1.1集團總部采購中心
1.1.０組織架構(gòu)及崗位編制
1.1.１集團采購中心職能
（1）統(tǒng)籌各項目采購工作，并對其進行監(jiān)控、指導(dǎo)和市場信息反饋；
（2）負責分析產(chǎn)品市場的品質(zhì)和價格等行情,對集團采購、集團選定類材料/設(shè)備簽定相關(guān)戰(zhàn)略合作協(xié)議；
（3）尋找產(chǎn)品供應(yīng)源,對每項產(chǎn)品的供貨渠道、價格、品質(zhì)等加以考察評估和開拓并加以掌握和利用，以作成本分析、成本控制等；
（4）開發(fā)相關(guān)優(yōu)秀供應(yīng)商，建立供應(yīng)商信息檔案庫；
（5）對各項目采購的材料/設(shè)備質(zhì)量、價格進行監(jiān)控；
（6）建立相關(guān)管理制度流程，規(guī)范采購工作，定期對各項目采購巡查考評；
（7）負責各項目采購人員編制及任用；
1.1.２采購中心崗位職責、業(yè)務(wù)分工
1.1.２.0采購中心負責人（副總監(jiān)）崗位職責
（1）主持采購系統(tǒng)全面工作，統(tǒng)籌策劃和確定采購內(nèi)容，減少不必要的開支，以有效的資金，保證最大的供應(yīng)，確保各項采購任務(wù)完成；
（2）調(diào)查研究集團公司各項目材料/設(shè)備需求及工程計劃情況，熟悉各種材料/設(shè)備的供應(yīng)渠道和市場變化情況，確保供需心中有數(shù)；
（3）指導(dǎo)并監(jiān)督下屬開展業(yè)務(wù)，不斷提高業(yè)務(wù)技能，確保公司的正常采購量；
（4）進行供應(yīng)商的評價和管理，建立合理的采購流程；
（5）監(jiān)督并參與大批量商品訂貨的業(yè)務(wù)洽談，檢查合同的執(zhí)行和落實情況；
（6）認真監(jiān)督檢查各采購經(jīng)理/主管的采購進程和價格控制。
1.1.２.1 采購中心經(jīng)理崗位職責
（7）組織為供方管理部的供應(yīng)商考核提供依據(jù)；
（8）組織部門檔案管理工作的開展
1.1.２.2采購中心供方管理組崗位職責
1.1.２.2.0供方管理主管崗位職責
（1）統(tǒng)籌供方管理組各項工作；
（13）定期組織梳理展示面和交樓標范圍
1.1.２.2.1供方管理專員崗位職責
（1）收集全集團供應(yīng)商資源，分類分級別建立供應(yīng)商信息庫；
（2）參與新供應(yīng)商評估考察工作；
（3）組織對在合作供方的績效考核并并辦理審批，實施反饋考核結(jié)果并建立供方績效評估檔案；
（4）定期組織與供方的互動交流或調(diào)研訪談活動
1.1.２.2.2供方管理價格專員崗位職責
（1）建立常用物料的價格動態(tài)數(shù)據(jù)庫，為材料預(yù)算提供價格參考；
（2）關(guān)注原材料價格波動與其成品價格的聯(lián)動規(guī)律表，為調(diào)價提出依據(jù)；
（3）建立并更新價格敏感材料波動規(guī)律表；
（4）收集同行的價格信息并分析差異原因；
（5）定期提交價格分析報表；
（6）收集新供方信息并推薦給上級評估
1.1.２.2.3供方管理跟進專員崗位職責
（1）跟進展示面和交樓標計劃完成情況并更新表格；
（16）負責相關(guān)文件、單據(jù)存檔管理工作
1.1.２.3采購中心供應(yīng)鏈管理組崗位職責
1.1.２.3.0供應(yīng)鏈管理主管崗位職責
（1）統(tǒng)籌供應(yīng)鏈管理組各項目工作；
（2）組織建立采購系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程制度及規(guī)范化操作管理；
（3）組織建立和實施采購系統(tǒng)內(nèi)部稽查體系
（4）負責管理ERP系統(tǒng)采購板塊相關(guān)數(shù)據(jù)；
（5）組織采購中心內(nèi)部的各項活動
（6）組織采購系統(tǒng)業(yè)務(wù)知識及相關(guān)流程制度的培訓(xùn)和貫徹
（7）對采購中心總部經(jīng)辦的采購價格和作業(yè)過程進行稽查
1.1.２.3.1供應(yīng)鏈管理專員崗位職責
（1）草擬采購相關(guān)制度流程；
（2）負責新員工入職和業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)；
（3）負責各類培訓(xùn)的后勤安排；
（4）對所轄項目的采購價格和作業(yè)過程進行稽查并編制報告；
（5）負責指導(dǎo)所轄項目采購員的業(yè)務(wù)工作；
（6）收集所轄項目委派采購員動態(tài)并反饋；
（7）收集各項目采購員采購日報表并協(xié)調(diào)處理相關(guān)問題；
（8）收集項目采購員考核數(shù)據(jù)，并對其進行月度績效考核；
（9）輔導(dǎo)項目采購員貫徹制度流程的執(zhí)行及業(yè)務(wù)操作的規(guī)范化管理；
（10）分配NC材料編碼
1.1.２.4采購中心展示面材料組主管崗位職責
（1）統(tǒng)籌展示面材料組的采購工作；
（2）監(jiān)督本組成員對各項采購工作（含招標、比價分析的定價定標工作，訂貨，合同簽訂等）的完成情況并對其采購價格進行分析審核做好成本控制；
（3）提高展示面材料相關(guān)材料申購的預(yù)見性，并督促各項目提前做好申購計劃；
（4）定期到項目現(xiàn)場了解物料的到貨和質(zhì)量情況；
（5）把握本組材料的標段劃分和采購策略；
（6）參與大宗材料的外出采購工作；
（7）負責部分材料/設(shè)備的采購工作；
（8）組織統(tǒng)計展示面物料采購費用并配合制定展示面物料預(yù)算；
（9）在權(quán)限內(nèi)處理展示面物料突發(fā)情況
（10）督促本組成員盡快辦理相關(guān)費用的報銷、借支銷賬、申報進度款等工作；
1.1.２.5采購中心建材材料組主管崗位職責
（1）統(tǒng)籌建材組的采購工作；
（2）監(jiān)督本組成員對各項采購工作（含招標、比價分析的定價定標工作，訂貨，合同簽訂等）的完成情況并對其采購價格進行分析審核做好成本控制；
（3）提高建材相關(guān)材料申購的預(yù)見性，并督促各項目提前做好申購計劃；
（4）定期到項目現(xiàn)場了解物料的到貨和質(zhì)量情況；
（5）把握本組材料的標段劃分和采購策略；
（6）參與大宗材料的外出采購工作；
（7）負責部分材料/設(shè)備的采購工作；
（8）在權(quán)限內(nèi)處理建材物料突發(fā)情況；
（9）督促本組成員盡快辦理相關(guān)費用的報銷、借支銷賬、申報進度款等工作；
1.1.２.6采購中心綠化材料組主管崗位職責
（1）統(tǒng)籌綠化材料組的采購工作；
（11）督促本組成員盡快辦理相關(guān)費用的報銷、借支銷賬、申報進度款等工作；
（12）建立并維護綠化苗木價格庫
1.1.２.7采購中心采購工程師崗位職責
1.根據(jù)計劃完成各項采購工作
2.提高相關(guān)材料申購的預(yù)見性，并督促各項目提前做好申購計劃；
12.及時辦理集團采購類物料的對賬和結(jié)算工作
1.1.２.8 綠化材料組專員崗位職責
1.整理及更新綠化苗木的歷史價格庫；
2.根據(jù)苗木需求清單填制申購單固定列；
3.整理供應(yīng)商報價表；
4.跟蹤項目到貨情況并及時反饋給綠化采購主管；
5.調(diào)度和指定外來運輸車隊；
6.做好綠化采購檔案管理工作，如：申購單原件（報銷后可留復(fù)印件）；
7.每天做第二天的進場預(yù)告和梳理當天進場計劃完成情況；
8.跟催項目返還綠化采購單據(jù)；
9.對部分苗木負責下單
10.申報綠化苗木進度款
1.1.２.9采購中心采購文員崗位職責
（1）協(xié)助采購工程師辦理借支、報銷等審批手續(xù)；
（9）負責部門行政后勤工作；
1.1.3采購中心各組成員業(yè)務(wù)分工明細一纜表
1.2 項目采購部
1.2.0 項目采購部負責人崗位職責
（1）嚴格遵守公司規(guī)章制度，對項目負責人及集團采購中心負責；
（11）時刻保持清醒頭腦，以身作則，廉潔奉公，以公司利益為重，搞好廉政建設(shè)。
1.2.1 項目采購員崗位職責
（1）配合項目采購部負責人的管理工作，配合集團采購中心各項工作安排，遵守集團公司及項目公司的各項規(guī)章制度，維護公司利益，廉潔自愛；
（8）定期整理各種采購單據(jù)，并有序交接給采購文員做好登記；
（9）掌握當?shù)厥袌鲂星椋瑢r格有波動的材料及時向項目采購部負責人做好調(diào)價工作并呈送到集團采購中心審批（按審批權(quán)限有選擇性地送呈），并跟進調(diào)價補充協(xié)議的簽訂工作；
1.2.2 項目采購文員崗位職責
（1）日常電話接聽和到訪客人接待；
（2）文件管理、信息傳遞（收發(fā)、傳遞、跟蹤、反饋、整理、存檔）
a)收發(fā)申購單、訂貨單、比價表及其它文件、單據(jù)的傳遞，存檔工作
b)公司、部門信息上傳下達，必要時負責公文起草、收發(fā)和分發(fā)
c)負責部門會議后勤工作及會議紀要的起草，定期組織清理辦公環(huán)境
d)根據(jù)采購跟進細則跟蹤采購業(yè)務(wù)及其善后工作的關(guān)閉情況
負責辦理集團合同\協(xié)議收發(fā)、項目合同\協(xié)議編號蓋章分發(fā)
第二章 材料采購計劃管理
第一部分 通 則
1.0 目的
為增強采購工作計劃性，從物資供應(yīng)上保障企業(yè)正常運營，特制定本制度，旨在為集團有關(guān)部門的材料計劃制定、跟蹤提供操作指引。
2.0 適用范圍
2.1 從公司范圍說，適用于集團下屬地產(chǎn)和建筑項目部的材料計劃管理
2.2 從材料范圍說，原則上對行政、營銷、工程等材料均需進行有計劃的采購，以下材料可以除外：
臨時、應(yīng)急、零星的材料
涉及金額小，可現(xiàn)購或生產(chǎn)周期不超過24小時的物料
包工包料工程中的材料
3.0 關(guān)于采購計劃各部門的職責：
3.1 集團采購部
■ 主導(dǎo)上層材料計劃的編制
■ 負責材料采購計劃的跟進、反饋及總結(jié)
■ 結(jié)合庫存審核申購數(shù)量的合理性
■ 對下層計劃編制的及時性進行監(jiān)督和考核
3.2 成本管理中心
■ 配合采購部提供施工物料種類、規(guī)格及計劃或預(yù)估使用量等
■ 審核計劃需求量的合理性
3.3 工程管理中心
審核采購計劃中各類物料的必要性及數(shù)量的合理性
3.4 產(chǎn)品設(shè)計中心
■ 配合采購部提供相關(guān)設(shè)計的物料清單，包括物料種類及數(shù)量、規(guī)格、圖紙等
■ 向采購部知會和抄送涉及材料變更的設(shè)計變更
3.5 營銷中心
配合采購部提供相關(guān)物料種類及數(shù)量、規(guī)格、設(shè)計方案等
3.6 行政人事中心
配合采購部提供相關(guān)物料種類、數(shù)量及規(guī)格等
3.7 建筑項目部
■ 負責編制采購下層計劃
■ 根據(jù)集團采購部需要，跟進、反饋計劃的執(zhí)行情況
4.0 材料的分類：
從計劃角度，材料根據(jù)使用特性和相應(yīng)的市場行情，按采招周期可以分為以下兩種：
4.1 年度材料
4.1.1 定義
為集團常年使用的物料，通過年度的招投標確定若干常年合作的供應(yīng)商后可解決材料的供應(yīng)問題。
4.1.2 材料特性
如符合以下條件的物料，可以納入年度采購計劃的編制范圍：
■ 能實施集中采購，供應(yīng)商能跨區(qū)域供貨且不太影響采購總成本
■ 需用量相對穩(wěn)定，集團總使用量持續(xù)，發(fā)生持續(xù)萎縮直至消失的情況機率很少
■ 使用量大，總體價格比較高，采購具有規(guī)模效應(yīng)
4.2 項目材料
4.2.1 定義
圍繞項目施工和銷售過程所使用的物料，其供應(yīng)商以項目的起止為合作周期。原則上，歸入年度招標計劃的物料不應(yīng)再納入項目采招計劃的編制范圍
4.2.2 材料特性
符合以下條件之一及以上的材料，均應(yīng)納入項目物資計劃編制范圍
■ 使用量隨項目周期增減變化或消失
■ 供應(yīng)商集中在當?shù)?，難以實現(xiàn)跨區(qū)域供貨
■ 物料因個性化的項目設(shè)計，和其它項目缺少共性，從而難以進行集中采購
5.0 計劃編制原則和作用：
■ 配合項目施工進度和營銷計劃的開展
■ 盡可能準確地預(yù)估用料數(shù)量、交期，防止缺料斷料
■ 保證合理庫存，避免庫存過多，減少資金積壓和空間浪費
■ 盡量配合公司的資金預(yù)算和周轉(zhuǎn)
■ 指導(dǎo)采購部門人員按計劃作業(yè)，保障整個開發(fā)過程的物料和設(shè)備供應(yīng)
6.0 附則：
■ 本辦法的最終解釋權(quán)歸集團采購部，并由集團采購部進行修訂。
第二部分 年度材料計劃管理
1.0 計劃的分層和精細度
年度材料從年度根據(jù)生成時間、編制主體、精細程度不同，自上而下劃分為三個層次如下：
2.0 年度招標計劃的編制
2.1 作用
對年度材料供應(yīng)商的確定一般通過年度招標計劃開展和實現(xiàn)，本計劃用于指導(dǎo)和督促集團采購部按時完成年度招標工作。
2.2 計劃的關(guān)鍵節(jié)點
2.2.1 獲取物料規(guī)格清單
當某種年度材料有不同規(guī)格時，集團采購部須向使用部門或供應(yīng)商等收集規(guī)格清單，經(jīng)使用部門確認后作為供應(yīng)商的報價基礎(chǔ)。
2.2.2 年度預(yù)估使用量的獲取
作為招標議價的籌碼，集團采購部須向使用部門或財務(wù)中心收集歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)次年的業(yè)務(wù)量預(yù)估，最終生成年度預(yù)估使用量，可用金額或數(shù)量表示。
2.3 審批流程如下：
2.4 年度招標后處理
2.4.1 形成年度供應(yīng)框架協(xié)議
根據(jù)評標結(jié)果，集團采購部就每類年度材料與供應(yīng)商簽署年度供應(yīng)框架協(xié)議，包括物料規(guī)格清單及其對應(yīng)的單價、暫定總價等
3.2.3工程類物料需用計劃
屬“集團采購類”年度材料的需用計劃，由建筑項目部主導(dǎo)編制，包括物料名稱、具體規(guī)格、技術(shù)參數(shù)要求、具體到位時間、當月分批使用量及使用部位，需附上圖紙、樣品、特殊要求等。由集團采購部采購工程師補充單價、總價等。
【注】行政類、營銷類物料視為年度材料，原則上均需納入月度需用計劃中編制
3.3 計劃審批流程如下
4.0 月度物料采購計劃編制
4.1作用
匯總各部門、各項目的物料月度需用計劃后，由采購部門對每種物料的采購時間及送貨地點進行匯編，以指導(dǎo)和跟進物料供應(yīng)的及時性
4.2 計劃的編制
集團采購部根據(jù)需用計劃，針對每種物料制定下單時間、樣板獲取時間等，經(jīng)集團采購部副經(jīng)理確認后按材料種類分配采購任務(wù)。
5.0 注意事項
5.1 針對每類年度材料的供應(yīng)商以2~3家為宜
5.2 月度需用計劃逾期的話，采購部不予受理，由使用部門提出單宗的申購，按正常申購流程辦理
5.3 月度材料需用計劃提交后原則上不予變更，如因特殊客觀原因需在規(guī)格或數(shù)量、需用時間上變更，如總價不超計劃，由使用部門在下單采購前2天填寫《計劃/申購變更單》，經(jīng)采購部副經(jīng)理審批后執(zhí)行
5.4 對實際需用量或總價超計劃，應(yīng)按正常申購流程辦理。
5.5 簽訂年度合作框架協(xié)議后，如材料因行情與合同約定產(chǎn)生差異，調(diào)價流程參照調(diào)價管理辦法執(zhí)行
第三部分 項目材料計劃管理
1.0 計劃的分層及精細度
項目材料計劃自上至下分為以下三層次
2.0 項目采招計劃編制
2.1 作用
對項目材料，需根據(jù)現(xiàn)場工作進度提前確定供應(yīng)商，本計劃旨在保證上述供應(yīng)商的招標按時實施。
2.2計劃的關(guān)鍵節(jié)點
2.2.1 數(shù)量獲取
指每類材料的計劃使用量，如需要，應(yīng)細化至各種規(guī)格的使用量，由成本管理中心或營銷中心提供，若時間不允許，可根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)提供暫定使用量。
2.2.2 規(guī)格/樣板確定
規(guī)格包括具體型號、技術(shù)參數(shù)指標、性能要求，由產(chǎn)品設(shè)計中心或工程管理中心提供，作為供應(yīng)商報價的重要依據(jù)。
2.2.3 發(fā)標書
以開始發(fā)標書時間為準，由集團或項目預(yù)算部主導(dǎo)。
2.2.4評標
評標包括開標和組織評標會，以結(jié)束評標會時間為準，發(fā)標至評標間的時間一般情況下不得少于7工作日，由集團或項目預(yù)算部主導(dǎo)
2.2.5 定標
定標包括集團領(lǐng)導(dǎo)確定中標單位、與中標單位約談合同條款、集團領(lǐng)導(dǎo)簽訂合同約談記錄表等過程，以集團領(lǐng)導(dǎo)簽訂合同約談記錄時間為準。
2.2.6 簽訂合同
包括起草合同、合同會簽、雙方蓋章、合同存檔等過程，以合同存檔時間為準。
5.0 特殊情況處理
5.1 除特殊情況外，《申購單》應(yīng)按《物料采購前置表》提前起草，如因申購滯后而影響物料正常供應(yīng)，由物料使用部門承擔相關(guān)責任。
5.2 臨時變更規(guī)格：需要臨時變更規(guī)格，申購部門應(yīng)立即填寫《計劃/申購變更單》并說明原因，須經(jīng)集團采購部副經(jīng)理或項目采購簽字同意，否則，由此產(chǎn)生的損失由使用部門承擔
5.3下單后更改或撤單：下單后需要更改或撤單，申購部門應(yīng)立即填寫《計劃/申購變更單》并說明原因，必要時應(yīng)先口頭知會采購部。采購部門接獲通知后，立即停止一切采購動作。未能及時停止采購時，采購部應(yīng)通知使用部門并協(xié)商善后工作。
第四部分 計劃管理
1.0 計劃的跟蹤
1.1 計劃跟蹤的內(nèi)容
以跟蹤計劃完成情況為主，計劃編制情況為輔。
1.2 跟蹤主體
采用“誰編誰跟”原則，其中集團采購部對項目采購部的計劃完成情況有監(jiān)控權(quán)。
1.3 計劃跟蹤方式
1.3.1 會議跟蹤
集團采購部或項目部可以定期召開會議，跟蹤計劃的執(zhí)行情況。適用于預(yù)見性比較強的物料采招行為。
1.3.2 電話跟蹤
相關(guān)責任人可以和供應(yīng)商、使用部門進行定期、不定期的電話溝通，跟蹤計劃執(zhí)行情況。適用于零星物料的跟蹤
1.3.3 庫存系統(tǒng)跟蹤
通過查詢庫存系統(tǒng)的入倉情況，跟蹤計劃的執(zhí)行情況。
1.4 跟蹤反饋
只針對沒完成的情況進行反饋，一方面由跟蹤人填報進行登記并存檔，為了對相關(guān)責任人及供應(yīng)商進行考核評價；另一方面要預(yù)警填寫《物料訂購跟催表》，向供應(yīng)商跟催貨物。
3.0 計劃總結(jié)
年度計劃和項目周期結(jié)束后，由集團采購部組織收集以下數(shù)據(jù)，并從以下幾點進行總結(jié)，以改善下一周期的計劃制定和執(zhí)行情況。
3.1 節(jié)點的按時完成率：按時完成的節(jié)點數(shù)/總節(jié)點數(shù)，此項數(shù)據(jù)說明相關(guān)責任人節(jié)點控制效率
3.2 按時到貨率總結(jié)：按時到貨批次/總訂貨批次，此項數(shù)據(jù)考察供應(yīng)商的交貨準時率
3.3 計劃臨時調(diào)整次數(shù)：考察計劃的準確性和可行性
3.4 協(xié)議補充次數(shù)：考察計劃和預(yù)算的準確性
4.0 計劃制定和執(zhí)行方面的獎懲
為督促相關(guān)部門和責任人按照要求制定和執(zhí)行采購計劃，集團將按照本辦法進行獎懲：
4.1獎勵
4.1.1采取以結(jié)果為導(dǎo)向原則，將計劃制定和執(zhí)行納入相關(guān)責任人月度和年度績效考核范圍，對計劃制定及時、準確、執(zhí)行到位的員工實行通報表揚和一定的物質(zhì)獎勵
4.1.2 對計劃制定及時、準確的部門和項目，實時進行通報表揚
4.2懲罰
公司將對計劃制定過程中不與配合的部門或人員進行通報批評，并將視情節(jié)嚴重對以下行為責任人處以一定數(shù)量的罰款：
不按照公司規(guī)定時間制定計劃
計劃嚴重錯誤，給公司帶來經(jīng)濟損失
因缺失計劃或計劃嚴重滯后，影響項目進度
計劃執(zhí)行不到位，嚴重影響項目進度
第三章 采購系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程及管理細則
3.1采購業(yè)務(wù)總流程圖
3.1.1采購策劃管理流程
3.1.2采購實施管理流程
3.2材料申購審批流程/權(quán)責總圖
3.2.1 各類材料申購流程詳細說明
3.2.1.1建材/設(shè)備申購單審批流程
物料需求部門編制材料/設(shè)備申購單（只接受通過OA或ERP提交）→倉庫核庫存→物料對應(yīng)的項目預(yù)算審核并給出目標數(shù)量和目標成本→集團成本中心審核→集團采購中心（跟進專員或采購負責人在OA或ERP上進行手工分單給對應(yīng)的材料采購員，采購員執(zhí)行詢價、定價、定板工作，并按權(quán)責定標，定標后補充完整申購單的單價及相關(guān)技術(shù)參數(shù)、規(guī)格型號并附上定標審批件后繼續(xù)提交申購單流轉(zhuǎn)審批，定價過程祥見第2.6）→集團采購中心負責人審核已補充完整單價等的申購單→項目經(jīng)理（項目采購類材料權(quán)限）→集團副總裁審批（集團選定類材料權(quán)限）→集團總裁審批（集團采購類材料權(quán)限）→對應(yīng)材料采購員執(zhí)行訂貨工作（即按已批申購單，進行下訂單通知供應(yīng)商送貨）。
3.2.1.2展示面材料申購單審批流程
物料需求部門編制材料/設(shè)備申購單（只接受通過OA或ERP提交）→倉庫核庫存→物料對應(yīng)的項目預(yù)算審核并給出目標數(shù)量和目標成本→集團成本中心審核→集團設(shè)計中心（材料選型給出產(chǎn)品相關(guān)技術(shù)參數(shù)/圖紙）→集團采購中心（跟進專員或采購負責人在OA或ERP上進行手工分單給對應(yīng)的材料采購員，采購員執(zhí)行詢價、定價、定板工作，并按權(quán)責定標，定標后補充完整申購單的單價及相關(guān)技術(shù)參數(shù)、規(guī)格型號并附上定標審批件后繼續(xù)提交申購單流轉(zhuǎn)審批，定價過程祥見第2.6）→集團采購中心負責人審核已補充完整單價等的申購單→項目經(jīng)理（項目采購類材料權(quán)限）→集團副總裁審批（集團選定類材料權(quán)限）→集團總裁審批（集團采購類材料權(quán)限）→對應(yīng)材料采購員執(zhí)行訂貨工作（即按已批申購單，進行下訂單通知供應(yīng)商送貨）。
3.2.1.3綠化苗木申購單審批流程
集團設(shè)計中心（材料選型給出產(chǎn)品相關(guān)技術(shù)參數(shù)/圖紙）→集團采購中心（跟進專員或采購負責人在OA或ERP上進行手工分單給對應(yīng)的材料采購員，采購員執(zhí)行詢價、定價、定板工作，并按權(quán)責定標，定標后補充完整申購單的單價及相關(guān)技術(shù)參數(shù)、規(guī)格型號并附上定標審批件后繼續(xù)提交申購單流轉(zhuǎn)審批，定價過程祥見第2.6）→集團采購中心負責人審核已補充完整單價等的申購單→集團副總裁審批→對應(yīng)材料采購員執(zhí)行訂貨工作（即按已批申購單，進行下訂單通知供應(yīng)商送貨）。
3.2.2《材料/設(shè)備申購單》,《綠化苗木類申購單》范本 （詳見第十一章 支持性文件及相關(guān)記錄表格）
3.3采購業(yè)務(wù)職能劃分、定板、定價、定標權(quán)責清單表(即集團采購、集團選定、項目采購三類業(yè)務(wù)職能定板、定價、定標)
3.3.1清單表：
3.3.2清單內(nèi)容說明：
3.3.2.1清單符號：'●'代表該環(huán)節(jié)對應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)審批權(quán)限；
3.3.2.2采購性質(zhì)（業(yè)務(wù)職能劃分）定義（廣東省內(nèi)）：
A類、集團采購：集團定板、定價、定供應(yīng)商、簽訂合同、下訂購單，項目部組織驗收，集團辦理結(jié)算。
B類、集團選定：集團定板、定價（按年度協(xié)議或比價表的定價<3個月內(nèi)的比價表單價才有效>）、定供應(yīng)商，項目部訂購、簽合同（參照第四章4.4.1條）、組織驗收、辦理結(jié)算。
C類、項目采購：項目部定板、定價、定供應(yīng)商、簽訂合同、下訂購單，項目部結(jié)算，價格由集團事后監(jiān)控。
3.3.2.3采購性質(zhì)（業(yè)務(wù)職能劃分）定義（廣東省外）：
A類C類采購職能及審批權(quán)限跟第2.3.2.2條一樣， B類采購業(yè)務(wù)職能下放到跟C類一樣，但審批權(quán)限必須跟回廣東省內(nèi)B類審批權(quán)限，已簽?zāi)甓葏f(xié)議的材料不適用此條款，即已簽?zāi)甓葏f(xié)議的材料省外項目必須跟省內(nèi)的采購性質(zhì)及權(quán)限一樣。
3.4 采購方式選擇（即定價過程，通用于整個采購系統(tǒng)）
3.4.1招標采購方式
3.4.1.4招標小組決策方式：小組中半數(shù)以上成員同意，且組長同意。
3.4.1.5招標流程
3.4.1.6招標采購支持性文件（范本祥見第十章）
《采購招標文件》、《供應(yīng)商考核評估表》、《開標記錄表》、《評標分析表》、《定標公示》、《中標通知書》
3.4.2 戰(zhàn)略采購方式
3.4.2.1適用于戰(zhàn)略采購的材料
對于已簽?zāi)甓葏f(xié)議的材料/設(shè)備，由采購員直接按年度協(xié)議約定的單價、供貨范圍、產(chǎn)品規(guī)格等相關(guān)條款向合作方進行直接采購。
3.4.2.2戰(zhàn)略采購的定義：
指采購方出于提高質(zhì)量、降低成本、提高效率等目的，與若干家戰(zhàn)略供方伙伴簽署協(xié)議，約定其產(chǎn)品規(guī)格、單價及服務(wù)范圍等，在一定時期和數(shù)量范圍內(nèi)直接向其進行采購的方式。
3.4.2.3戰(zhàn)略采購方式的運用
戰(zhàn)略采購定標過程同招標采購流程一樣，也就是通過招標采購后的定標審批件作為依據(jù)進一步簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議即年度框架協(xié)議。
3.4.3 比價采購方式
3.4.3.1適用于比價方式定價的材料
對于單次申購單同類材料總金額在1000元（不含1000元）—50萬（含50萬）的材料/設(shè)備，由采購中心根據(jù)此情況確定采購方式，進行比價采購，并報至分管領(lǐng)導(dǎo)審批后定標。
3.4.3.2 比價采購方式的定義
指對多家供應(yīng)商（通常至少三家）的報價進行對比，以確保價格具有競爭性，且滿足質(zhì)量要求的前提下通過比價實現(xiàn)最低成本的采購。
3.4.3.3 比價分析表審批流程及權(quán)責
3.4.3.4 比價分析表編號規(guī)則及存檔辦法
比價分析表號碼由文員進行統(tǒng)一分配保管；文員按各項目、流水號劃定比價分析表號碼的使用（例如NO.00001），采購員按需在文員處領(lǐng)取比價分析表號碼。文員將審批完畢的比價分析表原件連同其附件(供應(yīng)商報價表)有序存檔，存檔的比價表不可以斷號，若有的比價表號碼對應(yīng)的《比價分析表》遺失應(yīng)說明理由。
3.4.3.5 比價分析表規(guī)范化操作要點
-
比價表須按集團采購中心頒發(fā)的格式統(tǒng)一制作；
-
必須找多家（原則上至少三家）對口的材料商報價后比價（以下材料允許一家報價：市場壟斷性材料或廠家直銷的產(chǎn)品可以找原生產(chǎn)廠家或廠家指定的供應(yīng)商報價后作比價分析或約談記錄表，如道閘控制器及相關(guān)配件必須找原廠才能匹配的材料）；
-
比價分析表后必須附報價單位蓋有公章的原始報價資料且具有真實性不得偽造，如報價單位實在無法提供報價單則采購經(jīng)辦人應(yīng)注明清楚原因；
-
比價分析表必須寫明供貨聯(lián)系人的全名及真實的聯(lián)系電話；
-
審批完的比價表必須統(tǒng)一按比價表號碼即流水號按序存檔至少一年，以便檢查（存檔的比價表后須附原始報價資料及申購部門的物料申購單）；
-
比價表上必須寫清楚產(chǎn)品對應(yīng)的規(guī)格、型號、品牌（只有在相同條件下才有可比性也是為了減少貨不對板的情況發(fā)生）。
3.4.3.6 《詢價單》、《比價分析表》范本（詳見第十一章 支持性文件及相關(guān)記錄表格）
3.4.4 零星類直接定價采購方式
3.4.4.1適用于零星類直接定價采購方式的材料
對于單次申購單同類材料總金額在1000元（含1000元）以下的材料/設(shè)備，由采購中心根據(jù)此情況直接確定供應(yīng)商、單價等。
3.4.4.2零星類直接定價采購方式的定義
指由于某些特殊情況（如采購金額少、數(shù)量少等）無法或不適宜通過招標方式或比價采購等方式而采取直接向預(yù)定的個別供應(yīng)商洽談或議價來確定供應(yīng)商及產(chǎn)品單價的采購方式
3.4.4.3 零星類直接定價采購方式審批流程及權(quán)責
3.5 訂貨管理細則
3.5.1《訂貨單》編號規(guī)則及存檔辦法
《訂貨單》號碼由文員進行統(tǒng)一分配保管；文員按各項目、流水號劃定《訂貨單》號碼的使用（例如NO.00001），采購員按需在文員處領(lǐng)取《訂貨單》號碼。文員將審批完畢的《訂貨單》原件有序存檔，存檔的《訂貨單》不可以斷號，若有訂貨單號碼對應(yīng)的《訂貨單》遺失應(yīng)說明理由。
3.5.2訂貨單審批流程及權(quán)責
3.5.3訂貨單規(guī)范化操作要點
（1）《訂貨單》須按集團采購中心頒發(fā)的格式統(tǒng)一制作；
（2）《訂貨單》必須指明本次訂貨的單價依據(jù)來源，單價定價來源可以是《比價分析表》（《比價分析表》審批件的單價3個月內(nèi)有效）、約談記錄表（約談表確定的單價只對當批次申購對應(yīng)的材料采購有效）、年度框架協(xié)議確定的單價(在協(xié)議有效期內(nèi)都可以作為定價依據(jù)），單宗申購?fù)N材料總金額在1000元以下的無需做《比價分析表》便可直接根據(jù)市場價確定單價后制作《訂貨單》；
（3）《訂貨單》上必須寫清楚所訂產(chǎn)品的規(guī)格、型號、品牌，以免供貨時出現(xiàn)貨不對板或以次充好的現(xiàn)象發(fā)生；
（4）《訂貨單》必須按“2.5.2訂貨單審批流程及權(quán)責”審批后才可傳給供應(yīng)商執(zhí)行采購任務(wù)，否則按私自購買材料處理，造成相關(guān)費用由該采購員負責。
（5）《訂貨單》必須統(tǒng)一按訂單號碼即流水號有序存檔至少一年，以便檢查。
3.5.4《訂貨單》范本（詳見第十一章 支持性文件及相關(guān)記錄表格）
3.6 一般材料/設(shè)備組織驗收/入庫管理細則
3.6.1驗收入庫所需的單據(jù)
（1）正式入庫需具備的單據(jù)：按權(quán)責手冊已批的《申購單》（合同或經(jīng)集團總裁審批的比價單中規(guī)定一次性到貨的可替代申購單）、《送貨單》、《訂貨單》。
（2）因申購手續(xù)未完善暫估入庫需具備的單據(jù):《送貨單》、已批《訂貨單》。
3.6.2驗收參與簽收人員
材料采購經(jīng)辦人通知倉管員回貨時間，原則上由倉庫主管組織并通知材料稽核員、申購部門負責人（即各工種的施工主管）參與驗收，施工主管不能參與的要通知本部施工員參與驗收，部分材料還要求工程管理中心駐項目工程師參與質(zhì)量驗收，其中倉管、材料稽核員、申購部門人員必須參加每次材料的驗收工作且必須在《送貨單》單上簽名確認。
3.6.3驗收時異常問題處理辦法
驗收時發(fā)現(xiàn)材料/設(shè)備品種、重量、數(shù)量、規(guī)格、型號、價格及質(zhì)量與采購定標的審批件要求不相符時按以下辦法處理。
3.6.3.1材料品種不符：即貨不對板嚴重根本不是項目所申購的材料，不可以辦理收貨。
3.6.3.2實送數(shù)量與訂單數(shù)量不符
（1）送貨數(shù)量少于訂單數(shù)量的：以實際驗收數(shù)量入庫，并在送貨單上注明實際收貨數(shù)量或重開送貨單，由供需雙方人員簽名確認；
（2）送貨數(shù)量超出訂單數(shù)量的：原則上超過部分予以退貨，并在《送貨單》上注明實際收貨數(shù)量；若屬項目持續(xù)需要的材料，超出部分不足申購量10%的，由項目經(jīng)理判定是否照單收貨，且由項目經(jīng)理在送貨單上簽字確認后即可辦理入倉；若超出部分大于申購量10%的，由項目經(jīng)理判定是否超單收貨，如果確定收貨必須補辦申購手續(xù)，申購手續(xù)未完善前，整單材料作暫估入倉，待申購手續(xù)完善后再轉(zhuǎn)正式入倉。
（3）送貨數(shù)量與訂單總數(shù)不變但產(chǎn)品之間的個數(shù)有增有減時：此情況只允許單價高的數(shù)量減少，單價低的產(chǎn)品數(shù)量增多且必須按最低單價辦理入倉，否則將重新辦理申購手續(xù)審批后才可入倉。例如：申購了10棵樹，其中大樹有7棵（1000元/棵），小樹有3棵（100元/棵），若送貨時送了10顆樹（總數(shù)未變），但大樹只有4棵，小樹6棵，那可以辦理正式入倉且只能按4*1000+6*100=4600元入倉，其它情況必須重新辦理申購手續(xù)且審批后才能正式入倉。
3.6.3.3材料規(guī)格、型號、質(zhì)量不符：
（1）原則上對規(guī)格、質(zhì)量不符的部分予以退貨，并在送貨單上注明實際收貨數(shù)量。若屬項目急需使用的材料，經(jīng)相關(guān)施工主管、技術(shù)總工認定符合施工要求的，由項目經(jīng)理判定是否收貨，由項目采購員負責后續(xù)處理程序，材料稽核員跟進處理結(jié)果。以上人員均需在《材料進場驗收單》上簽注處理意見，并由采購中心跟進與供應(yīng)商談判材料折扣。在處理結(jié)果未出來之前不宜使用該批材料，財務(wù)暫不辦理入庫，相關(guān)送貨單據(jù)暫由項目采購員保管。項目經(jīng)理與項目采購員一起與供應(yīng)商進行談判，將談判結(jié)果寫在《材料進場驗收單》上，于當日內(nèi)及時將項目經(jīng)理已簽批的《材料進場驗收單》及材料相關(guān)圖片發(fā)給采購中心（并電話知會采購經(jīng)辦人），報采購中心總監(jiān)審批（審批時間不超過兩個工作日）。
（2）如項目經(jīng)理與項目采購員無法與供應(yīng)商達成共識的，由采購經(jīng)辦人及采購中心總監(jiān)跟進談判。采購經(jīng)辦人將折價審批后的《材料進場驗收單》原件交集團建筑財務(wù)部存檔，復(fù)印件以OA形式發(fā)送項目相關(guān)人員（倉庫主管、采購員、成本會計、材料稽核員等等）并抄送給項目經(jīng)理。
3.6.3.4貨對板但價格不符：
（1）對價格不符的送貨單，應(yīng)先由項目采購員了解具體情況，如屬于供應(yīng)商失誤造成的，應(yīng)由供應(yīng)商重新開具《送貨單》或由供應(yīng)商送貨人員現(xiàn)場修正單價并簽名確認，否則按《訂貨單》與《送貨單》兩者最低單價辦理入庫；
（2）如價格屬市場因素導(dǎo)致，則應(yīng)收集有效的支持文件（該文件由采購經(jīng)辦人提供調(diào)價函審批件）后才可以正式入倉；在未取得相關(guān)文件前，項目成本會計按暫估入倉處理。
3.7 安裝工程驗收管理辦法
對包安裝的材料/工程，合同編碼上需注明是工程類，而不是采購類，一般不需原材料進倉。工程俊工后供應(yīng)商向集團經(jīng)辦采購員書面申請組織驗收，經(jīng)辦采購員視實際情況親自或委托項目采購員組織驗收，驗收人員包括工程管理中心、水電工長、項目經(jīng)理等，驗收合格后填制《工程驗收單》，相關(guān)人員簽字，一式兩份，供應(yīng)商和采購員各一份。
3.8材料/設(shè)備/工程款報銷審批權(quán)責及所需單據(jù)清單總表(含地產(chǎn)/建筑/綠化材料)
3.8.1審批權(quán)責（參照海倫堡地產(chǎn)權(quán)責手冊(集團管理類）-2010版)
3.8.2 地產(chǎn)材料付款所需單據(jù)結(jié)構(gòu)圖
3.8.3建筑項目材料入庫掛賬和付款所需單據(jù)結(jié)構(gòu)圖
第四章 采購制度管理
（通用于整個采購系統(tǒng)）
4.1 材料購銷發(fā)票管理細則
4.1.1目的：
避免遺失供應(yīng)商的發(fā)票、確保發(fā)票單據(jù)的傳遞過程、時間、退單現(xiàn)象等情況有據(jù)可察，及時跟進供應(yīng)商貨款，不造成貨款拖欠現(xiàn)象。
4.1.2適用范圍：
本細則適用于海倫堡地產(chǎn)集團采購系統(tǒng)材料購銷發(fā)票的接收、傳遞、審批、管理等工作。
4.1.3發(fā)票保管及辦理報銷手續(xù)責任人：
（1）集團采購類的材料屬集團采購中心采購經(jīng)辦人保管及辦理相關(guān)報銷手續(xù)；
（2）集團選定、項目采購類的材料屬項目采購經(jīng)辦人保管及辦理相關(guān)報銷手續(xù)。
4.1.4發(fā)票主要接收方式：
4.1.4.1集團采購中心
（1）委派項目采購員收取供應(yīng)商發(fā)票，將發(fā)票單據(jù)（一般為發(fā)票連同相對應(yīng)的送貨單）送至集團采購中心，統(tǒng)一由采購中心文員進行簽收。文員將發(fā)票單據(jù)分發(fā)給采購中心相應(yīng)采購員辦理貨款報銷；
（2）供應(yīng)商將發(fā)票送至集團采購中心，由對應(yīng)的采購員進行簽收；
（3）采購員外出采購發(fā)生的購銷發(fā)票。
4.1.4.2項目采購部
（1）供應(yīng)商將發(fā)票送至項目采購部，由對應(yīng)的采購員進行簽收；
（2）采購員外出采購發(fā)生的購銷發(fā)票。
4.1.5發(fā)票報銷單據(jù)規(guī)范化管理操作要點
4.1.5.1簽收發(fā)票規(guī)范化管理
（1）采購員接收發(fā)票時必須開據(jù)《發(fā)票簽收證明》，將該證明的第一聯(lián)交至供應(yīng)商；
（2）《發(fā)票簽收證明》的第二聯(lián)由采購員按照項目依次進行分類存檔以備查驗，不可隨意丟棄；
（3）采購員接收發(fā)票時必須第一時間檢查發(fā)票真?zhèn)斡袩o錯誤，確認無誤方可接收并開具證明；
（4）如供應(yīng)商的發(fā)票為快遞、郵寄或由部門其它人員轉(zhuǎn)交送達采購員，則該采購員必須補開《發(fā)票簽收證明》傳真給供應(yīng)商并存檔；
（5）《發(fā)票簽收證明》一式兩聯(lián)必需保持內(nèi)容一致，不可單方面涂改偽造；
（6）當付款或款項匯出后，已開具相對應(yīng)的《發(fā)票簽收證明》自動失效，但采購員仍需保存第二聯(lián)。
4.1.5.2發(fā)票單據(jù)檢查要點：
（1）采購單據(jù)（含入庫單、訂貨單、申購單、送貨單）所定供貨商名稱與發(fā)票章的名稱須一致；
（9）檢查報銷單據(jù)附件（入庫單、申購單）是否按公司規(guī)定的審批流程及權(quán)限完成審批。
4.1.6材料購銷發(fā)票管理細則涉及的表格文件（祥見第九章 支持性文件及相關(guān)記錄表格匯總）
《單據(jù)交接簽收追蹤表》、《發(fā)票簽收證明》
4.2 采購系統(tǒng)單據(jù)傳遞分發(fā)管理細則
4.2.1目的：
使采購部日常單據(jù)傳遞分發(fā)工作更規(guī)范、有序地進行，提高工作效率。
4.2.2適用單據(jù)：
采購部日常單據(jù)主要是指《訂貨單》、《比價分析表》、《年度框架協(xié)議/材料采購合同》、發(fā)票單據(jù)、費用報銷單、借款單等。
4.2.3單據(jù)分發(fā)傳遞流程：
4.2.3.1集團采購中心單據(jù)傳遞分發(fā)流程：
（1）單據(jù)上呈審批：采購員將單據(jù)交主管審核→主管審核后將單據(jù)交采購文員簽收→采購文員審單后統(tǒng)一交給采購中心負責人審核→采購文員按海倫堡地產(chǎn)權(quán)責手冊權(quán)限送呈各領(lǐng)導(dǎo)審批→審批后將發(fā)票、費用報銷單、借款單等跟財務(wù)類相關(guān)的單據(jù)交至財務(wù)（集團/項目），將訂貨單、比價分析表等單據(jù)直接分發(fā)給相應(yīng)的經(jīng)辦采購員（含項目采購員）；
（2）單據(jù)退單：退單主要是指單據(jù)在審批過程中發(fā)現(xiàn)問題反饋回采購中心，要求采購中心解決問題的情況。外部門或上級退單至采購文員→文員將問題明細登記在《退單情況登記表》→文員將退單交至對應(yīng)采購員→采購員處理問題完將單據(jù)交回給文員簽收→文員繼續(xù)跟進各環(huán)節(jié)工作。
（3）注意事項：各組主管交單至文員時，需將訂貨單、比價表、報銷單等分類放置指定文件架；
4.2.3.2項目采購部單據(jù)傳遞分發(fā)流程：
第二章單據(jù)上呈審批：采購員將單據(jù)交主管審核（項目采購部無負責人的直接交于項目經(jīng)理審核）→項目采購部負責人/項目經(jīng)理審核后將單據(jù)交采購文員簽收→采購文員審單后按海倫堡地產(chǎn)權(quán)責手冊權(quán)限送呈各領(lǐng)導(dǎo)審批→審批后將發(fā)票、費用報銷單、借款單等跟財務(wù)類相關(guān)的單據(jù)交至財務(wù)（集團/項目），將訂貨單、比價分析表等單據(jù)直接分發(fā)給相應(yīng)的經(jīng)辦采購員（若項目無文員則全過程由采購員負責）；
第三章單據(jù)退單：退單主要是指單據(jù)在審批過程中發(fā)現(xiàn)問題反饋回采購部，要求采購解決問題的情況。外部門或上級退單至采購文員→文員將問題明細登記在《退單情況登記表》→文員將退單交至對應(yīng)采購員→采購員處理問題完將單據(jù)交回給文員簽收（若項目無文員則全過程由采購員負責）。
第四章注意事項：各組主管交單至文員時，需將訂貨單、比價表、報銷單等分類放置指定文件架；
4.2.4 需打包的文件傳遞流程
（1）統(tǒng)一交于文員（集團/項目）登記→帶件人→項目/集團采購員的文件交接；
（2）文員將包裝好的整包文件交與前往項目/集團的帶件人，由帶件人簽收（簽收的內(nèi)容例：至XX項目采購員XXX的文件X包）。同時需在文件包上面粘貼一張公司版本的打包單；
（3）帶件人前往項目/集團將打包文件交給收件人，同時收件人需在打包單上簽名，帶件人再將打包單撕下交回文員。
4.3采購中心員工借款管理細則
4.3.1目的：
明確各采購業(yè)務(wù)員借款及沖帳的流程及辦法,及時借款、報銷個人借支,同時對采購業(yè)務(wù)人員的借款行為起到一個約束管控的作用。
4.3.2適用范圍
適用于采購中心及各項目采購員的借支及清理借支事宜。
4.3.3借支原則
采購業(yè)務(wù)工作中原則上不允許或盡量杜絕現(xiàn)金采購，一般采用月結(jié)方式結(jié)算且公對公賬戶轉(zhuǎn)賬或支票，如遇特特殊情況經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批后方可采用現(xiàn)金采購。借支款必須?？顚Ｓ?，嚴禁挪用。
4.3.4借支申請
（1）借支憑證：采購員憑經(jīng)審批的《申購單》、《合同》、《約談記錄表》、《比價分析表》、《訂購單》其中之一均可辦理借支申請；
（2）借支審批流程：采購員填寫《借支單》→采購主管/經(jīng)理審核→采購中心文員查單并登記→采購中心負責人審批→財務(wù)審核→采購員領(lǐng)取借款；
（3）借支單填寫注意事項：應(yīng)注明借款事項、擬到貨時間、受理報銷主體、提供發(fā)票還是收據(jù)，并附上借支憑證，《借支單》一式二聯(lián)，采購副總監(jiān)審批后，一聯(lián)交財務(wù)辦理借支，另一聯(lián)由采購文員在《借支臺帳》中登記存檔備案。
（4）借款發(fā)放公司及部門：憑經(jīng)審批的《借支單》，統(tǒng)一向“廣州市維信房地產(chǎn)有限公司”財務(wù)部（會計核算經(jīng)理：姚寶華）辦理借支。
4.3.5報銷沖賬
（1）受理報銷主體
( 2 )材料報銷/支付申請單填寫方式
4.3.6借支和沖抵借支跟蹤
采購文員根據(jù)到貨時間跟催經(jīng)辦采購員在7個工作日內(nèi)辦理報銷以沖抵借支;
采購文員對當周送貨的供應(yīng)商每周五電話，溝通采購款的到帳情況，以防挪用;
采購文員在報銷受理人簽收報銷單據(jù)后3個工作日內(nèi)，跟進財務(wù)出具收款收據(jù)，并通知采購員簽字領(lǐng)取。采購員領(lǐng)取收據(jù)后到采購文員處核銷借支單;
每月第一個星期五，采購文員與財務(wù)核對《借支未還清單》，并在《借支臺帳》中更新借支和沖抵借支情況;
凡對到貨后超7個工作日未辦理報銷的，由采購文員編制報表在部門內(nèi)公示，并抄送助理總裁。
4.3.7處罰規(guī)定
借支的報銷手續(xù)應(yīng)在7個工作日內(nèi)完成,且以采購文員收到報銷單據(jù)核對通過為準,否則按以下情況給予處罰
4.3.7.1當月考核評一般檔
當月有2次或以上，5次以下的報銷超7天
個人累計借款超20萬
4.3.7.2停職停薪清帳，直到借支清理完畢，且扣除當月全部獎金
當月有5次或以上的報銷超7天，且截止目前未完全清理完畢
個人累計借款超30萬
4.3.7.3 以下兩者條件均滿足，開除并保留追究法律責任權(quán)利
有停薪記錄，達兩次或以上
同一筆借支超60天以上未清理
清帳過程中有借支無法提供合法憑證，或有借支去向不明
4.4 購銷協(xié)議（合同）管理細則
4.4.1目的
規(guī)范年度框架協(xié)議/產(chǎn)品采購合同簽訂、呈批、歸檔等管理工作有序進行，明確財務(wù)結(jié)算依據(jù)，保證資金安全，維護雙方相關(guān)利益、保證產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等相關(guān)工作順利開展。
4.4.2簽協(xié)議/合同的條件(即什么情況才需要簽協(xié)議/合同)
4.4.2.1簽訂協(xié)議的條件：
同種材料在一定時期內(nèi)需要重復(fù)或多次采購，采購部為了降低成本、提高效率等目的可根據(jù)需要簽訂年度或季度框架議；
4.4.2.2簽訂采購合同的條件：
所有涉及到產(chǎn)品保修或需支付預(yù)付款且單宗采購總金額超3萬元（含3萬元）的材料/設(shè)備必須簽訂采購合同才能辦理財務(wù)結(jié)算，已簽?zāi)甓瓤蚣軈f(xié)議的材料/設(shè)備及其它情況可不簽采購合同也可以辦理財務(wù)結(jié)算。
4.4.3 關(guān)于超合同總金額類的材料管理辦法
4.4.3.1因單價超合同總金額：若實際采購總金額只因原合同單價浮動而超原合同總金額+10%（-10%無需辦理調(diào)價審批）時，必須辦理調(diào)價審批手續(xù)后才可辦理結(jié)算，但不用重做申購也不用做補充合同；
4.4.3.2因數(shù)量超合同總金額：若實際采購總金額只因數(shù)量增加而超原合同總金額+10%時，必須補辦申購及補充合同后才可辦理結(jié)算；
4.4.3.3因單價及數(shù)量超合同總金額：若因單價及數(shù)量同時增加而超原合同總金額+10%時，則既要做調(diào)價審批手續(xù)，也要補做申購和補充合同后方可辦理結(jié)算；若因單價及數(shù)量同時減少則按實際采購金額、數(shù)量辦理結(jié)算，此時無需補申購、合同、調(diào)價等手續(xù)。
4.4.4年度框架協(xié)議/材料采購合同/安裝工程合同編號規(guī)則及存檔辦法
4.4.4.1年度框架協(xié)議編號規(guī)則及存檔辦法
年度框架協(xié)議編號由采購文員進行統(tǒng)一分配保管；文員按年份、材料類別、流水號劃定協(xié)議號碼的使用（例如：采字（2010）-XX材料第XX號，其中“2010”指的是年份、“XX號”指“XX材料”對應(yīng)的協(xié)議號〈每一類或一種材料的編號都是從第01開始〉），采購員按需在文員處領(lǐng)取協(xié)議號碼。文員將審批完畢且已蓋雙方公章的合同原件連同其附件(比價分析表、約談表審批件)有序存檔，另還需把已批協(xié)議原件（2份）給集團財務(wù)中心、供應(yīng)商（2份）、復(fù)印件分發(fā)給各項目采購員或掃描后電郵給各項目采購員。
4.4.4.2材料采購合同/安裝工程合同編號規(guī)則及存檔辦法
材料采購合同/安裝工程合同編號由采購文員進行統(tǒng)一分配保管；文員按材料采購性質(zhì)（集團采購、集團選定、項目采購）、地區(qū)名稱、項目名稱、項目期數(shù)、材料類別、流水號劃定合同號碼的使用（例如GZ-HY-04Q-安裝采購-001這是屬集團采購類的材料合同編號其中“GZ”代表廣州地區(qū)、“HY”指花樣項目、“04Q”指第四期、“安裝采購”指材料類別、“001”指流水號；GZ-HYXM-04Q-土建采購-001這是屬集團選定、項目采購類的材料合同編號其中“GZ”代表廣州地區(qū)、“HYXM”指花樣項目、“04Q”指第四期、“土建采購”指材料類別、“001”指流水號），采購員按需在文員處領(lǐng)取合同號碼。文員將審批完畢且已蓋雙方公章的合同原件連同其附件(比價分析表、申購單、約談表審批件)有序存檔，存檔的合同不可以斷號，若有的合同號碼對應(yīng)的《合同》遺失應(yīng)說明理由，另還需把已批合同原件（2份）給集團財務(wù)中心、及對應(yīng)項目采購員（1份）、供應(yīng)商（2份）。
4.4.5年度框架協(xié)議/材料采購合同/安裝工程合同審批流程權(quán)責
4.4.5.1年度框架協(xié)議審批流程權(quán)責：采購經(jīng)辦人起草→采購主管/經(jīng)理審核→法務(wù)部→采購中心負責人→設(shè)計中心負責人（只適用于展示面材料）→工程管理中心負責人→成本管理中心負責人→集團副總裁（集團選定/項目采購類材料最終權(quán)限）→集團總裁（集團采購類材料最終權(quán)限），同時抄送給各建筑項目部、財務(wù)中心、成本核算中心、項目采購。
4.4.5.2材料采購合同/安裝工程合同審批流程權(quán)責：采購經(jīng)辦人起草→采購主管/經(jīng)理審核（項目部由項目經(jīng)理代）→法務(wù)部→采購中心負責人→集團財務(wù)中心負責人→集團副總裁（集團選定/項目采購類材料最終權(quán)限）→集團總裁（集團采購類材料最終權(quán)限），同時抄送給對應(yīng)的建筑項目部、財務(wù)中心、成本中心、倉庫、項目采購。
4.4.6協(xié)議/合同操作規(guī)范化管理要點
《合同/協(xié)議會簽單》的項目名稱（結(jié)算主體）、供應(yīng)商名稱、用途、合同內(nèi)容、合同編號等必須與該合同/協(xié)議正文內(nèi)容約定的一致；
合同/協(xié)議蓋的公章必須與合同/協(xié)議確定的買賣單位名稱一致；
蓋章完畢的合同/協(xié)議不得私自涂改，如需更改，必須由買賣雙方均在更改處蓋章確認方為有效；
合同/協(xié)議（含相關(guān)附件）須蓋齊縫章；
采購部相關(guān)人員需認真檢查合同/協(xié)議其附件，嚴防出錯，其中采購合同必須附申購單、定標文件（比價分析表、評標分析表、約談記錄表）審批件，協(xié)議必須附定標文件（比價分析表、評標分析表、約談記錄表）審批件；
項目的合同/協(xié)議需集團蓋章的均由集團采購中心文員負責跟進審批回傳等事宜，不得延誤時間；
協(xié)議必須寫明協(xié)議的合作期限，例如合作期限為XXXX年XX月XX日至XXXX年XX月XX日止。
4.4.7協(xié)議/合同（含補充協(xié)議）范本及其會簽單范本（祥見第九章 支持性文件及相關(guān)記錄表格匯總）
第五部分：供方管理
本節(jié)內(nèi)容不再詳述，請點擊閱讀原文，直接閱讀本部分內(nèi)容
第六章 價格管理
6.1目的
建立健全價格管理體制、規(guī)章制度，對價格的制定、調(diào)整和執(zhí)行進行有效的組織領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督，保持價格總水平合理，使產(chǎn)品價格的變動在宏觀上不致失去控制，以利于我方成本風(fēng)險控制。
6.2 適用范圍
適用于集團及各下屬公司經(jīng)采購系統(tǒng)經(jīng)辦的所有材料/設(shè)備之定價、調(diào)價工作。
6.3價格調(diào)整管理原則
實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一管理”的原則。凡屬采購系統(tǒng)經(jīng)辦的材料其價格調(diào)整計劃，由集團采購中心供方管理組跟進制定，采購中心負責人審核，集團副總裁/總裁批準。
6.4價格監(jiān)督方式
集團采購中心對各采購（含省內(nèi)、省外各項目采購）業(yè)務(wù)活動中發(fā)生的價格關(guān)系實行監(jiān)督。集團采購中心由供方管理組，供應(yīng)鏈管理組負責監(jiān)督，項目由項目經(jīng)理及材料使用部門負責監(jiān)督。
6.5 價格確定方式
1.先詢價后做比價分析；
2.發(fā)布招標文件進行招標
6.6 價格調(diào)整確定的流程及規(guī)范化操作
參照第三章 采購業(yè)務(wù)流程管理第3.4 采購方式選擇
6.7價格調(diào)整規(guī)范化管理要點
（1）對已核定或已確認的材料價格，采購中心供方管理部必須經(jīng)常了解市場行情并分析或收集相關(guān)資料，作為降低成本或調(diào)價之依據(jù)；
（2）本公司各有關(guān)部門，均可協(xié)助提供價格信息，以利采購中心作比價參考；
（3）已核定之材料/設(shè)備采購單價如需上漲或降低，應(yīng)以單價審批件（含比價分析，招標后的評標分析表）形式重新報批，且附上書面之價格資料說明原因；
（4）單價漲跌之審批流程，應(yīng)同新價格審批流程（參照第3.4.3.3 比價分析表審批流程及權(quán)責）；
（5）對已核定之材料/設(shè)備漲價時，統(tǒng)一由供應(yīng)商提出書面申請交于集團采購中心供方管理部，材料/設(shè)備需要降價時可由使用部門或各采購員提出書面申請交于集團采購中心供方管理部，由供方管理部價格專員負責調(diào)價審核報批工作；
（6）在同等價格、品質(zhì)、售后服務(wù)等條件下，調(diào)價后采購應(yīng)優(yōu)先考慮與原供應(yīng)商合作；
（7）當采購數(shù)量或頻率有明顯增加時，應(yīng)要求供應(yīng)商適當降低單價。
6.8價格動態(tài)數(shù)據(jù)庫建立管理辦法
6.8.1價格動態(tài)數(shù)據(jù)庫用戶分類
1.數(shù)據(jù)庫管理員（即價格專員）：
負責創(chuàng)建價格動態(tài)數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)庫日常維護、數(shù)據(jù)庫性能優(yōu)化、數(shù)據(jù)庫備份及管理工作；
2.一般查詢用戶：只允許進入數(shù)據(jù)庫進行查詢，不得修改數(shù)據(jù)庫任何信息。
【注意】管理員用戶和查詢用戶不得互相兼職。
6.8.2 價格動態(tài)數(shù)據(jù)庫操作安全
（1）數(shù)據(jù)庫管理員應(yīng)定期檢查數(shù)據(jù)庫操作日志，防止用戶非法操作數(shù)據(jù)庫；
（2）數(shù)據(jù)庫計算機開機密碼由數(shù)據(jù)庫管理員保管，不得外泄；
（3）數(shù)據(jù)庫應(yīng)定期備份，數(shù)據(jù)庫管理員應(yīng)制定詳細可行的數(shù)據(jù)庫備份方案，保證數(shù)據(jù)庫出現(xiàn)異常時能快速恢復(fù)，使數(shù)據(jù)丟失減小到最少。
6.8.3 價格動態(tài)數(shù)據(jù)庫信息來源
（1）引入NC系統(tǒng)價格數(shù)據(jù)并分析核實數(shù)據(jù)的真實性；
（2）引入相關(guān)采購員制定的比價分析表審批件；
（3）價格專員根據(jù)市場行情經(jīng)對比分析并經(jīng)審批后確定。
6.8.4 價格動態(tài)數(shù)據(jù)庫更新周期
統(tǒng)一由價格管理專員定期每月1日，15日更新一次，更新的價格必須有相關(guān)審批件作為依據(jù)才可生效。
6.8.5 價格動態(tài)數(shù)據(jù)庫的作用
（1）作為各采購員定價合理性考核標準；
（2）作為成本預(yù)算、成本分析、成本控制的重要參考依據(jù)；
（3）作為急用材料可不做《比價分析表》而參照此數(shù)據(jù)庫直接做《約談記錄表》直接定價的依據(jù)，同時該《約談記錄表》必須經(jīng)價格管理專員簽名確認后才生效。
第七章 項目稽查管理
7.0 目的
為了加強各項目采購員及采購工作的管理和監(jiān)督，加大部門內(nèi)部自審力度。維護公司各項規(guī)章制度，強化制度流程執(zhí)行力，防范風(fēng)險，改善經(jīng)營管理，提高工作效率，確保采購工作滿足公司發(fā)展要求并有序地進行，使各項目采購工作制度化、程序化、規(guī)范化最終達到公平、公開、公正的采購原則。
7.1 適用范圍
本細則適用于集團內(nèi)各項目全體采購人員涉及的采購業(yè)務(wù)工作。
7.2 稽查機構(gòu)及成員
集團采購中心供應(yīng)鏈組行使監(jiān)督、檢查、管理工作，幫助各項目采購發(fā)現(xiàn)問題、糾正問題、跟進核實、整改、考核評比等工作。
7.3 稽查方式、責任人及日程安排
材料跟蹤日報表用OA每天10點前向供應(yīng)鏈組提交，其它稽查事項由每月15日至30日到各項目進行現(xiàn)場稽查。
7.4 稽查管理職責
（1）制定月度稽查工作計劃上報采購中心副總監(jiān)，并根據(jù)計劃對各項目采購進行檢查，每次檢查后均應(yīng)向采購中心副總監(jiān)提交檢查工作報告并跟進檢查后續(xù)工作；
（2）在實施檢查計劃時應(yīng)明確檢查范圍、內(nèi)容、方式和時間；
（3）在檢查中必須做好工作記錄，必要時需復(fù)印相關(guān)資料，檢查工作結(jié)束五天內(nèi)作出檢查報告及整改建議并上報；
（4）被檢查單位和相關(guān)人員對采購中心副總監(jiān)批示的檢查意見或檢查決定必須執(zhí)行，并在規(guī)定期限內(nèi)落實整改情況并上報；
（5）檢查結(jié)果整改落實后，每份檢查報告及相關(guān)資料等，必須按月整理裝訂成冊歸檔備查；
（6）每月稽查考核評分上傳OA對全體采購相關(guān)人員進行公示。
7.5 稽查內(nèi)容
檢查采購整個作業(yè)流程的時效性、規(guī)范化、制度化即從材料申購 比價 約談 訂貨 合同會簽報銷等相關(guān)文件單據(jù)的原始憑證、單據(jù)的真實性、定標定價審批權(quán)限及其存檔的規(guī)范化等。
7.6 內(nèi)部稽查文件依據(jù)
以上各項檢查依據(jù)《海倫堡地產(chǎn)權(quán)責手冊》、《采購中心營運管理手冊》。
7.7 本管理細則所涉及稽查的表單
《比價分析表》、《訂貨單》、《申購會簽單》、《產(chǎn)品采購合同》、《詢價單》、《駐項目采購月度績效考核評估表》、《約談記錄表》、《合同&合同前身臺帳》、《苗木進場統(tǒng)計表》、《材料供應(yīng)合同超量預(yù)警臺帳》、《供應(yīng)商貨款支付跟進表》、《項目稽查記錄表》
7.8稽查考核評估表
8.9稽查考評辦法
考評滿分為100分，根據(jù)《月度稽查考核評估表》細則進行扣減，最后得分為當次考評的得分：
藍燈：（獎金系數(shù)為1.2）綜合考評得分達到86分以上；
綠燈：（獎金系數(shù)為1）綜合考評得分達到70-85分；
黃燈（獎金系數(shù)為0.85）：綜合考評得分51-69分；
紅燈（扣除當月獎金）：綜合考評得分50分以下；
以上考評等級若連續(xù)3次黃燈及以下，月工資降100元；達3次以上（含3次）將調(diào)采購中心待職
