以教師團隊建設為抓手，實現(xiàn)扁平化管理模式創(chuàng)新的有效途徑 (2013-03-19 17:22:17)轉載▼
作者：龍驤嗣 更新時間：2012-09-16 點擊數(shù)： 156次
今天我之所以選擇這么一個主題來和大家探討交流，一個方面是因為，我認為，我們在座的各位即是一名教育工作者，同時我們還都是一名管理工作者，作為管理工作者，你就應該懂得什么是管理，應該去掌握一些管理的知識和理論，應該懂得如何把握管理工作中的一些規(guī)律，以及應該掌握一定的科學管理藝術和方法，不斷地提升我們的管理水平，只有這樣，我們才能在我們的管理工作中做到有的放矢。另一方面則是源于我校的校情和學校在發(fā)展中存在及出現(xiàn)的一些問題。并通過任職的這一年來，面對這些問題自己所做的一些思考、探索和采取的一些應對措施和辦法。
下面我們就先來看看目前我們學校的管理現(xiàn)狀：
一、學校目前管理現(xiàn)狀及存在弊端
我?，F(xiàn)有2個校點，41個教學班，近2000名學生和100多位教師。學校的教育教學管理模式是金字塔式的傳統(tǒng)管理模式。即實行校長 分管副校長 中層職能部門 學科大組長或者是年級組、教研組 一線教師的多級呈條線形式的管理模式。如：在學校管理中，各項工作由校長對副校長進行分工安排、分管副校長牽頭負責，相關處室人員布置給各年級組或教研組，最后由底層的一線教師去執(zhí)行和完成。分管副校長負責指導相關處室對下面人員的工作情況進行檢查和考核,并向上級匯報。這種分頭負責、分層管理、逐層落實、逐級考核的管理模式的好處是：確保了學校事事有人管、事事有人做、分工明確、責任到人、管理無盲區(qū)，提高了學校管理的質量。但在這種理論基礎上建立的組織模式會呈現(xiàn)出底端較大，隨著等級的上升,人員數(shù)量隨之下降,呈金字塔狀。隨著將軍橋小學辦學規(guī)模的不斷擴大，這種傳統(tǒng)式的管理模式逐漸露出以下弊端：
（一）德育教學兩條線，易脫節(jié)難協(xié)調。
作為學校工作最重要的兩個環(huán)節(jié)，教育和教學應該是相互聯(lián)系、相互滲透、相輔相成、密不可分的統(tǒng)一整體，應為一條主線貫穿始終。目前學校管理是教研組隸屬教務處，年級組隸屬德育處。形成了德育一條線，教學一條線，各有一批人馬，各有各自的工作模式。這樣的雙線管理在操作過程中容易各行其是，各層次之間的橫向關聯(lián)性不強，人員之間缺少溝通、互動以及資源整合、共享的機會，協(xié)調困難，經(jīng)常給教育教學帶來負面影響。
（二）管理過程環(huán)節(jié)多，戰(zhàn)線長效率低。
按傳統(tǒng)的管理模式運作，學校工作安排要經(jīng)過以下程序：校長與主管副校長拿出工作計劃傳達給教務主任或德育主任，教務主任交待大組長或召開教研組長會轉達布置，再由教研組長通知到備課組及全體教師。同樣道理，來自教學一線的信息反饋也要經(jīng)過相同的路線向上傳遞。由于層次多，戰(zhàn)線長，雙向信息在傳遞過程中均較緩慢，且易造成變形或流失，再加上管理重心偏高，有時會脫離實際，這樣就會影響領導的決策和管理效能，造成決策不準確，降低學校的辦學效率等。
（三）領導層權利集中、干預多，教師無自主。
“金字塔式”管理的思想流向是自上而下的，逐層貫徹，逐層執(zhí)行，下一級對上一級負責，上一級對下一極考核。時間長了，自上而下的管理流向會讓校長不由自主地產(chǎn)生“塔尖”意識，權力集中，最終導致校長意志成為學校的辦學思想、辦學目標、辦學行為，校長的意志成為學校全體的意志，不利于學校的發(fā)展。尤其是因為年級組和教研組不是相對獨立的教學管理基層行政組織，領導層及職能處室對年級組和教研組的各種工作干預過多，年級組和教研組缺乏必要的自主權，缺乏自下而上的自主決策和主動參與意識，影響各組長工作的積極性和主動性，創(chuàng)造力不足等弊端。
（四）教師單兵作戰(zhàn)多，缺乏團隊意識。
目前，學校的教師評價機制主要針對的是教師個人業(yè)績和工作能力，如我們現(xiàn)行的教師績效工資等。因此，受這種評價機制的導向，教師們的團隊合作意識和協(xié)作能力都比較淡薄，無論是在教育還是在教學工作上，多數(shù)教師都是確定個體目標、采用獨立完成的方式、取得個體成長發(fā)展的效果。出于教師間的競爭，老師們不愿分享經(jīng)驗和好的資源，學校在提煉好的教學理念和在整體推進新課改的進程中難度比較大。除少數(shù)的一些教師外，大多數(shù)教師在專業(yè)發(fā)展方面得不到有效的指導和引領，教師在理解教學大綱、把握教材和教學技能間的差距得不到快速有效的縮短，從而也造成教師成長慢、工作量大、負擔重，效率和效益低的現(xiàn)狀。
二、我的思考與理論依據(jù)
上述可見，金字塔式的管理模式有其存在的優(yōu)越性，但因管理規(guī)模的大小不同也有不少的弊端。那么如何既發(fā)揮金字塔管理模式的優(yōu)勢，又能有效解決這種管理模式中存在的弊端，追求一種更適合規(guī)模較大的學校管理新型模式。經(jīng)過理論的學習和研究并結合校情，我們提出了“建設教師團隊，實現(xiàn)扁平化管理創(chuàng)新”的管理理念。
（一）扁平化管理模式
扁平化管理是針對傳統(tǒng)組織結構“金字塔”式管理而言。具體是指當企業(yè)規(guī)模擴大時，改變原來的增加管理層次的做法，轉而增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。在現(xiàn)代企業(yè)組織結構中，金字塔式和扁平化共存。之所以“扁平化”成為現(xiàn)代組織變革的關鍵詞，是因為傳統(tǒng)的組織形式難以適應快速變化的市場環(huán)境，造成決策鏈過長、反應緩慢，為了不被淘汰，就必須選擇那些與市場關聯(lián)度高的部門，分權、授權管理，使企業(yè)集團在規(guī)模擴大的同時，組織機構趨向“扁平化”。
實施扁平化管理的的優(yōu)勢是：1、管理重心下移，有效的拉近了被管理者與管理層之間的距離；2、管理核心在管理的內部，被管理者也是管理者，他們可以對自己所在團隊的工作直言不諱，對工作中的不足大膽諫言，有了當家作主的思想。這樣不僅能調動成員積極工作的熱情,還能激發(fā)他們不斷創(chuàng)新的欲望；3、它強調的是團隊的作用和集體的智慧，它變“金字塔”管理的那種“一人意志眾人執(zhí)行”為“集體的事情大家想點子”，充分體現(xiàn)以人為本、民主管理的現(xiàn)代管理理念。
（二）教師團隊與教師群體
21世紀是一個團隊至上的時代。所有的事業(yè)都將是團隊事業(yè)。依靠個人的力量已經(jīng)不能取得什么成就。只有擁有一支具有很強向心力、凝聚力、戰(zhàn)斗力的團隊，擁有一批彼此間互相鼓勵、支持、學習、合作的成員，事業(yè)才能不斷發(fā)展。
喬恩·R·卡曾巴赫在《團隊的智慧》中指出：團隊就是由少數(shù)有互補技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標和方法而相互承擔責任的人們組成的群體?！安⒎撬械墓ぷ魅后w都是團隊。比如目前, 許多學校都組建了教研組、備課組或課題組等, 但大多數(shù)屬于工作群體而非團隊。
卡曾巴赫和史密斯的研究形成了“ 團隊績效曲線” 用以闡明工作群體與團隊之間的差異。（如圖所示）
在這個模型中, 工作群體和團隊的區(qū)別是, 工作群體不具有發(fā)展和擴大其績效的責任。卡曾巴赫和史密斯強調, 對于組織來說, 工作群體是完全適當?shù)? 人們通過參與工作群體來分享信息、做出決策和協(xié)調行為。與團隊的區(qū)別是, 它強調的是讓每一個人承擔自己份內的責任。而團隊是由少數(shù)具有互補性技能的人組成, 他們具有共同的目標，在一起工作時所取得的成就, 遠比按個人的方式或者以工作群體為基礎的方式運作時所取得的成就大得多。
1.假團隊：其成員被指定在一起工作, 但并沒有形成共同的責任。事實上他們在按個人的方式行事, 只關心他們自己的責任, 溝通貧乏、協(xié)調鱉腳, 找機會搭便車。團體成員間的互動只會減損個人的學習, 這只是名義上的團隊。假團隊事實上比工作群體的效率還要低。
2.潛在團隊：團隊成員在一起對工作加以組織, 并闡明怎樣完成任務。但成員間的互動主要是共享信息, 他們各自完成任務, 只對自己的分內事負責, 對他們的評價和報償都是個體化的, 彼此相互依存性很低。潛在團隊是介于工作群體與真實團隊之間的中途狀態(tài), 其障礙主要是對共同的目標缺乏了解, 由于強調個人的工作職責而難以形成真正的協(xié)調運作。在正確的領導和管理下, 潛在團隊能夠通過改進成為真正的團隊, 提高效率。
3.真實團隊：具有互補性技能的少數(shù)人為了共同的目標聯(lián)合在一起, 他們具有明確的目標, 團隊成員對達成團隊的整體目標盡責；他們有明確的角色與任務分派, 不僅一起開會, 共享信息和觀點, 并且互相支援和幫助。團隊的效能大于個體的總和?！段饔斡洝反蠹叶伎催^，《西游記》中唐僧團隊之所以歷經(jīng)千難萬險，克服重重困難阻隔獲得成功，其中最重要的就是整個團隊在取經(jīng)的過程中，為了一個相同的愿望—赴西天取經(jīng)。盡管他們每個成員的動機可能不一樣，但這并沒有妨礙共同愿景的作用，他們相互磨合，相互幫助，達到了和諧統(tǒng)一的境界。
4.高績效團隊：高績效團隊的成員有極高的責任感, 他們不僅對團隊的成功負責, 而且對相互間的個人成長和發(fā)展負責, 通過密切接觸的交往和分擔團隊責任建立起了這種關系。團隊的效能很高, 甚至超過預期的目標。大家知道飛行的大雁吧，大雁有一種合作的本能，它們飛行時都呈v型。這些雁飛行時定期變換領導者，因為為首的雁在前面開路，能幫助它兩邊的雁形成局部的真空?？茖W家發(fā)現(xiàn)，雁以這種形式飛行，要比單獨飛行多出12%的距離。 合作可以產(chǎn)生一加一大于二的倍增效果。據(jù)統(tǒng)計，諾貝爾獲獎項目中，因協(xié)作獲獎的占三分之二以上。在諾貝爾獎設立的前25年，合作獎占41%，而現(xiàn)在則躍居80%。
三、管理模式創(chuàng)新的有效途徑
基于以上理論依據(jù)，并結合我校校情分析和思考。學校擬對現(xiàn)行的管理模式在繼承傳統(tǒng)的基礎上做出合理變化，在學校中建立以年級團隊自主管理和行政領導包級管理的機制，摸索和構建現(xiàn)代學校新型的管理模式和管理內容。即繼續(xù)原來管理的優(yōu)勢和特點，又努力使之契合當前的形勢，努力使管理發(fā)揮效益的最優(yōu)化。具體做法是：
（一）壓縮管理層級，構建年級團隊——決策機制
壓縮管理層級，重在條塊結合。為減少學校的中間管理層，學校撤銷了學科大組長，并實行條塊兩條腿走路。所謂的“條”，就是條線，有德育條線，教學條線，科研條線以及團隊、總務、人事等條線。所謂“塊”是年級一塊，變學校的“中層管理”為“年級管理”。年級組內面對學生有行為規(guī)范的教育，德育活動的開展，又有教學質量的監(jiān)控和保證；“塊”中有“條”，“條”中含“塊”，校級領導分別負責全校的各個條線，協(xié)調好全校的條線工作，又分工一個年級組的管理，中層級別也分別設教導、辦公室等崗位，具體做好條線工作。
構建年級團隊，完善自主管理。以年級組為單位的自主管理模式是我校建設教師團隊，探索扁平化管理的主要渠道和措施。學校將全體教師以年級為單位建立了7個年級團隊（其中一個為奇峰分校）。年級團隊人員的組成以為本年級任教學科的老師為主，術科教師，學校則根據(jù)年級年齡段的特征有針對性的進行分配，讓每個年級團隊的成員在學科搭配上趨于均衡，便于年級團隊開展各項教育教學工作和活動。每學年開學初，學校就明確各團隊的成員，力求做到團隊成員相對固定化。每個年級團隊設立一名團隊負責人，并進行適度分權和授權，實施團隊負責人負責制。在日常教育教學工作中，明確團隊負責人的職、責、權、利,對年級團隊的整體工作全面負責, 實行教育教學的全過程跟蹤，強化過程管理。他們處于全年級管理的中心地位，使年級團隊具有了相對獨立的管理權和較大的自主管理空間，有利于本年級教育教學任務的統(tǒng)籌安排。同時，學校還把全體行政領導根據(jù)分管的工作和職能不同分別安排到每個年級團隊。這些下團隊的行政是年級團隊的服務員和監(jiān)督員，其只負責對各年級部的工作進行指導、監(jiān)督、協(xié)調和評估，話語方式是協(xié)商式的。職能有兩個：一是搞服務，看看團隊負責人需要我去做什么，幫助團隊負責人解決和協(xié)調家長、學生、教師間的問題、矛盾和沖突；二是搞監(jiān)督，看看他們的方向是否偏離了學校的大方向。如果發(fā)現(xiàn)問題及時指出并糾正。學校同樣給其定責授權，層層落實。
（二）培育團隊文化，實行團隊作戰(zhàn)——競爭機制
培育團隊文化，營造改革的氛圍。校園文化是學校全體教職員工行為準則、價值觀念、精神追求的共同部分的體現(xiàn)，影響著學校管理改革的實施，因此學校必須努力營造出適合扁平化管理的民主、平等、積極主動、敢于創(chuàng)新的文化氛圍。要充分發(fā)揮教師團隊的作用, 學校就要努力為教師團隊提供一個對其發(fā)展有利的一些支持。我校的下一步打算和做法是：以年級團隊為單位劃分辦公室，營造團隊辦公室文化。在這里提的辦公室文化，我指的是把學校的一些辦公事務及教學事物權的管理責任賦予團隊,讓團隊自行管理、自主決策和安排,便于有效地開展工作。如：學校將在年級團隊辦公室內建立教參柜、教師圖書柜、教師報刊架、年級教具柜、年級教學資源柜。將各種教學資源、圖書資源的管理和使用權下放給團隊自行管理，讓她們拿取自由，使用方便，她們時時都能便捷的學習與共享大家的資源，有效解決教參教具各個學期都要到教導處借還、教師圖書要到圖書室才能借閱、教學資源由教導處統(tǒng)一管理并束之高閣，使用率低等問題和矛盾。心理學家早已指出, 一旦人們被賦予責任, 他們就會更負責任。只有學校給與教師足夠的信任和方便，教師們工作的主動性和創(chuàng)造性才能有效激發(fā)，促進學校的管理改革創(chuàng)新。
實行團隊作戰(zhàn)，管理創(chuàng)新的關鍵。一支高質效的團隊并非全是由優(yōu)秀的個人組成，只要發(fā)展團隊成員搭配能力和提高實現(xiàn)共同目標能力的過程，通過團隊成員之間對復雜問題進行針對性的探討和研究，相互支持，共享成果，把彼此的作用連結起來，使工作向更復雜的共享性水平推進，將個人智慧逐漸轉變?yōu)橐患右淮笥诙膱F隊智慧與力量，就能使工作整體產(chǎn)生最大化的成果。所以，學校在教學研究和課改方面也實行的是教學研究團隊整體推進模式，試圖改變過去教師專業(yè)發(fā)展靠個人鉆研和師傅傳幫帶的單一方式。嘗試整合教師資源，智慧和知識共享，技能和特長互幫互助的團隊協(xié)作模式。如：加強集體備課模式的研究和轉變，將個人備課向個人與集體合作備課轉變。在學科中制定統(tǒng)一和共享的教案資源和導學案。縮短每個教師對教材大綱和教學目標理解的差異，讓不同層次的教師在同一種教學模式的推動下快速成長，達到為教師減負增效的目的。同時，我們還改變教師外出上課和比賽單兵作戰(zhàn)的現(xiàn)象。學校出臺和實行了團隊作戰(zhàn)的機制和模式。每位教師接到賽課任務后，學校都要成立由不同學科教師組成的賽課團隊，明確人員分工和任務，制定參賽目標和備課要求，整個賽課準備和參賽過程，團隊成員全程參與，賽課后還要求賽課團隊內部開展對整個備賽過程的反思和總結工作，力求達到一人賽課、群體提升的目的。有效的解決了以往教師總是單兵個體作戰(zhàn)，到處求人幫忙的窘境。從而實現(xiàn)團隊共振的效果。共振是物理學上一個運用頻率非常高的專業(yè)術語，是指兩個振動頻率相同的物體，當一個發(fā)生振動的時候，引起另一個物體振動的現(xiàn)象。共振在聲學上也稱為共鳴。有這樣一個關于共振的故事。二戰(zhàn)時期，一隊德國黨衛(wèi)軍經(jīng)過一座橋梁，由于黨衛(wèi)軍的步伐非常整齊，氣勢雄壯，產(chǎn)生的共振把橋梁振塌了，這就是共振的力量。因此，我們期待教師在專業(yè)實踐的探索中，因為彼此的默契而產(chǎn)生趨于相同或相近的頻率。也期待由此而生的文化共振所形成的強大動力。
（三）改革評價體系，完善薪酬制度——激勵機制
改革評價體系，以團隊績效為中心。對于學校組織, 如何考核教職員工績效,獎勵誰、懲罰誰, 昭示著學校的價值標準, 關系到學校今后的發(fā)展方向。對于教職員工, 學校如何評價自己, 關系到每個人的切身利益,關系到自身價值是否得到充分肯定。以往學校的評價和獎勵制度多為個體獎勵，由于評價結果與教師個人的利益直接相關, 激化了教師自我為主的思想, 強化了教師的閉關自守的思想, 加劇了教師之間的競爭, 從而弱化教師之間的合作與分享, 生怕別人把自己的經(jīng)驗奪走，這是不利于教師團隊的成長的。美國管理學家米契爾·拉伯福, 作為一個從車間成長起來的管理者, 在長期的管理實踐中發(fā)現(xiàn)你想要什么, 就該獎勵什么。人們會去做能受到獎勵的事情, 受到獎勵的事情是會重復的。團隊的合作強調團隊內部的有效互動, 強調雙贏原則, 強調互相幫助和支援。教師看重的是在協(xié)作而不是在競爭中互相增加自己的工作。因此, 要建設好真正的教師團隊, 就要建立基于團隊業(yè)績和團隊整體績效的評價體系。對教師的評價和報償應由個體化轉向團隊化, 以團隊的績效來進行評估。要以教師團隊的績效作為評價、考核的內容, 以團隊取得的成績作為獎勵的依據(jù), 強調針對團隊而不是針對個人的評價。這種基于團隊業(yè)績和團隊整體績效的評價體系,強調集體主義原則, 使大家在親密合作中淡化個人主義。這種評價體系, 可以在一定程度上解決教師工作難以量化和評價的矛盾, 有利于教師明確白己與組織、個人與團隊的關系，有利于激勵教師將自己的知識、經(jīng)驗貢獻出來，有利于不同專業(yè)背景的教師圍繞共同目標協(xié)同工作, 從而促進教師團隊的健康成長。
完善薪酬制度，以重獎激勵為要件。上學期我校就開始實行一套新的教師評價和獎勵體系。1是學校每學期要開展一次五星的“星級教師團隊”評比活動。學校成立評比專家組，制訂了詳細的星際教師評比細則，分別對每個團隊一學期來在教學質量、德育工作、安全工作、團隊組織建設、學校其它常規(guī)工作五個方面的業(yè)績進行量化評比。根據(jù)評分標準和評分結果排列分別評出五星團隊、四星團隊和三星團隊。同時學校給榮獲“星級教師團隊”稱號的團隊頒發(fā)辦公室牌匾，牌匾懸掛在團隊辦公室門口。并獎勵團隊活動經(jīng)費，讓她們擁有一定的經(jīng)費使用權。最高的五星團隊經(jīng)費每學期有近4000元。學校在網(wǎng)站和宣傳欄內張貼獲五星團隊的先進事跡、業(yè)績和團隊成員集體照。并在期末全體教師會上舉行團隊先進事跡的宣講活動。第2就是學校的績效獎勵制度中“教學質量獎”開始實行個人加團隊的捆綁獎勵制度。如：團隊獎勵：語、數(shù)、英參加的期末檢測和抽測以被抽測的平衡年級的總平均分為計算單位，以相對應學校對比的平均分、及格率、優(yōu)秀率為標準，以團隊獎勵為主體進行質量獎的核算?？偲骄?、及格率、優(yōu)秀率達到區(qū)標準分的，團隊或學科內每位教師獎50元。個別班級和教師考分低于區(qū)平均分5分及5分以上者，取消該部分獎勵。個人獎勵：語數(shù)英教師所教班級（跨年級或跨班級的以所教班級平均數(shù)為準）的平均分、及格率、優(yōu)秀率均達區(qū)相應分數(shù)，每人獎勵基礎金100元，超平均分5分以內，統(tǒng)考和抽考每超過0.1分加獎2元和5元。超5分以上的，從基礎分開始計算每0.1分獎4元、8元。另外，學校還設了教師個人教學質量進步獎勵：核算方法以該班本學期語數(shù)英教師各學科期末考試平均分與區(qū)平均分相差分值和上學期相差分值進行比較計算和獎勵。對正副班主任工作考核獎，并也進行了捆綁獎勵，即將班級的一些常規(guī)工作的量化評比結果做為正副班主任工作共同的業(yè)績。無論在教育還是在教學工作的評價中，學校關注個人成績的同時，更多的重視團體成績，良好的合作導向使學校形成眾多“心往一處想，勁往一處使”的“小團隊”，在團結協(xié)作中形成良性競爭。
四、初現(xiàn)的改革成效及其未來的工作設想
目前我校教師團隊的建設已初現(xiàn)雛形，教師們的團隊合作意識和協(xié)作能力也在不斷加強和提高，也為學校實施和形成扁平化的管理模式打下一定基礎，同時我們也看到了一些成效和優(yōu)勢：
1.干群關系得到了一定的改善。學校領導下到年級，縮短了干群之間的距離，拉近了干群間的關系。由于年級組的特殊運行機制使領導和教師緊密聯(lián)系在一起，管理層能隨時掌握和了解老師們的思想動態(tài)、困難和意見，不僅利于干群間的溝通和交流，還有利于問題的及時解決。
2.運轉機制靈活，反應迅速。學校管理中，最終服務對象是教師與學生，而解決一線教師和學生所遇到的困難和問題，則是學校管理的第一要務。下年級主管行政均在本年級中，與教師、學生聯(lián)系緊密，一旦發(fā)問題，有權有責立即將問題在基層中解決。年級的決策也可直接在本年級中得到第一時間的落實。
3. 年級團隊工作主動性得到了增強。由于實行了年級團隊負責人責任制，責、權、利明確，“我的地盤，我做主”，年級團隊之間的競爭局面能夠有效形成。各個年級團隊猶如站在同一起跑線上的運動員，在競賽中誰也不甘落后，可以形成年級之間比、學、趕、幫、超的良好的競爭態(tài)勢。
4.為青年干部創(chuàng)造了一個快速成長的平臺。新的管理模式職責清楚，任務明確，干部大多要下到年級團隊獨擋一面，思想壓力大了，工作干勁增了，況且管理工作的各個環(huán)節(jié)如計劃、實施、檢查、總結和反饋等，都要親自考慮或處理，這種環(huán)境非常有利于迅速增長實際才干和積累實際工作經(jīng)驗，對青年干部的成長起到極大推動作用。
當然，改革之路維艱，還會遇到很多問題。諸如管理改革削弱了中層管理者的權力，作為既得利益者，他們會對扁平化管理進行自覺或不自覺的抵制，出現(xiàn)了原來教務處、德育處、總務處主任與年級主任間的工作矛盾與沖突；傳統(tǒng)文化中“槍打出頭鳥”等保守思想阻礙了學校管理改革的深入推進；與扁平化管理配套的監(jiān)督和評價機制跟不上，影響了改革的效果；學校主動的自下而上的改革，遇到了與區(qū)縣上級管理部門、其它學校各部門工作協(xié)調的問題。這些問題的出現(xiàn)及其解決的程度，將直接關系到管理創(chuàng)新的最終結果。
另外，我們根據(jù)學校自身特點，正在討論在年級部主任負責制的基礎上，試行“雙軌制動系統(tǒng)”，即同一個年級在師資和生源上平行切開，分為兩個級部，平行的兩級部在教育、教學等各方面進行評比，以評比形成競爭，以競爭促進提高。各個年級部在這樣的“雙軌制動系統(tǒng)”運行中，更能很好地激活教師個體潛能，優(yōu)化教師群體效應，促進工作高效動態(tài)開展。
總之，加快教師團隊建設的步伐，實施年級團隊負責制與學校扁平化管理模式的改革與實踐，是對傳統(tǒng)管理體制的一次重大改革，它會創(chuàng)造性地發(fā)揮年級團隊的團體作用，變個人激勵為整體激勵，使學校管理走向精細化、科學化和規(guī)范化。當然，由于很多工作學校正在起步摸索，還需要在實踐的過程中不斷的總結和完善，今天拋出這個主題也是希望自己的這個工作思路和想法能得到更多專家、領導以及在座同行的指導和糾正，以幫助我們能少走彎路，盡早實現(xiàn)學?？缭桨l(fā)展的目標。再次感謝各位??！
