān)系將大經(jīng)營體分解成若干小經(jīng)營體，給小經(jīng)營體予以授權(quán)。服務(wù)組織的管理體系可以利用這個理念，基于項目的經(jīng)營，項目經(jīng)理對項目的成功（盈利和客戶滿意）負責。對項目經(jīng)營設(shè)計一套管理機制，讓項目經(jīng)營能夠按照可量化的財務(wù)和客戶滿意度指標來評估其運作成效。
二、當前運作的核心問題
1、 管理關(guān)系復(fù)雜，溝通協(xié)調(diào)難度大，責任界面不清晰
組織設(shè)計沒有瞄準最終價值實現(xiàn)最小單元（項目），沒有從項目維度來看業(yè)務(wù)流，在項目成立和運作、總結(jié)過程中，項目本身缺乏明確的管理體系和相應(yīng)的授權(quán)和激勵機制，項目和周邊的協(xié)調(diào)存在較多的障礙，從項目資源到位及資源釋放上和功能部門存在較大的矛盾。
2、項目經(jīng)理是項目的主管，但項目經(jīng)理的責權(quán)利不統(tǒng)一
項目經(jīng)理普遍反饋承擔了巨大的壓力，項目交付成功是銷售重要要素之一，項目還要承載盈利的訴求，但手中沒有什么權(quán)利，要人要不到，不能根據(jù)自己的想法來做事情，項目經(jīng)理是個專業(yè)技術(shù)崗，跟周邊若干個“總”打交道都得小心翼翼的。項目經(jīng)理承擔經(jīng)營結(jié)果，但對業(yè)務(wù)部門沒有影響力，呼喚不了炮火。項目干得好不好的關(guān)鍵是客戶沒有投訴，其它都不重要。項目組員工拼命干，員工的激勵還是功能組織的主管說了算。
3、 員工被動等任務(wù)，缺乏進項目創(chuàng)造貢獻的動力
業(yè)務(wù)部門員工的個人績效結(jié)果、薪酬待遇不直接和UR掛鉤，進不進項目無所謂，沒進項目的員工只要能找個事情做也不會影響工資獎金，而進項目的人不管是否窩工照樣填工時，員工知道工時填多填少和項目經(jīng)理的利益沒有什么關(guān)系。
4、管理要求在項目中難以真正落到，項目組織運作是齊心不合力
項目經(jīng)理還是瞄準“客戶滿意度、不要發(fā)生投訴”開展工作，對項目承載盈利的訴求較少考慮。項目經(jīng)理普遍反饋“改變或者說改革如果不和大家的利益掛起鉤來，不讓大家愛或者痛，你天天在他耳邊唱預(yù)算和UR（資源使用效率）的好處，他也聽不進去，他也不會改變”。雖然大家有共同的價值觀支撐要把事情做好，但每個人的目標不完全相同，導(dǎo)致項目在實際運作中不能高效，可以改進的地方缺乏改進的動力。
三、解決的思路和設(shè)想
強化項目的經(jīng)營管理，通過基于項目預(yù)算的“Buy&Sell”和基于項目的激勵機制，實現(xiàn)項目組織的責權(quán)利對等。讓員工看到直接的利益，項目多盈利就多分錢。項目損益和項目經(jīng)營團隊及員工的利益直接掛鉤。
1、項目的預(yù)算與核算
項目經(jīng)營的前提是要有嚴肅的項目預(yù)算，并且項目預(yù)算要與概算拉通。讓項目團隊按照契約交付、基于契約的預(yù)算執(zhí)行能夠真正得到落實。預(yù)算決定項目團隊可以花多少錢，項目團隊在此基礎(chǔ)上通過提高效率、采取降成本等措施降低成本同時還得保障客戶滿意，降低的成本部分可以拿出來一部分給項目團隊做利益分享。這樣，項目團隊會非常重視項目的經(jīng)營和財務(wù)四算，從而為公司創(chuàng)造價值。
2、建立“Buy&Sell”的機制，只有項目擁有預(yù)算，功能部門或資源部門需要通過提高資源服務(wù)才能獲取費用。
通過“Buy&Sell”機制，促進項目經(jīng)理的經(jīng)營轉(zhuǎn)身：基于預(yù)算，購買資源，完成項目目標，并從項目的經(jīng)營結(jié)果中分享收益。促進資源部門（含功能部門）定位轉(zhuǎn)變：通過向項目提供服務(wù)，獲取預(yù)算，并持續(xù)提供有競爭力（質(zhì)優(yōu)價廉）的專業(yè)資源和服務(wù)。促進員工的工作轉(zhuǎn)變：多勞多得，從項目中掙“工分”（工時），并不斷提升自身的專業(yè)水平，成為“搶手貨”。從而實現(xiàn)技能的合理調(diào)度（合適的技能在正確的時間出現(xiàn)在正確的地點）和資源的效率提升，真正實現(xiàn)項目經(jīng)理希望少用資源，資源部門想往外推資源，員工個人想進項目，在交付項目組與資源部門（含員工）的互鎖中提升組織和員工的自驅(qū)力（動車效應(yīng)：每個車輪都是驅(qū)動輪）。
3、建立基于項目經(jīng)營結(jié)果的利益分享機制，激發(fā)組織活力
在保證客戶滿意度前提下，對于項目組通過成本節(jié)約及服務(wù)創(chuàng)收多掙的貢獻利潤進行利益分享，促進項目經(jīng)營團隊主動自覺地重視經(jīng)營效益。團隊重視經(jīng)營了，會更有效合理地管理可控成本。在自有資源的使用上，會更有計劃性和必要性審視，重視資源效率。在分包采購和使用上，會更加明確分包界面，對付了分包費又投入的資源就會要求分包商結(jié)算。同時會認真開展分包業(yè)務(wù)量、分包成本的核定、核算，減少“粗算、匡算”交付量造成的成本放大。在業(yè)務(wù)運作上，會更加務(wù)實，更加貼近客戶、業(yè)務(wù)需求。更關(guān)注業(yè)務(wù)模式、服務(wù)技術(shù)的創(chuàng)新與使用，促進端到端的業(yè)務(wù)協(xié)同效率，交付工具使用的人員效率、不增值環(huán)節(jié)減少的工作效率。在開源上，會更關(guān)注服務(wù)機會點的發(fā)現(xiàn)和契約化的交付，通過服務(wù)契約變更增加收入。
4、建立項目經(jīng)理負責制，能夠直接對項目經(jīng)營結(jié)果和客戶滿意度負責
項目的經(jīng)營利潤和客戶滿意度上去了，整體交付業(yè)務(wù)的利潤和客戶滿意度就有了基本保障。交付項目，由項目經(jīng)理、技術(shù)總負責、PFC、計劃經(jīng)理、合同經(jīng)理、采購經(jīng)理、供應(yīng)鏈經(jīng)理等組成核心團隊，對項目經(jīng)營結(jié)果（財務(wù)/預(yù)算）、項目進度、質(zhì)量、客戶滿意度、安全生產(chǎn)、團隊建設(shè)負責，同時授予項目核心團隊生產(chǎn)指揮權(quán)（施工管理和二次經(jīng)營）、人員使用權(quán)、利益分享權(quán)，做到“責、權(quán)、利”對等。對于整體交付業(yè)務(wù)，項目上對“錢、人”卡嚴了，資源部門的臃腫、冗余就很容易顯現(xiàn)出來，整體“錢、人”的管控就容易了。
注：梁華，1995年加入華為，歷任公司供應(yīng)鏈總裁、公司CFO、流程與IT管理部總裁、全球技術(shù)服務(wù)部總裁、首席供應(yīng)官、審計委員會主任等職務(wù)。
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