一、流程的本質(zhì)
流程是什么?是崗位和崗位、部門和部門、企業(yè)和企業(yè)之間的協(xié)作制度。
管理是什么?管理的價(jià)值是什么?管理就是把一幫平凡的人組織起來(崗位職責(zé)分工/崗位配合/人員識(shí)別/人崗匹配)、調(diào)度好(時(shí)機(jī)/順序)，發(fā)揮出配合的力量。就如同NBA籃球團(tuán)隊(duì)一樣，就像我們常說的要達(dá)到1 1>2的效能。
對(duì)于一個(gè)持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來說，更需要顯性的制度流程，讓大家都明確知道各自的分工與配合以及做事工序、做事標(biāo)準(zhǔn)，這樣利于組織遵守、組織擴(kuò)展。所以制定流程制度，用制度流程執(zhí)行來推動(dòng)團(tuán)隊(duì)，這是每個(gè)管理崗的份內(nèi)之事。
但就是這么個(gè)簡(jiǎn)單原則導(dǎo)向，卻在現(xiàn)實(shí)中我們處處看到繆解。有人認(rèn)為流程制定是人力資源管理部門的事，有人認(rèn)為流程是流程改進(jìn)部門的事，有人認(rèn)為流程是質(zhì)量保證部門的事，有CIO更覺得流程改進(jìn)、流程固化都應(yīng)該是IT部門的事。都就是很少被認(rèn)為流程管理(制定、宣講、執(zhí)行、檢查、改進(jìn)、流程績(jī)效評(píng)估)是管理者的事。管理者去干嘛了，去奔著業(yè)績(jī)目標(biāo)和事去了，帶著一幫人左指右揮每日任務(wù)、協(xié)調(diào)找人、積極推動(dòng)、每日例會(huì)、問題溝通，忙的不亦樂乎。
為什么會(huì)這樣呢?那是因?yàn)樽罡邔?老板也常常盯著業(yè)績(jī)，開會(huì)也常常對(duì)著業(yè)務(wù)進(jìn)行討論，事情沒做好就挨K，也很少能從企業(yè)機(jī)制建設(shè)方面去長(zhǎng)期根絕問題。有什么樣的老板就有什么樣的下屬管理者。
但有時(shí)候流程又會(huì)成為香饃饃。為啥?因?yàn)榱鞒痰谋举|(zhì)是你做啥我做啥，誰先做誰后做。這樣就產(chǎn)生問題了，憑啥這事我做?憑啥我要在下游接你的爛事?所以流程制度的制定和推進(jìn)執(zhí)行往往成為權(quán)力斗爭(zhēng)、權(quán)力和稀泥的產(chǎn)物。敏感的流程環(huán)節(jié)誰都抱怨、誰都不滿意、但誰都不首先提出來。有時(shí)候提出來呢，又是打著其他的幌子說著其他的冠冕堂皇的理由，所以很多規(guī)定制定/決策都無效，反而引起了更大一輪的基層執(zhí)行員工的抱怨。所以很多老板也知道這個(gè)本質(zhì)和雷區(qū)，所以平時(shí)也不以流程管理為名，這就進(jìn)入了權(quán)術(shù)的層面了，不在咱們討論范圍內(nèi)。我們還是希望導(dǎo)向是把問題顯性出來，取得桌面上的爭(zhēng)論和妥協(xié)。
二、流程梳理與咨詢公司
有的老板雞賊，引入管理咨詢公司，把管理咨詢公司來梳理自己公司的組織劃分/組織職責(zé)定義、崗位職責(zé)定義/級(jí)別定義/晉升通道定義/薪資寬帶定義、流程梳理、考核指標(biāo)定義。管理咨詢公司是第三方不是其中利益者，可以客觀調(diào)研客觀制定，而且咨詢公司還有專業(yè)方法還有其他企業(yè)做法經(jīng)驗(yàn)，管理咨詢公司在老板的授意下可進(jìn)可退、在老板和管理層之間起到橋梁和緩沖地帶，管理咨詢公司也充當(dāng)組織利益重新切割的開山刀，失敗了就算管理咨詢的餿主意、成功了老板就心里呵呵。
但管理咨詢公司也雞賊，誰肯當(dāng)愣頭青蹚別人的渾水，但自己做的就是這門生意，該怎么掌握這個(gè)介入深淺?所以管理咨詢公司也當(dāng)作一個(gè)生意項(xiàng)目來公事公辦，崗位都梳理了、流程都梳理了，厚厚了幾百頁。然后呢?
企業(yè)根本不缺乏制度規(guī)定，汗牛充棟的制度規(guī)定企業(yè)有的是。往往企業(yè)自己制定的制度最后掛在墻上/放在抽屜里，和企業(yè)現(xiàn)實(shí)根本脫節(jié)，現(xiàn)實(shí)根本不按照那樣規(guī)定制度做。企業(yè)老板頭疼的恰恰是這個(gè)問題。是制度不合理因而現(xiàn)實(shí)不執(zhí)行，還是競(jìng)爭(zhēng)變化快因而不執(zhí)行，還是執(zhí)行力不足因而不執(zhí)行?到底是哪里引發(fā)的問題?所以想讓咨詢公司尋找根源、借鑒其他企業(yè)成功做法、提出能適合自己企業(yè)做的制度流程。
但做過咨詢的老板都有個(gè)后遺癥就是還是落地不了，甚至讓咨詢公司的項(xiàng)目經(jīng)理親自空降該公司擔(dān)任高管專門負(fù)責(zé)制度建設(shè)、制度推進(jìn)?？战当芡频脛?dòng)?老板給個(gè)Title就能推得動(dòng)?業(yè)績(jī)、業(yè)績(jī)、業(yè)績(jī)!!!誰VS誰?
還是經(jīng)常老生常談的那句話：要把黨建設(shè)到連隊(duì)，讓黨成為實(shí)實(shí)在在的身邊人。
什么意思呢?意思就是：我們要有流程建設(shè)的擔(dān)當(dāng)人。沒有專人干、沒有明確人干，干個(gè)屁啊。
三、流程組織
正確的流程管理不是做一個(gè)咨詢項(xiàng)目，因?yàn)樽稍冺?xiàng)目的成果是企業(yè)一個(gè)現(xiàn)在狀態(tài)的拍照，但企業(yè)業(yè)務(wù)在發(fā)展變化，所以流程也需要持續(xù)匹配走。所以需要專門有人負(fù)責(zé)持續(xù)改進(jìn)。
而剛才也說到，流程管理(制定、宣講、執(zhí)行、檢查、改進(jìn)、流程績(jī)效評(píng)估)應(yīng)該是各級(jí)管理者的份內(nèi)之事，但流程也涉及部門內(nèi)各崗位的協(xié)作，也涉及到部門和部門之間的協(xié)作，也涉及到企業(yè)與企業(yè)之間的協(xié)作(總部與分公司、公司和合作伙伴、公司和分銷渠道)，所以這些流程管理需要一個(gè)組織來負(fù)責(zé)。
這個(gè)體系方法大致如下：
1.企業(yè)有明確的高管、有明確的責(zé)任、負(fù)責(zé)流程管理的領(lǐng)導(dǎo)(可能是CEO也可能是COO)。
2.建立流程改進(jìn)委員會(huì)，把各個(gè)業(yè)務(wù)部門的高級(jí)管理者和中級(jí)管理者都納入到這個(gè)委員會(huì)，讓大家共同承擔(dān)流程管理的職責(zé)，而不能就CEO或COO一個(gè)人使勁推。
3.定義各級(jí)管理崗位的職責(zé)時(shí)必須明確加一條：該崗位負(fù)有流程制定、宣講、執(zhí)行、檢查、改進(jìn)、流程績(jī)效評(píng)估的職責(zé)，考核每年的流程效率是否有提升。
4.開展定期會(huì)議，進(jìn)行流程改進(jìn)建議提交、討論、制度評(píng)審、推進(jìn)計(jì)劃、任務(wù)職責(zé)分配。該會(huì)議由CEO或COO自己主持。
5.定義各級(jí)管理崗位的360度績(jī)效時(shí)必須明確加一條：流程改進(jìn)、流程推進(jìn)執(zhí)行、流程效率提升的績(jī)效。
6.組建一個(gè)流程保證部門，專門用于第三方監(jiān)管流程的執(zhí)行。因?yàn)椴荒茏尮芾碚哂种贫鞒?、又?zhí)行流程、又評(píng)判流程的執(zhí)行好壞。所以由流程保證部門來給各級(jí)管理崗位的360度績(jī)效中的流程管理績(jī)效進(jìn)行打分、制衡。這個(gè)流程保證部門直屬于CEO或COO，這樣就不受到業(yè)務(wù)部門的權(quán)力干涉，出了問題也可以直接通達(dá)最高領(lǐng)導(dǎo)層。
四、流程梳理方法
十五年前有一位ISO認(rèn)證的老師就說過一句話：流程管理，就是把你現(xiàn)在事實(shí)就這樣干的甭管有理無理都統(tǒng)統(tǒng)老老實(shí)實(shí)記錄下來，然后按記錄下來的做，天長(zhǎng)日久的重復(fù)做，發(fā)現(xiàn)不能重復(fù)做了、發(fā)現(xiàn)脫成來兩張皮了那就再按照現(xiàn)實(shí)老老實(shí)實(shí)修訂，修訂后再老老實(shí)實(shí)重復(fù)做。這是一個(gè)導(dǎo)向。
企業(yè)總是因?yàn)橛袣v史包袱、利益山頭、老板權(quán)衡而無法很通暢很合理的制定與執(zhí)行，往往是經(jīng)過很多煞費(fèi)苦心的設(shè)計(jì)與妥協(xié)總算得到制定和執(zhí)行。很多企業(yè)的管理水平不僅一屁股坐在地板上，更說句氣話甚至活在過去時(shí)，所以能把現(xiàn)在的事實(shí)做法寫下來、再重復(fù)執(zhí)行，都已經(jīng)是一件求爺爺告奶奶的事。很多企業(yè)連寫下來都沒人愿意寫、不知道如何寫、一寫就理想化而不能老老實(shí)實(shí)記錄，更別說重復(fù)執(zhí)行。
不過我們?nèi)匀幌Ｍo大家指條正確的路，大家可以根據(jù)自己的現(xiàn)實(shí)情況來借鑒執(zhí)行。因?yàn)榱鞒滩荒苁仟?dú)立的流程，它一定和企業(yè)的現(xiàn)在開展的業(yè)務(wù)相關(guān)，和企業(yè)現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)、決策模式相關(guān)。所以：
1.從我們開展的一條條業(yè)務(wù)出發(fā)，梳理我們粗線條流程環(huán)節(jié)。要求一個(gè)流程環(huán)節(jié)限定在一個(gè)崗位。如果一個(gè)流程環(huán)節(jié)需要涉及多個(gè)崗位，說明這個(gè)流程環(huán)節(jié)還需要拆分。為什么要到崗位而不是到部門，因?yàn)椴块T是虛擬的，是由N個(gè)切實(shí)的崗位組成的。一些崗位關(guān)聯(lián)緊密因而組成了一個(gè)部門。
有人梳理流程是從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)/崗位職責(zé)來梳理的，但要知道組織結(jié)構(gòu)會(huì)因業(yè)務(wù)而變化，崗位職責(zé)也會(huì)因業(yè)務(wù)而變化，所以我們還是以業(yè)務(wù)作為主干線索是根本。
2.根據(jù)梳理粗線條流程環(huán)節(jié)得出的崗位，以崗位為角度，從各個(gè)流程環(huán)節(jié)中把該崗位的流程環(huán)節(jié)都收集起來，這就構(gòu)成了該崗位的事實(shí)職責(zé)。但這個(gè)事實(shí)職責(zé)不一定對(duì)。我們要對(duì)職責(zé)進(jìn)行分類、分層，我們根據(jù)職責(zé)相關(guān)性以及工作量規(guī)模，需要把崗位再細(xì)分、再分層級(jí)別。這樣一個(gè)崗位就被細(xì)分為均衡工作量、合理分級(jí)別(高中低人才)配合的若干崗位。
3.根據(jù)這些新的崗位、新的崗位職責(zé)定義這些崗位需要的素質(zhì)要求、工作技能要求。在梳理素質(zhì)要求和技能要求過程中，還會(huì)對(duì)崗位細(xì)分、崗位級(jí)別再螺旋補(bǔ)充完善。
4.根據(jù)新的崗位、新的級(jí)別再螺旋細(xì)化流程，產(chǎn)生新的一版流程。
剛才我們提到的方法只是按照業(yè)務(wù)流這條主線來梳理的流程，但是這樣的流程只是協(xié)作流程，還不包含管控流程。一個(gè)完整的成體系的流程是好幾條并行的流程合一的：
1.在業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上，疊加PDCA流程：計(jì)劃/評(píng)審、分配/執(zhí)行、管控檢查點(diǎn)/匯報(bào)、復(fù)核總結(jié)/改進(jìn)、績(jī)效考核。
2.在業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上，疊加上財(cái)務(wù)預(yù)算管控、資金管控流程。
3.在業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上，疊加上質(zhì)量保證流程：合規(guī)性檢查流程、異常級(jí)別/響應(yīng)時(shí)間要求/預(yù)警報(bào)告流程。
只有這樣，組織、業(yè)務(wù)、協(xié)同、管控、財(cái)務(wù)才能成一個(gè)完整事物融為一體而不是各自為政互相脫皮。這樣的流程才是有效流程。
五、流程診斷方法
流程梳理出來了，流程需要檢查、優(yōu)化。這就涉及到流程診斷。有以下一些原則方法：
1.是否有多頭開始、多頭結(jié)束、沒有結(jié)束的流程。
2.是否有死循環(huán)、互相等待死鎖的流程。
3.是否有重心不均衡的崗位，這會(huì)是以后的流程效率瓶頸，看來還需要細(xì)分崗位。
4.是否有非常復(fù)雜的流程，可能需要把這張流程圖做成二級(jí)流程。但千萬不要產(chǎn)生三級(jí)流程。流程保持兩級(jí)正好。如果覺得流程還是復(fù)雜，必須要三級(jí)流程，可能是因?yàn)榱鞒汤L制人把一個(gè)崗位的工作業(yè)務(wù)邏輯算法都當(dāng)成流程了，要知道流程描述重點(diǎn)是崗位與崗位之間的描述。需要三級(jí)流程還有個(gè)原因就是崗位職責(zé)還是太聚焦到某個(gè)崗位瓶頸上了，還需要細(xì)分崗位。
六、流程與戰(zhàn)略
流程的主干是業(yè)務(wù)，但業(yè)務(wù)還有根源，那就是企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略不同，業(yè)務(wù)就會(huì)有變化，業(yè)務(wù)有變化，那流程、組織都要有變化。所以我們必須讓流程和戰(zhàn)略緊密結(jié)合，這樣流程就和戰(zhàn)略合二為一。
我這里給大家推薦戰(zhàn)略地圖方法，戰(zhàn)略地圖是這樣把戰(zhàn)略和流程、組織、財(cái)務(wù)、IT結(jié)合在一起的：
1.企業(yè)愿景、使命、業(yè)績(jī)目標(biāo)(有財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo))定義
2.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的客戶群定位、分類
3.針對(duì)目標(biāo)客戶群的產(chǎn)品、服務(wù)、營(yíng)銷、銷售模式定義
4.針對(duì)目標(biāo)客戶群的產(chǎn)品、服務(wù)、營(yíng)銷、銷售的流程協(xié)同定義
5.支撐流程的組織定義、人力定義、財(cái)務(wù)投資定義、IT匹配定義
更多的知識(shí)大家可以閱讀相關(guān)的戰(zhàn)略地圖書籍。我們給大家推薦的是卡普蘭教授的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》。
七、流程與IT
企業(yè)最頭疼的就是流程搞完放到柜子里，企業(yè)老板也一直強(qiáng)調(diào)要落地。IT作為一種可以固化、可以強(qiáng)制工序、可以信息共享的工具，是制度流程落地最好的工具。
但經(jīng)常看到的問題是：管理咨詢公司不懂IT，而軟件公司不懂管理咨詢，導(dǎo)致流程和IT老是兩張皮。
正好現(xiàn)在產(chǎn)生了一類軟件叫工作流軟件，可以用IT工具畫流程圖/組織結(jié)構(gòu)圖、可以流程版本管理/流程改進(jìn)、可以把流程的每個(gè)環(huán)節(jié)定義成輸入表單和輸出查詢/報(bào)表，也可以記錄每個(gè)流程環(huán)節(jié)輸入輸出的執(zhí)行效率，這樣給流程監(jiān)控、流程報(bào)警、流程績(jī)效評(píng)估都帶來很好的便利。而且工作流軟件把流程繪制和流程固化進(jìn)IT組成了一體化，這樣流程改進(jìn)部門做的流程就和IT部門很容易對(duì)接，不會(huì)產(chǎn)生太多的中間傳遞轉(zhuǎn)換失真兩張皮問題。
我們也要認(rèn)清楚業(yè)務(wù)處理軟件和工作流軟件的區(qū)別。比如有些業(yè)務(wù)處理軟件本身就隱含業(yè)務(wù)流程和PDCA管理流程，比如采購(gòu)管理、合同管理、價(jià)格管理等等。做的好的業(yè)務(wù)軟件都自身包含了工作流引擎和工作流功能，讓業(yè)務(wù)處理和流程管理融為一體。但大多軟件商沒有這個(gè)實(shí)力，于是業(yè)務(wù)處理是業(yè)務(wù)處理軟件，流程管理軟件又是一套軟件，兩套又不挨著。而兩者融為一體的軟件又非常貴。這讓企業(yè)都頭疼不已。
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