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關(guān)鍵人才管理的兩種制度選擇

在創(chuàng)業(yè)期向成長期過渡的時(shí)候，為解決創(chuàng)始人的精力和能力不足問題，企業(yè)會(huì)嘗試職業(yè)經(jīng)理人制，在企業(yè)成長過程中，職業(yè)經(jīng)理人逐漸面臨種種問題。

有很多的職業(yè)經(jīng)理人他只愿意和有能力承擔(dān)有限的責(zé)任。

職業(yè)經(jīng)理人在與企業(yè)博弈的過程中，比較多的情況是追求先取后予，只贏不虧，只可以去奮斗，但是不能與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，分擔(dān)責(zé)任。

不少職業(yè)經(jīng)理人信奉良禽擇木而棲的職場哲學(xué)，對企業(yè)忠誠度不高。而且良莠不齊的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍往往魚目混珠，為企業(yè)的經(jīng)營管理帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。

在標(biāo)桿企業(yè)的實(shí)踐示范和新的管理觀點(diǎn)兩種主要力量作用下，合伙人制應(yīng)運(yùn)而生。

在利他時(shí)代，職業(yè)經(jīng)理人制和合伙人制并存，隨著時(shí)間的推移，職業(yè)經(jīng)理人的弊端將越來越明顯，企業(yè)有必要了解并嘗試合伙人制，這是企業(yè)從根本上解決人才管理問題尤其是關(guān)鍵人才管理問題的有效之道。

股權(quán)激勵(lì)不等于合伙人制

目前對于合伙人制的理解主要有三種：

第一種是多位自然人作為股東合伙辦企業(yè)，指的是法律意義上的合伙人制，遵循的是合伙制企業(yè)法；

第二種是對企業(yè)的特定人才實(shí)行股權(quán)激勵(lì)；

第三種是指以股權(quán)激勵(lì)為核心內(nèi)容的人才管理體系。

合伙人136模式主張的合伙人制，指的是以股權(quán)激勵(lì)為核心內(nèi)容的人才管理體系，簡單的說股權(quán)激勵(lì)是合伙人制的必要條件，但不是充分條件。（見圖1）

圖1  合伙人制的三種理解

進(jìn)一步來看，合伙人制有兩種基本的范疇，一個(gè)是法律范疇的合伙人制，一個(gè)是管理范疇的合伙人制。

前者指的是兩個(gè)或兩個(gè)以上自然人共同出資形式成立公司，共享經(jīng)營所得，共同承擔(dān)虧損，承擔(dān)責(zé)任，所有合伙人共同參與經(jīng)營，也可以由部分合伙人經(jīng)營，遵循的是合伙制企業(yè)法的相關(guān)規(guī)定。

管理范疇的合伙人制有三個(gè)要點(diǎn)：

第一個(gè)要點(diǎn)是公司出于激勵(lì)人才的目的讓特定的人才持有一定比例的公司股份，

第二個(gè)要點(diǎn)是合伙人所持股份既可以是實(shí)股又可以是虛股，

第三個(gè)要點(diǎn)是公司與合伙人之間的責(zé)任權(quán)利和義務(wù)，由公司內(nèi)部制度或政策約定。

股權(quán)激勵(lì)是合伙人制的必要條件，而非充分條件。

當(dāng)單純的股權(quán)激勵(lì)無法回避這些問題的時(shí)候，采取有效的股權(quán)激勵(lì)方案，應(yīng)該體現(xiàn)“利、害、情、理”四個(gè)字（見圖2）。

簡單的說利是給人才的，害是約束人才的，情是尊重和關(guān)愛人才，理則是通過持續(xù)的教育訓(xùn)練培訓(xùn)輔導(dǎo)讓他們明白道理，提升能力。

合伙人136模式中，“1”是指內(nèi)圈的夢想，即事業(yè)走得長遠(yuǎn)要基于共同的事業(yè)理想或者說富有激情的夢想牽引。

“3”是3塊基石，指的是共享利益背靠背的信任和能力互補(bǔ)，這是三塊基石。

外圍的6大模塊和“利、害、情、理”4個(gè)字有一個(gè)對應(yīng)的關(guān)系，激勵(lì)機(jī)制和升降進(jìn)退機(jī)制側(cè)重的是示之以利，評(píng)估與考核體系側(cè)重的是明之以害，動(dòng)之以情是在文化準(zhǔn)則和培養(yǎng)計(jì)劃里面體現(xiàn)，業(yè)務(wù)與應(yīng)力邏輯和評(píng)估與考核體現(xiàn)是曉之以理。（見圖3）

遵循合伙人制需要三套遞進(jìn)方案

在推行合伙人制時(shí)，企業(yè)需要的三套遞進(jìn)方案分別是激勵(lì)方案、管理方案和促進(jìn)方案（見圖4）。

簡單的說，激勵(lì)方案是我們要給合伙人什么，怎么給。

管理方案是為了確保我們所給予的給到合伙人的，合伙人能相應(yīng)的回報(bào)給我們的合伙事業(yè)，回報(bào)給合伙企業(yè)，怎樣來約束合伙人，確保他能夠?yàn)楹匣锲髽I(yè)為我們的合伙事業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

促進(jìn)方案主要為了促進(jìn)激勵(lì)方案和管理方案的落地，需要重點(diǎn)關(guān)注文化和合伙人的培養(yǎng)。

合伙人的股權(quán)激勵(lì)分為實(shí)股和虛股兩種基本的模式，適用范圍包括集團(tuán)、公司事業(yè)部、部門，分、子公司甚至某一個(gè)具體的項(xiàng)目。

實(shí)股和虛股的區(qū)別主要有三點(diǎn)：

第一點(diǎn)，實(shí)股是特定人才以一定的方式來持有公司一定比例或者數(shù)量的股份，特點(diǎn)是這個(gè)股權(quán)是經(jīng)工商登記的，相應(yīng)的虛股不經(jīng)由工商登記；

第二點(diǎn)，持股人無論是否在職都擁有與所持股相應(yīng)的資產(chǎn)所有權(quán)和分紅權(quán)，所持股份可繼承可轉(zhuǎn)讓，虛股只是在職的時(shí)候有權(quán)利，一旦離職有一些權(quán)利分紅權(quán)不復(fù)存在；

第三點(diǎn)，實(shí)股持股人享有的其他股東權(quán)利，受法律和內(nèi)部政策規(guī)定和保護(hù)，虛股在職期間所享有的其他股東權(quán)利主要是由公司的內(nèi)部政策規(guī)定。

在實(shí)股和虛股這兩種基本的股權(quán)形式之下，股權(quán)激勵(lì)有10種基本模式（見圖5）。

這10種基本的模式中，除了公司股票價(jià)格和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的持股是實(shí)股，而直接增量分紅和TUP（華為時(shí)間單位計(jì)劃）是虛股外，其他的既可以是實(shí)股又可是虛股。

加粗的1、5、7、8對很多的企業(yè)，尤其是非上市公司相對容易落地。企業(yè)可以根據(jù)自身的情況和需要進(jìn)行組合式選擇并且在實(shí)踐中可以有若干的變化。

在股權(quán)激勵(lì)下，當(dāng)人才獲得更多的股票和股份收益后，豐厚的回報(bào)使其奮斗精神下降。

要解決這一矛盾，需要企業(yè)從文化的角度強(qiáng)調(diào)即便已經(jīng)獲得很多，也應(yīng)該做有成效的奮斗者，同時(shí)要從頂層設(shè)計(jì)開始把合伙人制設(shè)計(jì)得更為到位。

在做頂層設(shè)計(jì)時(shí)，為了促進(jìn)內(nèi)部的良性競爭，需要對合伙人進(jìn)行等級(jí)差別化的劃分，自下而上分為普通員工、預(yù)備合伙人、正式合伙人、核心合伙人、終生合伙人。（見圖6）

為合伙人身份層級(jí)的定義標(biāo)準(zhǔn)，其中涉及到的要素有崗位基準(zhǔn)分，以及因企業(yè)的崗位設(shè)計(jì)不盡合理而設(shè)置的修正系數(shù)，崗位基準(zhǔn)分和修正系數(shù)相乘得出合伙人分值，對照第一列里面的合伙人分值范圍，最終確定特定合伙人身份層級(jí)。

其中，修正系數(shù)由服務(wù)年限、歷史貢獻(xiàn)、未來期望3個(gè)典型要素形成，可以自行選擇確定。

德魯克曾經(jīng)說過，對企業(yè)而言，不能評(píng)估就不能管理。從正反兩方向來思考，不能有效評(píng)估貢獻(xiàn)就不能檢驗(yàn)成果，不能獎(jiǎng)罰分明，不能吸引人才，不能培養(yǎng)人才，不能保留人才。

能夠精準(zhǔn)的評(píng)估貢獻(xiàn)，一切有標(biāo)準(zhǔn)可行，企業(yè)人才管理的難度才會(huì)大幅度的降低，無需在工作報(bào)償問題上絞盡腦汁，無需在人才升降進(jìn)退方面用盡心思，在人才培養(yǎng)方面無需制定復(fù)雜而又低效的人才培養(yǎng)計(jì)劃，也可以避免復(fù)雜的人際溝通。

這里的貢獻(xiàn)/業(yè)績/績效評(píng)估，涉及兩個(gè)核心的問題：

一是企業(yè)的人崗匹配和機(jī)會(huì)分配，如果人崗匹配沒有做好，對于人才的機(jī)會(huì)分配就不公平，可能會(huì)導(dǎo)致貢獻(xiàn)/業(yè)績績效/評(píng)估一系列的問題。

二是具體的評(píng)估方法以及評(píng)估以后的結(jié)果是不是能得到有效的應(yīng)用，A存在問題，必然影響B(tài)，而B是否有效必然會(huì)影響企業(yè)在A點(diǎn)的作為。（如圖7所示）

對于合伙人，貢獻(xiàn)評(píng)估的作用與意義在于為了保證報(bào)償?shù)墓胶侠?，推?dòng)管理的精細(xì)化發(fā)展，促進(jìn)員工的學(xué)習(xí)與成長。

在方法論方面，主張企業(yè)對于人才或者說對于合伙人的貢獻(xiàn)評(píng)估要搞定這三個(gè)框（見圖8），S是分?jǐn)?shù)，對文化貢獻(xiàn)，過程貢獻(xiàn)和結(jié)果貢獻(xiàn)的過程評(píng)估，需要各自給出三方面指標(biāo)，包括一項(xiàng)核心指標(biāo)，兩項(xiàng)修正指標(biāo)，修正指標(biāo)根據(jù)核心指標(biāo)表達(dá)的管理意志程度進(jìn)行確定。

為了確保激勵(lì)方案和管理方案的長期有效，必須有相應(yīng)的促進(jìn)方案。促進(jìn)方案有兩個(gè)關(guān)鍵詞——文化和合伙人能力培養(yǎng)。

首先，打造合伙人文化。

尊重人性，強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)來應(yīng)對短視，強(qiáng)調(diào)共同利益應(yīng)對自私，達(dá)成共同創(chuàng)造，共享利益共擔(dān)責(zé)的三共文化。（見圖9）

在此文化的支撐下，打造合伙人文化的核心是圍繞夢想展開，通過激勵(lì)方案、管理方案、促進(jìn)方案等合伙人制度。

具體設(shè)計(jì)時(shí)，首先要編制合伙人章程，把思想、制度、規(guī)范整合進(jìn)合伙人章程里面，進(jìn)一步通過宣貫合伙人章程，讓這些內(nèi)容能夠廣而告之，繼而通過維護(hù)合伙人章程，使之深入人心。

其次，做好合伙人能力的培養(yǎng)。

職業(yè)價(jià)值觀、崗位勝任能力和適應(yīng)變化能力是E9人才管理標(biāo)準(zhǔn)里面的三項(xiàng)職業(yè)能力（見圖10，E是評(píng)估，9是9項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)）。

其中，職業(yè)價(jià)值觀是個(gè)體人才秉持在職場上跟組織進(jìn)行利益交換的利里和原則與組織的要求相匹配的程度，崗位勝任能力是個(gè)人能力所具備的工作能力與崗位所要求的能力相匹配的程度，適應(yīng)變化能力是個(gè)人所具有的適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的能力與組織不斷提升的要求相匹配的程度。