文：潘育新
2017年2月9日晚，由前去哪兒 CEO 莊辰超創(chuàng)立的斑馬資本擬投資3億美元創(chuàng)立“便利蜂”24 小時便利店的消息引爆朋友圈，很快，5家名為“便利蜂”的24小時便利店在北京中關(guān)村區(qū)域迅速開業(yè)。據(jù)悉，“便利蜂”的創(chuàng)始人團(tuán)隊是以王紫為首的前北京7-11管理層，而其幕后的主導(dǎo)力推者就是莊晨超。莊晨超從“搜索客”、“鯊?fù)w育”，再到“去哪兒”，三次創(chuàng)業(yè)成功，三次套現(xiàn)離場，是投資行業(yè)公認(rèn)的奇才，這次他重金布陣便利店行業(yè)，引起各路資本對了便利店行業(yè)的高度聚焦。為什么沉寂近兩年的便利店行業(yè)再次迎來了大額知名風(fēng)投資本的進(jìn)入？風(fēng)投如何看便利店的未來？下文作以探討。
談到便利店與風(fēng)投，我們不得不先談?wù)勸R云在2016年10月提出的新零售概念。根據(jù)最新的《阿里研究院新零售研究報告》,阿里認(rèn)為，新零售是指以消費者體驗為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售方式，新零售的三大特征是圍繞消費者需求重構(gòu)人貨場，零售主體具有物理和數(shù)字的二重性，以及借助數(shù)字技術(shù)、物流、泛文娛、餐飲等多元業(yè)態(tài)均將延展出更多的新零售業(yè)態(tài)。新零售的變革，資本市場將會起到非常重要的作用，從2016年底，大量曾聚焦TMT行業(yè)的資本開始研究和布局新零售，主要原因可能有如下因素：
在強大的資本推動下，消費互聯(lián)網(wǎng)已進(jìn)入了下半場，經(jīng)過近10年網(wǎng)上購物的迅速發(fā)展，電商產(chǎn)業(yè)鏈中的移動支付、分包物流、線上營銷、SAAS等行業(yè)也得到迅速發(fā)展，而傳統(tǒng)的零售行業(yè)長期熱衷于粗暴的圈地式規(guī)模拓展，消費者的需求滿足度提升不夠，紛紛在與電商的PK中敗下陣來，線下的差距與潛力為眾多資本和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶來新的投資和發(fā)展機會。
2、移動互聯(lián)網(wǎng)原生代的崛起
90、00后的移動互聯(lián)網(wǎng)原生代開始成為社會的主流和潛在消費者，線上消費是他們不可缺的生活一部分，根據(jù)騰訊的《中國年輕人洞察白皮書》，這類人群線上消費意愿和線上消費能力分別高于市場整體5.5和3個百分點，二次元、追星和影視動漫是他們的標(biāo)簽，個性、娛樂、分享和宅生活的消費觀念與前幾代差異巨大，傳統(tǒng)線下為主、以低價為核心的零售模式并不是他們的菜，迫切需要進(jìn)行大轉(zhuǎn)型。
3、線上低成本紅利殆盡與線下價值洼地
從2015年起，隨著互聯(lián)網(wǎng)巨頭BAT的布局基本完成，線上流量成本紅利已一去不復(fù)返，短短五六年，很多行業(yè)的獲客成本翻了5-10倍，迫使消費互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者不得不控制成本，重回傳統(tǒng)媒體來獲取流量，從衛(wèi)視綜藝到分眾電梯廣告，甚至地推拉人都成為了新拓客模式。以大量補貼燒錢吸引用戶的2VC創(chuàng)業(yè)模式也不再為風(fēng)投們所感冒。BAT、京東等各大線上零售商開始加強在倉儲運輸、產(chǎn)品制造、智能設(shè)備、saas及云，甚至在體驗店等勞動力和資本密集型行業(yè)布局。
4、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的新機會
中國經(jīng)濟(jì)處于十字路口，除少量優(yōu)勢企業(yè)外，大部分的線上、線下零售企業(yè)的日子都不好過。政府近年來在積極推進(jìn)供給側(cè)改革和萬眾創(chuàng)新，通過消費升級來拉動內(nèi)需，通過工業(yè)4.0來改變產(chǎn)品品質(zhì)，通過推動物聯(lián)網(wǎng)、開放跨境電商等措施來激發(fā)消費市場新空間。同時，北上廣深等一線城市高學(xué)歷、生活方式西化的中產(chǎn)階級類在迅速崛起，追求品質(zhì)生活與優(yōu)質(zhì)體驗，原有的線上、線下零售企業(yè)都不能很好滿足，全渠道融合模式是大方向。
在新零售的眾多業(yè)態(tài)中，便利店在風(fēng)投的眼中無疑是個好業(yè)態(tài)，盡管它已經(jīng)在全球發(fā)展了90年并不年輕，但在發(fā)達(dá)國家，無論經(jīng)濟(jì)如何變化，它卻一直屹立不倒，生機盎然，日本7-11更是研究零售行業(yè)的經(jīng)典大神級標(biāo)桿。2016年，互聯(lián)網(wǎng)公司和投資人曾掀起過學(xué)習(xí)7-11創(chuàng)始人鈴木敏文的名作《零售的哲學(xué)》的風(fēng)潮，7-11所代表的便利店行業(yè)也重新開始為創(chuàng)業(yè)者和資本所看好。紅杉資本中國創(chuàng)始人沈南鵬曾談到無論電商勢頭如何強勁，零售連鎖實體店，特別是便利店一定會成為最后的贏家。
從本質(zhì)上看，便利店行業(yè)的很多核心要素都與風(fēng)投選擇行業(yè)的基本原則高度相符，難怪轉(zhuǎn)戰(zhàn)新零售的風(fēng)投都開始關(guān)注便利店，各類電商企業(yè)也學(xué)習(xí)和嘗試便利店布局與合作。下面筆者來談?wù)勶L(fēng)投選擇行業(yè)的五條基本原則：
第一原則：行業(yè)足夠大，增長速度快。對風(fēng)投來說百億級市場是起點，行業(yè)保持兩位數(shù)以上的增長是長期動力，近期電商的高速發(fā)展對大賣場、百貨店、購物中心等原主力線下業(yè)態(tài)沖擊很大，而小小的便利店行業(yè)數(shù)據(jù)卻逆勢大好。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會資料顯示，2015年底62家便利店企業(yè)合計門店數(shù)為8.3萬家，同比增長近一成，合計銷售額增幅達(dá)15.2%，據(jù)推算，2016年中國的便利店市場規(guī)模將達(dá)1000億元；而同期，電商的銷售增幅繼續(xù)放緩，根據(jù)艾瑞咨詢的最新報告顯示，2016年網(wǎng)絡(luò)購物的銷售增幅為23.9%，同比2015年放緩近13個百分點，便利店成為線下零售行業(yè)的新亮點。
第二原則：符合時代趨勢和政策導(dǎo)向。2016年下半年新零售成為了風(fēng)投的新風(fēng)口，投資消費升級成為漸熱趨勢。前文說到，大城市白領(lǐng)和90-00后是目前的消費主力，便利店正是他們最常光顧的業(yè)態(tài)之一，據(jù)尼爾森《2016年度中國賣場超市購物者趨勢報告》顯示，便利店的滲透率從2015年的32％上升為2016年的38％，比網(wǎng)絡(luò)購物還高3個百分點，消費者對便利性的高需求將持續(xù)，他們的消費會進(jìn)一步從大型商店和電商轉(zhuǎn)移到相對較小的便利店渠道。此外，便利店也是全渠道模式的最佳線下觸點，最后一公里想象空間巨大。近一兩年來，阿里、京東等線上巨頭紛紛尋求線下落地與合作業(yè)態(tài)，大賣場、購物中心投資巨大，商品結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)復(fù)雜，經(jīng)營和管理難度高，而面積較小、投資有限、商品和員工很少的的便利店則成了他們首選的落地或合作業(yè)態(tài)。
第三原則：企業(yè)在資本推動下可實現(xiàn)迅猛發(fā)展。融資金額高對風(fēng)投來說不是大問題，但給了足夠多的錢也發(fā)展不快則是大問題，要知道風(fēng)投的錢都來源于LP，在中國市場投后5-6年獲取回報是LP的平均需求，所以風(fēng)投普遍喜歡先重后快的拓展模式，即先做強基礎(chǔ)，再快速復(fù)制。7-11、羅森等知名便利店在日本的加盟店占比都高達(dá)90%左右，特許連鎖經(jīng)營正是它們實現(xiàn)超萬家門店規(guī)模的核心拓展模式，風(fēng)投資本看好便利店單店的低投資金額門檻與后期發(fā)展的高爆發(fā)力，希望先重資本投入打造核心能力和直營店基礎(chǔ)，再通過輕資產(chǎn)的加盟、聯(lián)營等模式實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的迅速發(fā)展，這非常符合風(fēng)投的投資風(fēng)格。
第四原則：商業(yè)模式高門檻，不怕跨行巨頭競爭。零售行業(yè)高度細(xì)分，無論BAT，還是大型商超、百貨類企業(yè)，原來的銷售規(guī)模優(yōu)勢并不能直接轉(zhuǎn)化為便利店的核心競爭力。國際上成名的便利店品牌都是單業(yè)態(tài)公司，而沃爾瑪、家樂福等大賣場霸主也從未開設(shè)過真正的便利店，至于線上電商的低價長尾優(yōu)勢更是無法滿足消費者快速方便購買的需求，這正是便利店的優(yōu)勢。至于便利店背后復(fù)雜高效的供應(yīng)鏈體系、精細(xì)化運行管理體系和網(wǎng)格化的店鋪網(wǎng)絡(luò)，更是跨行者無法一蹴而就的鴻溝，看似簡單的行業(yè)其實門檻很高。正如中商惠民創(chuàng)始人張一春所認(rèn)為，只有重模式才能形成壁壘，如果以輕模式切入很容易被BAT取代。
從TMT、O2O到近兩年來的AR\VR、AI等熱點，盡管風(fēng)投資本大量涌入，但每個行業(yè)中的成功者寥寥無幾，其中重要一點就是沒有造血能力，無法獲得足夠的收入，在血淋淋的教訓(xùn)前面，風(fēng)投們已逐漸回歸投資理性和商業(yè)模式本質(zhì)，創(chuàng)業(yè)者不要再談GMV、DAU等虛的指標(biāo)，風(fēng)投更關(guān)心你如何實現(xiàn)銷售收入，如何獲得實實在在的現(xiàn)金流，便利店作為快消業(yè)態(tài)，基本沒有賒賬，現(xiàn)金流更豐富。
三、大潮漸洶涌
2010年，金融企業(yè)復(fù)華控股集團(tuán)投資創(chuàng)建了 北京全時叁陸伍連鎖便利店有限公司，如今全時便利在北京已經(jīng)擁有300多家門店，門店數(shù)已超過了在北京耕耘12年的7-11，2016年，全時又進(jìn)入了成都市，目前已有40多家門店。全時二代門店曾開創(chuàng)性地引入飲品、快餐兩大系統(tǒng)，以星巴克+7-11+吉野家的創(chuàng)新組合模式顛覆市場，隨著規(guī)模的擴大，據(jù)說某知名風(fēng)投對其估值高達(dá)15億元。
2014年9月，廣西Today便利店獲得知名風(fēng)投紅杉資本和牛根生5500萬元的A輪投資，公司總部搬到武漢后，大力發(fā)展武漢和長沙市場，在85后創(chuàng)業(yè)新銳宋迎春的掌舵下，Today在便利店行業(yè)獨樹一幟，年輕潮流范十足，2015年7月，Today便利店再次獲得仟吉集團(tuán)董事長陸偉、汪小菲等湖畔大學(xué)企業(yè)家的A+輪融資，目前全國門店已超百家。
2015年4月，在深圳某資本公司的支持下，北京7-11負(fù)責(zé)人王紫帶領(lǐng)幾乎所有的區(qū)域經(jīng)理離職，創(chuàng)業(yè)成立了鄰家(北京)商貿(mào)有限公司，注冊資金1億元，7月，首家鄰家便利店在北京開業(yè)，之后在北京開設(shè)了近百家門店，并嘗試性進(jìn)入上海開店5家。16年底，因為資本方現(xiàn)金流問題，王紫為首的經(jīng)營團(tuán)隊又在斑馬資本的支持下，離職開創(chuàng)了便利蜂品牌。
2017年2月，中商惠民（北京）電子商務(wù)有限公司正式宣布，完成對知名社區(qū)電商愛鮮蜂的戰(zhàn)略投資并控股。愛鮮蜂成立于2014年，它以“掌上一小時便利店”模式而知名，此前曾先后獲得紅杉資本、美團(tuán)、高瓴資本、中信資本等知名機構(gòu)的總計1.1億美元的多輪投資，估值一度超過10億美元。
資本除了在便利零售終端逐漸發(fā)力外，以服務(wù)小型非連鎖零售終端的快消B2B行業(yè)，在近兩年也成為了投資的熱點。除了阿里零售通、京東新通路等巨頭，還出現(xiàn)了以自營B2B為主的中商惠民、進(jìn)貨寶、新高橋、易酒批，以撮合B2B為主的掌合天下、店商互聯(lián)、零售通、供銷大集等知名企業(yè)。根據(jù)全媒體《快消品》最新發(fā)布的《2017中國快消品產(chǎn)業(yè)年度報告》，截至2016年11月，市場上共有70多家較大的快消品B2B平臺，這些平臺在2016年已獲得了總計超過50億元的投資。
四、波瀾水不驚
上海、廣州、深圳這類最適合便利店業(yè)態(tài)的城市，各路便利諸侯已廝殺激烈，而歷史上資本投的便利品牌主要是集中在北京、武漢這類似乎競爭不激烈、空間很大的城市開拓，是傳統(tǒng)企業(yè)對這類市場都視而不見，還是資本錯判了這類市場。簡單比較京滬兩地，從零售歷史、商業(yè)規(guī)劃政府與管制、人口分布與密度、交通、氣候，到商鋪分布與租金，消費觀念，服務(wù)意識，兩地都差異巨大，從而造成了上海連鎖便利店多，單體食雜店少，而北京則完全相反。這種差異短期內(nèi)很難扭轉(zhuǎn)，無論投入資本多大。
便利店并不能短期成為風(fēng)投手中的下蛋公雞，要想做大，需要前期的持續(xù)投入。誠然近年來便利店在線下似乎一枝獨秀，卓爾不群，但它的盈利能力還還沒有看起來那么美好。線下房租、人工成本十多年來持續(xù)上漲，3-5年門店升級改造一次已是常態(tài)，更不要說在網(wǎng)點拓展和供應(yīng)鏈體系建設(shè)上的巨大投資，盡管商品毛利率和門店銷售也同比提升，但與成本增加相比還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，北京鄰家便利資金危機就是風(fēng)投錯誤的高估了收益而導(dǎo)致的。
鮮食是便利店差異于傳統(tǒng)超市小店的核心品類，也是日資便利店與內(nèi)資便利店競爭的利器，但要做好鮮食經(jīng)營非常不易，行業(yè)內(nèi)部常說：“不做鮮食等死，做了鮮食找死”。鮮食看似毛利比常溫商品高10-15個百分點，但流通成本和管理難度巨大，從工廠建設(shè)、冷鏈物流、到門店設(shè)備和銷售損耗，中間成本不低，如果經(jīng)營管理能力不強，真實毛利可能大大低于預(yù)期。
直營店規(guī)模一定后，資本方必然希望品牌方以加盟輕資產(chǎn)模式快速拓展，目前主流品牌便利店的投資在60-100萬間，由于固定成本高企，競爭激烈，從目前看，無論是固定收益還是毛利分成模式還都難以面對普遍性的成本上漲問題，加盟方賺不到錢快速發(fā)展也成為空談。
現(xiàn)在市場上俗稱的便利店，并不完全是指鮮食型便利店，也可能是便利型超市（家樂福easy）、超市型便利店、甚至是非連鎖食雜店。第一類門店是日本臺灣主流業(yè)態(tài)，筆者認(rèn)為最有競爭力，也是未來行業(yè)發(fā)展的大趨勢，二三類門店本質(zhì)還是超市細(xì)分的一種，而前文所說的，眾多風(fēng)投投資的快消B2B項目做的是第四類門店，這類個體食雜店在全中國有700萬家，風(fēng)投對此想象空間巨大，但資源整合難度也巨大，這類門店單店競爭力很弱，一旦連鎖品牌進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?，未來受到?jīng)_擊可能巨大。
當(dāng)然，對于目前還在辛勤耕耘的各便利品牌來說，行業(yè)風(fēng)口為我們的下一步發(fā)展帶來了更大的發(fā)展機會，原創(chuàng)新品牌太慢，資本方更多愿意入股現(xiàn)有企業(yè)，通過資本幫助現(xiàn)有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，減少投資的時間成本。
樹欲動而風(fēng)不止，每次經(jīng)濟(jì)下行，都會出現(xiàn)偉大的公司，1989年，日本經(jīng)濟(jì)泡沫破滅，日本開始進(jìn)入了“失落的十年”，大型店鋪紛紛倒閉，日本的便利店行業(yè)反而逆勢迅猛發(fā)展，從而成為當(dāng)今日本的最主要零售業(yè)態(tài)。2017年，中國進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)L型的新常態(tài)，更多企業(yè)會越來越困難，中國的便利店能否成為最紅火的零售業(yè)態(tài)，我們拭目以待！
本文曾發(fā)表在《零售世界》2017年第4期
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