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先從外部環(huán)境看：過去十年，AI、大數(shù)據(jù)、云計算等科技的發(fā)展給傳統(tǒng)企業(yè)造成巨大沖擊。曾有一個康師傅的高管告訴我，康師傅打敗了所有的競爭對手，最終卻被餓了么、美團這些原本不在計劃之內(nèi)的對手打敗了。而最近一年，自己在做管理咨詢時也遇到很多民營企業(yè)尤其是中小型民營企業(yè)的資金鏈出現(xiàn)問題，難以為繼。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的融資也越來越難。因為現(xiàn)如今，投資人不再關(guān)注你的故事是否動人，而是看你是否盈利。而以前我記得我還在某互聯(lián)網(wǎng)公司工作時，公司一直在虧并沒有盈利，當我找到阿里投資人時，他們告訴我他們并不關(guān)注贏利點，而是關(guān)注流量的增長，關(guān)注流量的增長速度是否達到了他們的預期。同時，聚焦外企，除了比較好的醫(yī)藥企業(yè)、化工企業(yè)，大部分行業(yè)從十年前開始，外企在中國市場就開始呈現(xiàn)疲軟。

從這些企業(yè)的境況可以看出整個外部市場寒冬更寒，這對于HR來講則意味著我們手中可支配的資金越來越少，如何要低成本甚至零成本的去“取悅”員工？

再從內(nèi)部環(huán)境看：企業(yè)內(nèi)部60后、70后、80后、90后甚至更早的50后，可謂“四世同堂”，眾口難調(diào)。記得十幾年前，在外企圈就有很多HR開始討論80后。當80后員工初入職場時，我們會發(fā)現(xiàn)他們的行為跟以前的60后、70后不同。曾經(jīng)有這么一個故事令我印象深刻，在卡特彼勒工作時，一位60后的法務部領導來跟我抱怨，他說自己年紀是不是太大了，已經(jīng)看不懂年輕人了。因為當時他部門有一位來自于華東政法學院的實習生，他讓實習生寫一封函與客戶終止合同。第一次跟他講了這封函應該怎么寫，但后來發(fā)現(xiàn)實習生寫的東西完全不能用。于是，他又給實習生講了一遍，告訴他應該怎么寫，可是遞交上來的還是不符合，他有些生氣地跟實習生說：“不是已經(jīng)告訴你怎么寫了嗎，怎么還是不對?！贝藭r實習生很不高興地反駁他說：“你自己會做為什么還要我做？”那個領導突然不知道該怎么回答他，然后他就到我的辦公室跟我感慨說現(xiàn)在的員工怎么這樣。這件事也讓我意識到時代已經(jīng)變化了。70后在職場中想的是自己的做法是不是符合領導的意愿，領導會不會不高興，而80后則是以自我的意愿為中心，企業(yè)要按照他們的想法做事情。再后來，當我在易果和春秋集團工作時，又聽到80后在討論90后，他們會說不知道這些90后在想什么，他們也沒有壓力，職場對他們來說就是一場說走就走的旅行。

所以，現(xiàn)代企業(yè)的員工關(guān)系面臨著“內(nèi)憂外患”。從外部來看，互聯(lián)網(wǎng)的沖擊、資金短缺，HR處于“巧婦難為無米之炊”的尷尬境地。從內(nèi)部來看，員工“四世同堂”，再加上現(xiàn)代企業(yè)越來越國際化，所以員工之間存在跨年代、跨區(qū)域的現(xiàn)象，文化差異大，使得企業(yè)內(nèi)部眾口難調(diào)。面對如此復雜的員工關(guān)系，該如何滿足大部分員工的要求，互聯(lián)網(wǎng)時代的營銷思維帶給我一些啟發(fā)。

很多人會問我，從事人力資源這么多年來是如何做到跟業(yè)務領導有很好的交流的。我的答案是要跟他們很好的交流就得比他們更懂商業(yè)模式、更懂營銷背后的邏輯?；ヂ?lián)網(wǎng)營銷有四步，第一步，定位誰是目標大客戶。第二步，走進客戶的需求價值鏈。第三步，整合產(chǎn)品供應鏈。第四步，建立企業(yè)與客戶的信任強關(guān)系。HR在處理員工關(guān)系是也要遵循這個四個步驟。

第一步，定位HR的目標大客戶。互聯(lián)網(wǎng)時代生產(chǎn)者與消費者之間的信息不對稱被打破了。消費者了解的信息增多，可選擇性也在增加，所以他們會根據(jù)自己的喜好選擇需要的產(chǎn)品。只有明確誰是目標大客戶，才可以準確定位產(chǎn)品，生產(chǎn)出符合消費者口味的產(chǎn)品。以前是產(chǎn)品模式，企業(yè)先生產(chǎn)出產(chǎn)品，然后預測客戶群體，最后用廣告打動客戶。而今天我們明確目標大客戶之后會發(fā)現(xiàn)，當客戶的人生階段、職業(yè)、經(jīng)濟、家庭、教育、健康等狀況不同時，他們的需求也是不同的，我們要做的就是投其所好。

根據(jù)這個互聯(lián)網(wǎng)思維，HR也要先定位自己的目標大客戶。那么誰才是HR的目標大客戶呢？我的答案是企業(yè)的關(guān)鍵崗位員工與高績效員工。這很容易理解，熟悉營銷部門的人都知道，大部分銷售額是由20%的客戶創(chuàng)造的。對于企業(yè)來講，也有一個二八原理，即80%的業(yè)績是由20%的員工創(chuàng)造的。所以我們的目標大客戶是那些關(guān)鍵崗位、高績效的員工，即誰為企業(yè)創(chuàng)造價值誰才是我們的目標大客戶。明確了目標大客戶之后，接下來就是走進客戶的需求價值鏈，了解員工訴求。

第二步，走進客戶（員工）需求價值鏈。需求價值鏈通常包含時間維度和空間維度。時間維度分為探索階段（14-25歲）、嘗試階段（25-30歲）、確立階段（30-45歲）、穩(wěn)定/衰退階段（45歲以上）。空間維度則包括職業(yè)發(fā)展、支持機制（軟、硬件環(huán)境）、福利、薪酬，對于處在不同階段的員工所需要的激勵方式也是不同的。

探索階段包括實習生以及應屆畢業(yè)生，處于這一階段的員工一般數(shù)量很少。企業(yè)的員工主要集中在嘗試階段和確立階段。

嘗試階段：這一階段也是90后集中的階段，員工在職業(yè)發(fā)展上最關(guān)注的是找對跑道，需要我們幫助他們找到最適合他們的崗位。所以我們要給他們提供更多輪崗的機會，讓他們嘗試不同的工作。在支持機制方面，他們需要的是訓練、反饋。對于薪酬和福利，他們則不是特別敏感。福利不一定要多貴重，但一定要走心，要迎合90后群體的喜好，否則做的再好對他們來說也毫無意義。

確立階段：這一階段的員工需要的是不斷晉升，所以我們要給他們提供更多的機會和挑戰(zhàn)，比如外派或者讓他們獨立操作一項業(yè)務。至于福利方面，這一階段的員工大部分已有家室，他們會更關(guān)注孩子的教育以及買房問題。所以對于一些關(guān)鍵員工我們可以提供免費的買房貸款或者為孩子提供好的學校。而隨著職位的晉升，他們對薪酬的需求也必然隨之增長。

穩(wěn)定/衰退階段：一般認為45以上員工處于穩(wěn)定階段，職業(yè)發(fā)展會放緩，同時也被定義為衰退階段的開始。這一階段的員工對于職業(yè)發(fā)展和薪酬的要求不是很高，他們更需要的是一種安全感，也更關(guān)注福利，對福利的關(guān)注也更加側(cè)重家庭以及健康方面。所以對于這一階段的員工要確保他們有足夠的安全感。

我們主要是通過以下五種途徑了解員工需求，分別是：敬業(yè)度調(diào)查、領導力測評、內(nèi)部員工論壇、福利需求調(diào)查、各類員工活動反饋。

首先是員工敬業(yè)度調(diào)查。我們圍繞人員、工作、機遇、企業(yè)品牌、生活質(zhì)量、政策和操作、全面薪酬七個維度進行調(diào)查，這可以幫助我很好的了解組織、把控組織。同時，我們在這個過程中將員工的年齡、工作年限、工作崗位進行了劃分，也可以幫助我們了解不同階段的員工的需求。

其次是領導力測評。領導力風格共有六種，但當我進入民營企業(yè)工作時發(fā)現(xiàn)中國的領導力幾乎是千篇一律的指揮型，老板很強勢。在民營企業(yè)中更多的是服從文化，而服從文化下多為服從型或領導型的領導力。缺乏民主，缺乏員工參與，不利于培育員工，更不利于創(chuàng)新。從這一角度來看，領導力的背后實則代表了整個組織的氛圍。我一直用一句話來概括領導力發(fā)展，領導力發(fā)展其實就是讓領導不舒服的過程，是以被領導者為中心的，如果是以領導自身為中心，讓領導開心的過程，那是官僚，而不是領導力。

第三是內(nèi)部員工論壇。一方面通過論壇給他們提供吐槽的機會，因為如果公司不給員工提供表達的渠道，他們也會以錯誤的方式吐槽。另一方面，通過論壇引導員工提出建設性意見，包括員工需求，想改變什么。

第四，做員工福利需求調(diào)查。我剛進入春秋集團時，掌管公司的都是出生于50年代末的領導。雖然他們想到的福利很全面，但是這些福利多是符合他們自身群體的需求。經(jīng)過員工福利需求調(diào)查之后會發(fā)現(xiàn)，這些福利很難吸引90后員工，對他們來說毫無意義。這也體現(xiàn)出領導對員工需求缺乏正確認知。

最后，要關(guān)注各類員工活動的反饋。因為當我們做了一些活動之后，我們需要知道這些活動是不是被員工認可或者是不是員工需要的，這樣才會清楚活動的效果如何，所以關(guān)注員工對活動的反饋也便于了解員工需求。

以上五種途徑可以幫助HR比較全面的了解員工需求，只有了解員工的需求價值鏈，才能反向轉(zhuǎn)型、升級HR的產(chǎn)品供應鏈。

第三步，用以客戶（員工）為中心的產(chǎn)品思維，整合產(chǎn)品供應鏈。基于以上對員工需求的了解，我認為整個人力資源部門都與員工關(guān)系有關(guān)，而不是僅局限于員工關(guān)系部門。因此，我將人力資源的產(chǎn)品供應鏈分為三個部分：人力資源管理機制、彈性福利、情感聯(lián)系。

首先，人力資源管理機制。在這一部分，我對人力資源領域的選、用、育、留分別進行了定位。選即有人可用，用即人盡其用，育即人盡其才，留即樂盡其能。

“選”，一流的人才都去了國企和外企，民營企業(yè)只能用三流的人才去打拼，所以在“選”這方面，任職資格就低原則。再加上當時公司處于快速發(fā)展過程中，斷層現(xiàn)象嚴重，尤其缺少中部力量。根據(jù)以上兩點原因，我們制定了以下計劃，分別是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、制定與戰(zhàn)略匹配的人力資源規(guī)劃和繼任計劃管理體系、建立后備人才庫和選拔標準、專業(yè)崗位為基礎的培訓生計劃、以運標、安監(jiān)任職為過程的中層管培生計劃。

“用”，做到對公司現(xiàn)有人才人盡其用。具體做法為：初步形成統(tǒng)一的崗位級別體系；建立基于能力的任職資格體系；形成KPI層層分解落地機制；流程改進放入高管KPI；建立績效輔導與結(jié)果反饋機制；建立企業(yè)文化的能力模型。

“育”，進行人才盤點，建立“領導發(fā)展領導”的意識和機制，領導擔任講師；初步搭建分層分類的培訓體系；領導力培訓覆蓋領導及以上；落實中高管內(nèi)、外部教練，企業(yè)參訪體系。

“留”，我不建議特意做一些留才計劃。真正的留才，是使其快樂，當員工在工作中感受到樂趣時，所謂的“九九六”煩惱也會煙消云散。如何才能“樂進其能”？其一，設計以崗位價值與人才策略為基礎的薪酬體系。其二，引入多種激勵手段，股權(quán)激勵與績效、發(fā)展?jié)摿﹃P(guān)聯(lián)。其三敬業(yè)度改進計劃，改善工作氛圍。最后，建立員工認可機制，逐步形成正面反饋機制。

其次，逐步引入彈性福利。企業(yè)內(nèi)變革不可能一蹴而就，所以我們在引進福利時制定了“三步走”計劃。第一步，進行單體福利的民意調(diào)查。其結(jié)果是出乎意料的，因為我們自認為福利做的還不錯，但結(jié)果顯示80%的員工對公司的福利制度是不滿意的。所以第二步是確定福利的優(yōu)先科目。我們通過福利調(diào)查了解到大部分員工真正的需求是什么，然后根據(jù)他們的訴求進行福利調(diào)整。最后，在前兩步的基礎上我們引入了彈性福利，即第三方福利平臺。

最后，情感聯(lián)系，即讓員工與公司、員工與員工之間的聯(lián)系更加緊密，更加有趣。在這一部分我們主要是開展三大類娛樂活動，分別是體育競技、文藝樂趣、技能比武大賽。

體育競技的目的是要讓每個團隊在形式上形成一種強連接關(guān)系。包括太極、徒步、籃球與足球四種體育項目，這些項目分別針對不同的員工群體。太極是公司的企業(yè)文化，也是在公司高管之間強制施行的。規(guī)定每周六公司高管必須一起去打太極，如此便可把太極發(fā)展成高管之間共有的訓練、共同的話題，加強了高管之間的聯(lián)系。因為公司的主營業(yè)務是旅游和航空兩大板塊，所以，徒步是結(jié)合了旅游部門的業(yè)務特點，專門針對旅游業(yè)務的員工而設計的。籃球和足球則是針對航空領域的員工，航空是一種特殊行業(yè)，每個部門之間文化差異大且輪崗機會少，所以員工之間的缺少來往、缺乏了解。通過籃球與足球這些體育活動可以很大程度上將他們凝聚在一起。

文藝樂趣方面我們成立了旗袍隊、舞蹈隊、合唱隊以及詩社。這一部分的活動主要針對公司的關(guān)鍵崗位即乘務員。旗袍隊與舞蹈隊幾乎包含了所有優(yōu)秀的乘務員，而合唱隊則成為中層員工之間緊密聯(lián)系的渠道。

技能比武大賽，主要是針對航空極其重要的機務、飛行、簽派三大板塊的員工。通過這三大類員工活動最終我們將公司所有的關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才緊緊凝聚在一起。

第四步，有了人力資源產(chǎn)品的供應鏈，最后要建立以員工體驗為中心的有效連接。員工體驗一詞源自互聯(lián)網(wǎng)時代的客戶體驗。以上所說的內(nèi)容可能有些公司平時也在做，但是有多少HR考慮過這一過程中作為目標候選人或者員工的真正體驗是什么。最近，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很流行一種說法叫“員工體驗官”，在易果和春秋集團工作時，我們也執(zhí)行過“員工體驗官”，即讓人力資源部門的員工之間互相體驗。比如，讓做薪酬福利的人體驗作為候選人的感受。新員工入職時，我也會問他們在進入公司的整個過程中的感受。所以我們可以發(fā)現(xiàn)，打造客戶信任度是包括你與他們接觸的每一個維度。

對于員工體驗我們分為三部分，為求職前體驗、求職體驗、入職后體驗。那么什么是員工體驗呢？我可以跟大家分享一個故事：我曾在卡特彼勒工作，卡特彼勒在面試新員工時堅持一對一原則。候選人必須通過三個人的一對一面試，每人一小時。我覺得這個太過浪費時間，所以希望能夠精簡面試流程，可以三個人同時面試一個候選人，這樣可以縮短時間，提高效率。但我的領導告訴我這樣不合適，理由有二。第一，三對一的局面會讓候選人感到強烈的壓抑感，而我們的目的是讓候選人子放松的狀態(tài)下展現(xiàn)真實的自我。第二，一對一原則體現(xiàn)了企業(yè)的平等文化。所以，通常情況下我們的企業(yè)文化就滲透在各個流程中，而我們在設計流程時要站在候選人、站在員工的角度考慮他們的感受。

建立企業(yè)與客戶（員工）的信任強關(guān)系，是一系列活動的最終目的。HR管理的核心命題是把人才的“才”變成財富的“財”，只有清楚員工是HR的目標大客戶這一定位，真正走進員工的需求價值鏈，以員工體驗為中心，整合HR的產(chǎn)品供應鏈，吸引員工成為人力資源部門的“粉絲”，才能更好地管理員工，建立企業(yè)與員工之間的信任強關(guān)系，進一步激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造價值。

互聯(lián)網(wǎng)時代，員工關(guān)系面臨“內(nèi)憂外患”，一方面是資金短缺，HR們“巧婦難為無米之炊”。另一方面員工們“四世同堂”，使HR面臨“眾口難調(diào)”的尷尬境地。與此同時，互聯(lián)網(wǎng)營銷的四個步驟為HR解決員工關(guān)系的“內(nèi)憂外患”提供了新的思路。首先是確定目標大客戶——員工，其次是走進員工的需求價值鏈，再次是整合HR的產(chǎn)品供應鏈，最后是建立以員工體驗為中心的有效連接！通過這4步實現(xiàn)建立企業(yè)與員工之間的信任強關(guān)系的目標，才能激勵員工全身心地為企業(yè)產(chǎn)出好的產(chǎn)品和服務，從而最大化地為企業(yè)贏得客戶、最終贏得利潤與持續(xù)發(fā)展。