談到變革，不得不談我們對未來的看法。變，一定是站在今天來看未來。德魯克不同意猜測未來和預言未來。他預測未來的方法就是要站在當下，去看到當下正在發(fā)生的事情，然后看它的變化趨勢或趨勢變化，利用時間差來捕捉看得見的未來（下面的圖是不得已而用之，我估計這可能是德魯克不同意的做法，事實不會像圖中這樣的規(guī)則變化）。
德魯克說：變不是最重要的，變化的趨勢或趨勢的變化是最重要的，趨勢的變化能讓他發(fā)現(xiàn)看得見的未來。德魯克用這種方法預見到了希特勒發(fā)動戰(zhàn)爭；預見到了美國參戰(zhàn)，預見到了希特勒的失??；他還預見到了蘇聯(lián)解體（總要給個實證吧，下圖是《管理新現(xiàn)實》，可以看到書中第4章預見了蘇聯(lián)的解體，從中可以學習到德魯克的具體方法)，當時基辛格還對他的預見提出了反對意見。
在這本書出版兩年以后，蘇聯(lián)就解體了。德魯克說對這個事情的發(fā)生是很肯定的，但只是沒想到這么快。這是德魯克看待未來的方法，我們不能猜測和預言未來，但我們可以用當下正在發(fā)生的事實，看到它的變化趨勢和趨勢的變化來預見未來，利用時間差去找已經(jīng)發(fā)生但還沒有完全展現(xiàn)出影響的未來，這是他的方法。這給了變革的目的和變革的動力，“為什么”要變，我們必須因機會而變，也就是因“正在發(fā)生的未來”而變。
回想德魯克事業(yè)理論的三問，貌似是個簡單的常識，但做到有效回答很難。在業(yè)務(wù)中和授課中很多人問我“您看我們要不要變革”，當我問他們?yōu)槭裁匆兊脮r候，他們給出的經(jīng)常是為了解決“問題”或“困難”而變，并不是明確的因“機會”而變。
變革必須是因機會而變，這是德魯克在變革上堅持的一個思想。那我們不變行不行，為什么要變化，我們沒有看到機會不變行不行?我們看一下任何事務(wù)都有一個生命周期，和剛才看圖中得見曲線差不多。
不管是一個產(chǎn)品、市場還是服務(wù)，都會從初創(chuàng)期、成長期、成熟期到衰落期，這是他的規(guī)律，但我們的企業(yè)、組織要求我們必須向上增長，組織按照這個生命周期規(guī)律做要求。道理很簡單，如果這樣要求，企業(yè)會隨著某個產(chǎn)品、服務(wù)或市場生命周期的結(jié)束而關(guān)門大吉了，這不是組織設(shè)立時的初衷。
看著上面的圖例，我們想象一下自己回到了2014年，這個圖代表我們很多部門都能完成任務(wù)，很輕松壓力很小。這個時刻，想象未來的2016年會是什么樣子?如果我們沒有任何動作，這個差距就會非常大，任何一個世界級優(yōu)秀公司，都知道這一點，當他的業(yè)績很好，很輕松的時刻，就相當亮起了一個紅燈，紅燈告訴大家未來兩到三年，如果他不變革不創(chuàng)新，差距就會隨之而來。
所以大家就不會驚訝為什么任正非總是說華為活不了多少天了，華為有多困難等等這樣那樣的話，其實他是懂類似的曲線的，也知道當他生意特別好的時候，潛伏的未來危險有多大。
那怎么辦呢?企業(yè)的要求和我們產(chǎn)品、服務(wù)及市場的生命周期不一致怎么辦？我們要怎么變革? 結(jié)論是必須因機會變革。大家看下圖。這張圖的變革是比較完美的，大家可以觀察變革的起點，變革的起點都是在生意好的時候。
等到出現(xiàn)了問題，在生意不好的時候才開始變革會怎樣呢？看下面這張圖，組織就會有一大段非常難受的期間，做個比喻，我把它形容為必須“住院治療”了。
前一個變革是在“身體”好的時候，“利潤”允許承擔一些風險，不需要住院。否則，就要住院了，企業(yè)就會有很長一段時間很難受。如果你挺過了這段時間，就可以出院了，就又回復到比較健康的狀態(tài)。但有很大可能不能出院，就在醫(yī)院里終結(jié)了。
在這里我先問個問題，看著圖中的第一根曲線的前半段，組織做了什么讓這根曲線由低到高的呢？大家先思索這個問題，我們先講下一張圖。
德魯克說：在一日千里的結(jié)構(gòu)性調(diào)整中，唯一能幸免于難的只有變革的引領(lǐng)者，我們無法左右變革，只有走在它前面。通過上面幾張圖，大家就能明白德魯克先生的苦心，如你不去引領(lǐng)變革，不在你還有能力，還有很好盈利的時候就開始變革的話，那你很可能就被社會的變革淘汰下來，所以我們必須在好的時候變革。最好別“住院”治療。
記得解釋熊彼特的經(jīng)濟理論時，德魯克還有一個非常著名的論斷：如何解釋企業(yè)為什么要賺那么多錢，那么多利潤？原來是很難解釋這些利潤是什么的。德魯克把它形容為“未來創(chuàng)新的風險成本”。這可能是企業(yè)前期為什么要賺那么多利潤的唯一正確解釋吧？也就是說社會允許你在前期賺了那么多錢，實際上是給了你責任，是讓你把它作為成本，投入到新的創(chuàng)新當中，如果你不承擔這個責任，可能就會帶來被淘汰。
回到剛才我問的問題。第一條曲線從底端一直到了頂峰，組織是怎樣做到的？或者組織做了什么？我不用考大家，其實你們每個人都知道的。那是由于組織為了鞏固了這個曲線的穩(wěn)定不變，組織在文化、流程、人員勝任力、組織架構(gòu)和KPI等等各方面做了很多工作，都在鞏固這條藍線不能改變，使得這根曲線由低到高的發(fā)展起來。大家內(nèi)心都理解，組織是天生有維穩(wěn)特性的，維護前面已有的不變。德魯克的變革中講到了“連續(xù)性的改變”和“非連續(xù)性的變革”，也多次提出了兩者之間的平衡問題。我想“連續(xù)性的改善”就是我們剛才討論的，組織是如何把第一條曲線做到由低到高的。
那問題來了，第二條黃線開始了，我認為這就是“非連續(xù)性變革”。很多年整個企業(yè)組織都在維護延續(xù)前面的曲線不變，這和要求組織轉(zhuǎn)變到第二條曲線上來是相抵觸的，整個組織力量不允許非連續(xù)性變革。
難點1：大家潛意識都知道，觀點是以假設(shè)為前提的，而假設(shè)是不能爭論的。這就會形成經(jīng)驗主義或者官僚，很難變革。因為很少人有德魯克所說的習慣，提出見解之人自己有責任要主動不斷印證，作為觀點基礎(chǔ)的假設(shè)是否依然還符合現(xiàn)實?；谶@個假設(shè)的事實是不是已經(jīng)發(fā)生了變化。當下巨變時代，變化多快呀，正確的假設(shè)，很快就會變的不正確了。
難點2：組織是基于上一個假設(shè)建立起來的，它成功過，有效過，也可能賺了很多利潤，讓我們的企業(yè)輝煌過。而且組織又有維護原有穩(wěn)定的天然屬性。這個給我們做非連續(xù)性變革帶來了極大困難。
難點3：組織是從上一個假設(shè)建立起來的，穩(wěn)定上一個假設(shè)建立起來的強大利益者關(guān)系維護著原有的穩(wěn)定，因為他們是功臣，是上一個成功的受益者（這不一定是錢，也可能是專業(yè)技能，審批權(quán)利，被尊重等等）。如果變革了呢，就必然打破現(xiàn)有的利益者關(guān)系，以前的功臣們（通常都是在位的領(lǐng)導呀）會有很大阻力。
變革這么難？有這么困難怎么辦呢?德魯克先生有沒有什么方法對待變革呢?那我們簡單聊一聊德魯克在變革上有什么方法論和原則。（時間有限，先講兩個方面）
第一：有計劃的放棄昨天。德魯克的第一個原則就非常有意思，剛才講了組織有維穩(wěn)性，那我們想想怎么能在組織維穩(wěn)的特性里加一個什么東西，能讓組織也帶有變革的特性呢？我覺得德魯克很有智慧，如果“有計劃地放棄昨天”成為了組織原則，組織是不是就有變革的特性了呢？
德魯克親口說過：沒有什么事情比“告訴你明天會被絞死”而讓你更加焦慮的了。同樣讓組織拋棄自己以前親生的孩子，也會達到同樣的目的。他為了創(chuàng)造組織的緊迫感、焦慮感，建議組織把“有計劃的放棄昨天”作為組織的政策。實際案例，無疑大家很容易就會想到GE CEO韋爾奇的數(shù)一數(shù)二政策--如果業(yè)務(wù)做不到產(chǎn)業(yè)內(nèi)第一第二名，要面臨整改，出售，或放棄此業(yè)務(wù)。韋爾奇自己說，他是在與德魯克咨詢談話之后，做了這項決策的。第一條的目的就是推動思變，釋放寶貴資源。既然放棄了，資源就會從已經(jīng)走下坡路產(chǎn)品中釋放出來。有計劃的放棄，這個對非連續(xù)性變革幫助更大的政策，有效地平衡了組織的連續(xù)和非連續(xù)性。
第二：有組織的改善。我認為有組織地進行改善是在連續(xù)性變革這方面。但必須重新定義績效為前提，如果績效不做重新定義，組織就再次發(fā)揮了維穩(wěn)特性，是不能夠做到改善的，績效的重新定義也正在成為企業(yè)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。他講的這兩個原則特別有意思，第一個重點是對非連續(xù)性變革的；另一個重大是對連續(xù)性變革的。
第三：挖掘成功的經(jīng)驗(不僅討論存在的問題)。德魯克先生舉例說：他參加很多企業(yè)會議，會議的首要議題通常都是怎么解決問題。他說很少有這樣的企業(yè)，把挖掘成功放在首要，余下的時間再討論問題。所以變是因機會，“成功的經(jīng)驗”是機會的初始期，要看到機會而變，不僅是為解決問題而變。在看到機會的情況下，再解決問題是沒有問題的，在沒有機會的前提下去解決問題，那大家的抗拒會很大，因為沒有回到“為什么”變，我想這就是“挖掘成功的經(jīng)驗”的用意吧。
第四：系統(tǒng)化的創(chuàng)新。《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》里講了觀察創(chuàng)新的七個窗口，看到滾滾而來的創(chuàng)新機會別讓它們溜掉。然而不讓它們溜掉，我們也不能全抓住呀，這也不符合德魯克一致強調(diào)的專注原則，聚焦資源的原則。所以又回到事業(yè)理論三問，組織的優(yōu)勢是什么，組織的愿景，使命是什么，與眾多的創(chuàng)新機會對比，組織選擇哪個機會，也就是“你的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么?”
關(guān)于這“三個不做”，德魯克說很多企業(yè)或組織會反復落入這些陷入，也就是反復做了這不應(yīng)該做的事情。為什么剛有教訓，馬上接著又做了呢？他也不知道為什么，他很有意思地用的一個比喻。小偷偷東西時他明知道留下的習慣痕跡，會讓警察認出他是誰，不過每次小偷都還會留下同樣的習慣痕跡。
第一：不做不符合戰(zhàn)略現(xiàn)實的創(chuàng)新機會。什么是不符合變化趨勢?例如，向上看我在“正在發(fā)生的未來”中給的圖，大家腦中想象這個曲線。如果有一個人或組織逆曲線而動，就不符合那個趨勢，這也有“創(chuàng)新”的特性。反潮流都是有“創(chuàng)新”特性的，但要小心看他是不是真的創(chuàng)新，也就它是否能給顧客帶來新的價值，也就是德魯克說的它是否能“創(chuàng)造顧客”？很多的企業(yè)和組織反復落入這個陷阱中。
第二：混淆了新奇和創(chuàng)新之間的界限。我的理解是，沒價值但卻是喜好。一個組織、一個職業(yè)經(jīng)理人之所以職業(yè)，我們之所以要組織管理，就是不能以自己（包括組織）的喜好為出發(fā)點，任何一個以自己喜好為出發(fā)點的管理者都不成為一個職業(yè)的管理者。我們要看是不是真的對社會有價值，對顧客有價值，能不能創(chuàng)造價值，回過頭再去看德魯克的三問，你的業(yè)務(wù)是什么?就很清晰了。
第三，混淆變革具體行動與變革行動計劃的事。德魯克在書中舉了個例子，如果我們決定取消一個部門，就把這個部門的人分散到其他部門中去，這叫做“變革的具體行動”。但是我們并沒有問變革的戰(zhàn)略規(guī)劃的本意是什么，德魯克稱之為“什么是正確的”。我們只是按照原來的習慣把事做了，在不知“什么是正確”的情況下，就做了妥協(xié)或折中。也就是混淆了二者。
有一點我特別想說，我在IBM有10年經(jīng)驗，在民企做了3年多，在國企也干過一段時間。我認識不少我非常尊重大咖，他們真的很棒！但卻經(jīng)常有人問我：你為什么研究德魯克，那是老一代的管理了，我覺得這個對德魯克有點冤枉，很想在這里多講一點我的觀點。目的是想讓大家不要錯過德魯克的智慧，他真能幫到我們（趕緊從他的思想中找答案吧）！
確實德魯克的《管理的實踐》是1954年出版的，70年前就開始了（他前面已經(jīng)寫過幾本書，因此實際上更早），讓我們感到很早，很老了。這是一個“開始很早”就必然“已經(jīng)很老”的假設(shè)，然而我們要看看事實是什么。
第一，德魯克的最后一本書是2002年的《下一個社會》，這離我們并不遠，德魯克的高壽是我們的福分，才讓我們有機會讀到他思考10年，20年，乃至40年后寫出的成果。
第二，直到2005年去世，他都沒有停止對未來的思考。從《21世紀的管理挑戰(zhàn)》，《下一個社會》中怎么都品嘗不出“老”的味道！他起源很早，貌似是老一套的管理，殊不知德魯克從一開始就是為“正在發(fā)生的未來”而寫，他是由看到的知識經(jīng)濟（我們現(xiàn)在也可以稱為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟吧）時代為起步的，他書里描述的很多“中間點”有些到目前（2016年）還沒成熟，還“正在發(fā)生呢”。他講的太超前了，太新了，以至于現(xiàn)在我們讀他20世紀50-60年代的書，感到正當其時，正符合現(xiàn)在的需求。怎么證明呢?
我可以拿《卓有成效的管理者》這本書來證明，這是他1966年寫的。任何一個1966年1970年，乃至1980年或1990年的管理者看到《卓有成效的管理者》這本書都會很失望的。為什么?因為這本書沒有教怎么管別人，如果不是為“正在發(fā)生的未來”而寫，必然會寫怎么管團隊、管別人，怎么考核別人，這些完全沒有，他是在講“如何管理自己”。因為他已經(jīng)看到了未來真正需要的管理不是“管”人，因為大家都是伙伴和搭檔關(guān)系了（1966年就這樣想夠新潮吧？），管理者必須影響人做到有效之下的高效率，如果自己根本沒實踐過“卓有成效”，又怎么知道把他人影響到何處去呢？這是他書中最后一章的用意所在。如果我們認真思考，很容易得出結(jié)論，他說的就是今天或明天我們組織要面對的情況！
不但如此，他還對“管理者”給了定義，原文是這樣寫的：如果一位知識工作者能夠憑借其崗位或知識，對組織負有貢獻責任，因而能實質(zhì)地影響組織的經(jīng)營能力，從而影響了組織成果，那么他就是一位管理者（德魯克特地沒用manager這個詞，而是用了經(jīng)營者這個英文單詞executive,多符合我們現(xiàn)在說的每個人都是經(jīng)營者呀）。既是他沒有任何下屬（1966年說沒有任何下屬的人是管理者，夠新潮吧？）。再次重復，如果我們認真思考，很容易得出結(jié)論，他說的就是今天或明天我們組織要面對的情況！
德魯克自己也常常主動變革，每隔5年，他都嘗試去做新的事情。他學了東方藝術(shù)，作為教授在大學教東方藝術(shù)，他還寫了一本書叫毛筆之歌，而且他還是很多東方藝術(shù)品收藏家顧問。他自己一直在實踐著創(chuàng)新和變革。
德魯克的思想符合東方的美感，他處處留出空間們留出空白。他說過管理是植于文化的，他對中國的管理者說：外國的管理者不能幫助中國，只有中國自己培養(yǎng)的管理者才能幫助中國。所以他在寫書時，給植于文化留出了空白。然而這點可能讓我們覺得他的書在落地方面也留有了距離，沒有完全落到底面上。不過他給我們在座的各位（包括我自己）留出了施展價值的空間。
我們現(xiàn)在要給自己提出問題，如何把德魯克這么好的東西落地，而他特意留出離地的這一距離就是要我們把它根植與中國文化。德魯克的管理在美國，在日本，在歐洲，再到中國都是不同的，因為都要根植于各自的文化。我們不能要求德魯克去做這些，因為文化是我們的，所以各位“德友”要一起努力，把德魯克的管理根植于我們的文化，做到德魯克說的真正產(chǎn)生成果。
口述：王雷（德魯克學院講師）
整理：地勢坤（dsk_china）
摘自王雷老師在線分享
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