1987年，招商銀行在深圳蛇口誕生，成為中國第一家由企業(yè)法人持股的股份制銀行，創(chuàng)辦之初，招行名不見經(jīng)傳，只有三間辦公室，36個員工，其中一些員工甚至沒有從事過銀行業(yè)。2008年，招商銀行總行向海內(nèi)外招聘40余個崗位的員工，應聘者通過網(wǎng)絡投遞的簡歷就達到9萬多份。
2006年，招行榮獲“CCTV年度最佳雇主”稱號，成為10名獲獎者中的唯一金融類企業(yè)。“從最初吸引人才的劣勢，到成為全國十大最具員工成長價值企業(yè)，我們秉承了‘尊重、關(guān)愛、分享’的人本理念，構(gòu)建了一套生生不息的人才生成、培養(yǎng)和激勵機制。”招商銀行總行人力資源部總經(jīng)理王萬青說，“制度和流程是剛性的，但軟性的企業(yè)文化、價值觀更能激發(fā)員工的熱情和創(chuàng)造力。”
尊重從細節(jié)做起
王萬青在給各級支行行長培訓時，常說的一句話是：“各級管理者首先是人力資源管理者，你們要考慮員工的心理和壓力，考慮如何優(yōu)化流程。如何優(yōu)化勞動組合，傾聽員工的心聲。”招商銀行在內(nèi)部的辦公系統(tǒng)“一事通”上開辟專門渠道，每一名員工都可以通過這個渠道發(fā)表建議，或者提出批評，甚至可以批評行長。馬蔚華行長經(jīng)常會去看這個論壇，聽聽基層員工的心聲，他說：“有的批評很尖銳，但大家都得認真去聽，讓每個人都參與管理。”
2010年，招行的員工總數(shù)已經(jīng)由創(chuàng)建時的36人擴展到4萬3千人，支行網(wǎng)點達800多個，一級分行達36家。企業(yè)大了，組織層級多了，容易滋生高層管理脫離一線情況的大企業(yè)病，論壇的存在令所有高層領(lǐng)導能夠及時聽到一線員工無保留的意見反饋，在表達尊重的同時也為企業(yè)找到了許多提高管理效率的良方。
招行曾和世界著名的蓋洛普公司合作，2007年在總行和六個分行開展了為期一年的工作環(huán)境測評。項目報告顯示，工作氛圍與提升員工效能有直接的關(guān)系，“我們發(fā)現(xiàn)，許多員工效能低的團隊，其直接負責人的情商水平有待提升。而績效突出的團隊，其負責人常是善于決策、敢于負責、勤于溝通、樂于奉獻，以人格魅力引領(lǐng)團隊成員一起達成發(fā)展愿景。”王萬青表示，“好的管理者也是領(lǐng)導者，他總是為員工的成功掃除障礙，而不是拒絕和責備他們。”
招商銀行寧波分行蔡君是明星客戶經(jīng)理，但是他遇到了一件煩心事，2010年5月他貸給一太食品公司的一筆款成為不良貸款，這是寧波分行成立三年來爆出的第一筆不良貸款。他茶飯不思，在壓力中苦苦尋找清收的良策和反思形成不良的原因。5個月后，他發(fā)給分行徐行長一封郵件《關(guān)于一太的感悟》，列明產(chǎn)生不良的原因，指出銀行要高度關(guān)注企業(yè)投資者八小時之外的道德風險、炒房炒期貨和賭博等個人風險，并陳述了如何防止不良和變現(xiàn)的四條經(jīng)驗。徐行長很快對他的建議做出高度肯定，并批復向全行轉(zhuǎn)發(fā)。蔡君用心的精神和堅持的毅力得到上司很快的肯定和反饋，激發(fā)蔡君的工作熱情，最終在2010年10月底，蔡君將一太食品的尾款清收成功。
“盡管招行的薪酬和福利在金融行業(yè)內(nèi)有競爭力，但我們幾次內(nèi)部調(diào)查發(fā)現(xiàn)，留下員工更重要的是職業(yè)發(fā)展。”王萬青說，“現(xiàn)在的80后員工更注重自我實現(xiàn)，我們提供大量的機會幫助他們成長，比如工作2年后給你一個小團隊，讓你操作一個項目，在實踐中鍛煉。”
早在2001年，招行便開始相繼構(gòu)建各類專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展通道，包括信息技術(shù)、零售和批發(fā)業(yè)務的客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、資金交易員、風險經(jīng)理、審貸官等，現(xiàn)在已建立九個專業(yè)序列，全行60%左右的員工納入到專業(yè)序列管理。“我們的目標建立涵蓋全員的職業(yè)生涯發(fā)展體系。今年，我們計劃在職務職級基礎(chǔ)上構(gòu)建雙通道的發(fā)展方案。”
“總行和各分行每年都會拿出一些管理崗位向全行員工競聘，對那些德才兼?zhèn)?、業(yè)績突出，有發(fā)展?jié)摿Σ⑶艺J同招商銀行文化的優(yōu)秀人才大膽聘用?，F(xiàn)在總行部門及分行‘一把手’中，已有不少70后的身影。80后優(yōu)秀人才也已經(jīng)進入儲備人才的序列。”
建立生生不息的人才培養(yǎng)機制
近年來，隨著后備中小股份制銀行的奮起直追，國有大銀行的集體發(fā)力，招行如何繼續(xù)保持競爭優(yōu)勢成為首要問題。2009年，馬蔚華適時提出招行“二次轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略目標，力爭通過三年的時間，由傳統(tǒng)的外延粗放型發(fā)展方式，轉(zhuǎn)變?yōu)榈唾Y源投入、低資本消耗、高經(jīng)營效益的內(nèi)涵集約型發(fā)展方式，從而真正實現(xiàn)以經(jīng)濟利潤最大化為核心的效益、質(zhì)量、規(guī)模的協(xié)調(diào)發(fā)展。
從粗放式發(fā)展向精細化管理的變革，必須依賴大批高素質(zhì)管理人才，作為總行人力資源的總經(jīng)理，王萬青的工作重心就是推進人才戰(zhàn)略，“培養(yǎng)自己的干部、引進專家型人才”。
對于新業(yè)務領(lǐng)域的稀缺型高端人才，招行出臺了獵鷹計劃，比如巴塞爾資本協(xié)議，國內(nèi)沒有幾個人懂，招行就從美國花旗銀行、美國運通公司、加拿大皇家銀行引入3位專家型人才。引入的時機正值西方銀行業(yè)經(jīng)歷危機，高端人才大量釋放的階段，成功地抄底使尋找事業(yè)發(fā)展平臺的海外高級人才和招行國際化的戰(zhàn)略目標達到很好的匹配。
對于核心的管理團隊成員，招行一直有自己培養(yǎng)的慣例。2007年以來，金融行業(yè)人才流動加速，招行從中層管理干部到副行長級別的高管人員都成為被獵對象，招行也加速了人才培養(yǎng)進程來迅速壯大自身的人才引擎。
總行的經(jīng)理級干部都有“金獅計劃”來加速培養(yǎng)，用管理者素質(zhì)測評、導師輔導、高層對話等方法，力求把副手們打造成隨時可接班的準管理者。在分行層面，參考金獅計劃模式招行推出了針對分行經(jīng)理人員的“金鷹計劃”，2009年在濟南與長沙分行做試點。長沙分行試點培訓人群為分行中層管理人員，培養(yǎng)方向側(cè)重于領(lǐng)導力提升;濟南分行試點培養(yǎng)人群為分行基層管理人員，培養(yǎng)方向側(cè)重于管理素質(zhì)與能力提升。“金鷹計劃”采用“行動式學習”的培訓模式，推動管理者學以致用，在2009年試點中，涌現(xiàn)了很多好的問題解決案例，如《如何提升公司客戶的綜合貢獻度》等方案都得到分行領(lǐng)導的認同，有些已經(jīng)列入未來三年的分行發(fā)展規(guī)劃。2010年，招行結(jié)合分行提出的申請和招銀大學的實施能力，在全國10家分行推廣“金鷹計劃”。
對走出去的招行人，公司給予美好的祝福，對于愿意回來并有合適崗位的員工，招行的大門永遠為他們敞開。馬蔚華行長本人每年春節(jié)給離職員工們的敘舊拜年信已成慣例，在他的力推下，分支行的行長們也開始在各自的培訓課程里學習情感留人的方式方法。
將文化和價值觀注入每個員工的內(nèi)心，尊重他們的選擇，培養(yǎng)和發(fā)展每個員工，招行在成就國際化企業(yè)發(fā)展的路途中始終保持了業(yè)界驚嘆的低流失率。“招行恪守以人為本的文化，每一個員工都是銀行的所有者和管理者，每一個員工都能當家作主。”馬行長在《感悟華爾街》一書中點睛的話語正說明了招行人長久的追求。
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