一、公司人才發(fā)展的問題
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和人才意識的增強，企業(yè)之間的競爭重心日益由資本競爭、技術(shù)競爭轉(zhuǎn)移到人才競爭上來,作為典型的勞動密集型產(chǎn)業(yè)——便利連鎖店之間的人才競爭則更顯激烈。連鎖店的人才流失危機關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，現(xiàn)已成為管理者高度重視的問題。
據(jù)統(tǒng)計，一個優(yōu)秀的企業(yè),
它的人才流失率應(yīng)在控制在10%左右，而我國類似于這樣的便利店行業(yè)的人才流失率大多接近50%，便利店人才流失率竟達到了60%。過高的人才流失率表明，公司對員工缺少凝聚力、感召力，員工對公司缺乏歸屬感、認同感。隨著各大便利店的不斷發(fā)展壯大和市場經(jīng)濟體制的不斷完善，傳統(tǒng)便利店的管理模式和管理理念受到越來越多的挑戰(zhàn)與沖擊。便利店求人難，留人更難的局面已屢見不鮮。事實上，隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，給便利店發(fā)展帶來了新的機遇，必然也對便利店管理的核心問題——人力資源管理與開發(fā)，提出了新的挑戰(zhàn)。從根本上講，企業(yè)的競爭就是人才的競爭，競爭就是挑戰(zhàn)，如何面對競爭，如何面對挑戰(zhàn)？這是我們必須認真思考、深入研究的事情。
需要特別指出的是，便利店所需要或招聘的一些高學(xué)歷、高層次的管理人才流失情況更加嚴重。他們往往是在參加便利店培訓(xùn)完后，掌握了一定的技術(shù)技能和服務(wù)意識后，選擇了跳槽。隨著知識經(jīng)濟時代的到來以及人們生活節(jié)奏的加快，員工流失正變得越來越頻繁。現(xiàn)代便利店競爭最終是人才的競爭。員工的過度流失會給便利店的經(jīng)營與管理帶來一系列的負面影響。對此，管理者不能掉以輕心。
二、公司人才流失的影響
任何事情都具有兩面性，連鎖店員工的流失也有積極的一面。首先，如果連鎖店流失的是低素質(zhì)的員工，而能引入高素質(zhì)的員工，這種流失會有利于更好的發(fā)展。其次，新員工的介入能給連鎖店注入新血液，帶來新意識和新的觀念，會增強員工的競爭意識，從而改進和提高連鎖店的工作效率。但如果員工流失比例過大，會動搖企業(yè)現(xiàn)有員工的軍心，新人增多，會給服務(wù)質(zhì)量和連鎖店服務(wù)標準帶來一定時期的不穩(wěn)定性，給工作帶來一定的難度。具體表現(xiàn)為：
（一）經(jīng)營費用增加
員工的流失會給便利店帶來一定的成本損失。便利店從招聘到培訓(xùn)員工所付出的人力資本投資將隨著員工的跳槽而流出并注入到其他企業(yè)中；便利店為維護正常的經(jīng)營活動，在原來的員工流失后，需要重新找合適的人選來頂替暫時空缺的職位，這時，便利店又要為招收新員工而支付一定的更替成本。為讓新員工盡早到店鋪工作，每周進行一次培訓(xùn)，但沒到半年，又走了一多半；招了幾名大學(xué)生和業(yè)務(wù)骨干，工作沒怎么干出成績，條件、待遇要了不少，滿足不了就跳槽。由于人員流失大，便利店培訓(xùn)費用和工資成本普遍增加。
（二）服務(wù)質(zhì)量和效率不穩(wěn)定
一般來說，員工在決定離開而尚未離開的那一段時間里，他們對待自己手頭的工作不會像以往一樣認真負責(zé)，有些員工甚至由于對便利店的不滿，出于對便利店的報復(fù)心理而故意將事情做砸。若員工在這樣的心態(tài)下工作，便利店的服務(wù)水平顯然會大打折扣。此外，公司在員工離去后，需要一定的時間來尋找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他員工不得不幫忙完成辭職者的工作而導(dǎo)致自身的疲憊不堪，這將間接地影響便利店的服務(wù)質(zhì)量。再者，由于流出者和流入者在工作能力上總有一定的差距，流失優(yōu)秀員工對便利店服務(wù)質(zhì)量的影響將是長期的。人員的高比例流失，骨干不斷的流失，使便利店服務(wù)質(zhì)量和效率下降。一般新員工上崗經(jīng)過半年后才能熟練。如果是中層管理人員的流失，在服務(wù)質(zhì)量上造成的影響就更大。
（三）客源流失
便利店員工，尤其是中高層管理人員跳槽到其他店鋪后，有可能帶走公司的商業(yè)秘密；便利店服務(wù)人員的流失往往也意味著便利店客源的流失，員工跳槽給便利店造成損失最大的往往是服務(wù)人員，這些員工的跳槽將給便利店帶來巨大的威脅。去年就發(fā)生過類似的情況，一家業(yè)績比較好的店鋪店長辭職后帶走了店鋪大半的員工，使店鋪無法正常運作，給公司帶來了很大的損失。
（四）影響團隊的積極性和穩(wěn)定性
員工的跳槽往往會影響便利店員工隊伍的整體穩(wěn)定，特別是中層干部跳槽影響更大，往往會造成相關(guān)人員的流失。員工的流失會極大地影響現(xiàn)有員工的士氣。一部分員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生不利的影響。這是因為一部分員工的流失和可能會刺激更大范圍的人員流失，而且向其他員工提示還有其他的選擇機會存在。特別是當(dāng)人們看到流失的員工得到了更好的發(fā)展機遇或因流出而獲得更多的收益時，留在崗位上的人員就會人心思動，工作積極性受到影響。也許從前從未考慮過尋找新的工作員工也會開始或準備開始尋找新的工作。
三、公司才流失的原因
造成連鎖店業(yè)員工流失率過高的原因有很多，有連鎖店自身方面的原因，如員工工資福利待遇問題，連鎖店內(nèi)部管理制度問題，例如不暢通的溝通渠道，不和諧的工作環(huán)境，缺乏對人才成長的規(guī)劃，連鎖店形象欠佳等等。也有員工方面的原因，如對連鎖店期望過高，受傳統(tǒng)觀念影響，企業(yè)與自己的價值取向不同等等。當(dāng)然還有市場方面的原因，以及影響員工跳槽動機產(chǎn)生的社會原因。據(jù)統(tǒng)計，連鎖店人員流失的根本原因為主要為“工資福利”、“個人發(fā)展”、
“成就感”、“人際關(guān)系”等等，這些主要原因占流失原因的84.32%。
(一)人才供需不平衡，導(dǎo)致工作量加大
目前，上海街頭大大小小、僅不同品牌的連鎖便利店就已經(jīng)接近5000家，數(shù)量之龐大、網(wǎng)點布局之密集，在提升了便利性的同時，同時也加劇了市場的競爭程度和企業(yè)自身的經(jīng)營風(fēng)險。
現(xiàn)在面臨的最大問題便是人員的供不應(yīng)求。1996年羅森開張時，市內(nèi)正涌現(xiàn)大批協(xié)保、內(nèi)退人員，并且多為紡織廠工人，一來能適應(yīng)三班制；二來能承受便利店的勞動強度，供大于求。但是經(jīng)過十年的時間，上海市內(nèi)的商業(yè)形態(tài)種類越來越多，商業(yè)品牌越來越多，這就大幅度增加了對營業(yè)員的需求，在大大提高市民的就業(yè)崗位的同時，給商家?guī)砹艘幌盗械碾y題——人員緊缺，求大于供。比如：原來一家店需要10名員工保證正常運轉(zhuǎn)，但現(xiàn)在只有8名員工在店工作，工作量不變，人員工作強度大大增加了，流失率也有了提高。
（二）便利店網(wǎng)點分布不均勻，上班路途遠
時下便利店網(wǎng)點分布，實在令人不敢恭維，有些地方，一條街上，有6家到7家便利店。各大品牌便利店為了圈地，占領(lǐng)市場份額，盲目擴張，殊不知，盲目開店只會造成行業(yè)生存環(huán)境惡化，首當(dāng)其沖的便是人員“分配難”問題。便利店多集中在市中心——商業(yè)設(shè)施集中，客流大的地方，但這些地方大都離居民區(qū)較遠，由于近幾年的市政改革，市中心居民大多搬遷至郊遠地方，因此，店鋪數(shù)越多，員工上班的地方越遠，這樣一來，一旦員工不滿意上班地點，便辭職不干。無形中，流失率又提高了。
（三）市民生活水平的提高，便利店的工作條件無吸引力
隨著上海市民生活水平和物價的提高，便利店作為一個特殊的服務(wù)行業(yè)，其24小時的營業(yè)時間，高強度的工作，低廉的工資，都已經(jīng)無法滿足現(xiàn)在市民選擇工作的條件。因此，便利店的工作條件變得沒有吸引力。
（四）同行業(yè)的不正當(dāng)競爭
羅森作為上海便利店的排名第一的連鎖企業(yè)，其一流的管理理念，嚴格的規(guī)章制度，先進的系統(tǒng)設(shè)備，培育出了一批優(yōu)秀的管理者和店員，這讓其它競爭者非常羨慕，同時也面臨著企業(yè)員工被其他企業(yè)挖人的局面。因此，一些同行業(yè)的便利店便不惜血本、不擇手段的挖墻角，導(dǎo)致員工的大量外流。
總之，便利店開店數(shù)越來越多，需要的員工數(shù)和招聘新進的人數(shù)存在著很大的缺口，導(dǎo)致店員的工作量越來越大，流失率也隨之上升。
五）企業(yè)人力資源管理存在問題
1、存在的誤區(qū)
由于現(xiàn)便利店缺員和后備力量的明顯不足，故公司通過各種渠道招聘應(yīng)屆畢業(yè)生和社會人士，對學(xué)歷的要求也不是很嚴苛，只希望這些人能填補店鋪的人員缺口，使店鋪正常運轉(zhuǎn)，但如此一來，公司便存在著較大的人才觀念誤區(qū)：重招聘輕使用，招聘進來的工作崗位和招聘時的不符，往往把人才隨意變動崗位，缺乏對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃和設(shè)計；大材小用，對人才的評估、培訓(xùn)計劃、輪崗計劃、考核計劃等均沒有明確的計劃和安排，使員工看不到發(fā)展希望，即使公司通過各種方式和手段招攬到各類人才，也沒有較好的開發(fā)好人才，最終也沒能發(fā)揮好人才的潛能，留住人才。
2、缺乏溝通
上級和下級缺乏溝通，上級領(lǐng)導(dǎo)對員工生活上不關(guān)心（尤其是外來人員），工作上不支持，嚴重挫傷了他們的積極性，員工看不到長遠的發(fā)展目標和公司的發(fā)展前景，導(dǎo)致了人才的流失。
（六）員工對薪酬的不滿意
作為薪酬的管理者，常常聽到員工對薪酬的抱怨，不滿意可能表現(xiàn)在許多方面，但從結(jié)果上講，都可以概括為員工的期望值與實際存在偏差，而這種偏差讓員工感受不公平，從而導(dǎo)致對薪酬滿意度的下降。通過調(diào)查和分析，總結(jié)出引起員工對薪酬不滿的原因主要有以下方面：
1、內(nèi)部公平性不夠
薪酬內(nèi)部公平性不夠是降低員工薪酬滿意度的主要原因。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工對內(nèi)部相對公平的關(guān)注遠遠大于外部公平，員工不僅關(guān)心自己工作所獲得的薪酬，更關(guān)心與他人薪酬的比較，他（她）們會將自己的投入和所獲與他人進行比較，來判斷薪酬是否公平合理。事實上，即使是相同崗位的員工，其技能水平、工作能力、為公司創(chuàng)造的價值是不一樣的，因此當(dāng)員工認為自己的薪酬水平與業(yè)績不相符，“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”，就會產(chǎn)生對薪酬制度的不滿。
當(dāng)員工感覺到對自己不公平時，他的滿意度就會下降。但是，薪酬與滿意度聯(lián)系的關(guān)鍵不是員工的實際所得，而是對公平的感覺。員工在實際比較時，往往高估、夸大自己的付出，低估他人的付出，影響員工做出理性的判斷。因此，是否公平是員工的一種主觀感受。
2、外部不具有競爭力
員工在企業(yè)內(nèi)部比較的同時，還會將自己的薪酬水平與外部同行業(yè)、同地區(qū)、類似崗位的人員相比較，如果薪酬水平低于外部市場薪酬的平均水平，員工就會產(chǎn)生不滿情緒。
當(dāng)然，引起員工對薪酬不滿還有其他的原因，例如員工認為工資應(yīng)該與企業(yè)的效益同步上漲，當(dāng)企業(yè)業(yè)績好而工資上漲幅度遠遠小于效益上漲幅度時，就會引起員工的普遍不滿；還有薪酬的分配程序、方式，都會降低員工的薪酬滿意度。
四、公司人才留取的對策
實踐證明，一個企業(yè)要控制人才的流失，關(guān)鍵是企業(yè)要有實力，有發(fā)展前途，而企業(yè)管理水平的高低，尤其是人力資源管理的水平如何直接反映了企業(yè)是否能有效管理流失，并使流失的影響最小化。鑒于此，為了更好的吸引人人才，提出以下避免人才流失的管理對策。
（一）控制開店數(shù)目，保持人才隊伍質(zhì)量
由于便利店現(xiàn)面臨的人員緊缺和招聘難的問題，希望為了公司的長遠利益，能夠控制開店數(shù)，在緩解現(xiàn)有矛盾的同時，也能提高員工的素質(zhì)，不能“抓在籃子便是菜”，畢竟顧客對便利店的要求比其它零售業(yè)要高，而員工則是整個便利店的中心環(huán)節(jié)，商品質(zhì)量、環(huán)境清潔、待客服務(wù)都離不開員工的努力。
（二）擴大招聘渠道，增加招聘機率
在現(xiàn)有招聘渠道枯竭的情況下，因考慮公司長遠發(fā)展，開拓新的招聘渠道，要做先行者，建立屬于自己的招聘網(wǎng)絡(luò)。首先，改變錄用人員性質(zhì)的限制，增招聘失業(yè)人員、外來人員，不但能增加招聘人數(shù)，還可改善員工的老齡化現(xiàn)狀；其次，擴大招聘渠道，不能等著別人上門招聘，必須化被動為主動，除了網(wǎng)上登記招聘外，還要借助其它媒體廣告，公司要安排專人到各街道、居委招聘，加強聯(lián)系把輸入口聯(lián)系起來；再次，直接到學(xué)校招聘應(yīng)屆實習(xí)生，一來可給學(xué)生提供實習(xí)平臺，二來可吸收年輕員工的加入；最后，招聘權(quán)利發(fā)放到店鋪，讓門店自行招聘，這樣既可以根據(jù)自店的實際需求招聘，又可以減少招聘途徑；最后，改變店鋪一成不變的工作時間，可在高峰段安排鐘點工或在夜間進貨時安排長夜班，既可節(jié)約人工，又可彌補店鋪人員不足的情況。
（三）實行人本管理，提高其留用率
對新進員工要注意指導(dǎo)的方式方法，因循序漸進，根據(jù)每個人的承受能力安排不同工作強度的工作，店長要經(jīng)常去了解新員工的工作情況，多和她們溝通，教育老店員要對新店員細心、耐心的指導(dǎo)，決不能有“欺生、排外”的情況。
1、重視人才的培養(yǎng)
公司必須要重視人才，發(fā)揮人才的作用，營造
“人人重視人才，人才造就人才”的成長環(huán)境，形成識人、選人、育人、用人的良好機制，這有利于公司人才的脫穎而出。
（1）用事業(yè)凝聚人才
優(yōu)秀人才都是有事業(yè)心的。當(dāng)今社會，是人生觀、價值觀發(fā)生深刻變化的時代。因此，轟轟烈烈的干一番事業(yè)，淋漓盡致的展現(xiàn)人生價值，已經(jīng)成為公司人才的人生觀和價值觀。
對公司人才來說，在新世紀里應(yīng)該在公司這個市場經(jīng)濟的主力部隊中找準位置、選準方向，為公司的發(fā)展作出應(yīng)有的貢獻，走出一條能充分施展才能、大干一番、體現(xiàn)自身價值的成才之路。一般來說，公司人才對知識、個體和事業(yè)的成長不懈的追求，超過了他對組織目標實現(xiàn)的追求。如果他感到自己僅僅是公司的一個“打工仔”時，就很難形成對公司的絕對忠誠。因此，公司不僅要為人才提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解人才的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為人才提供合適其要求的上升道路。也只有人才清楚的看到自己在公司的發(fā)展前途時，他才有動力為公司盡心盡力的貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。
（2）以感情培育人才
人才輩出是需要精心培育的，在這個問題上必須有戰(zhàn)略眼光和超前意識。首先，人才的培訓(xùn)要做到經(jīng)常化、正規(guī)化和制度化；其次，要引導(dǎo)、支持和督促人才堅持平時學(xué)習(xí)；再來，在實踐中鍛煉培養(yǎng)人才。人是最富于感情的，需要得到別人的信任和尊重。在人才的培育過程中，要以滿腔的熱忱和愛心，激發(fā)人才的積極性，消除人才的消極情感，使人才保持良好的情緒，并能夠全身心的投入到工作中去。把“以情動人”和“以事業(yè)動人”密切結(jié)合起來，培養(yǎng)人才就會取得很好的效果，公司人才就會健康的成長。
2、提高薪酬的滿意度
薪酬是一種非常有效的激勵工具。一個有效的薪酬體系，應(yīng)該是對外具有競爭力，對內(nèi)具有公正性，對員工具有激勵性，做到公開、公正、公平，能充分調(diào)動員工的工作意愿，使員工的努力方向符合企業(yè)的發(fā)展方向，實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長。目前越來越多的管理者關(guān)注如何提高員工對薪酬的滿意度。公平是薪酬滿意度的核心，提高薪酬滿意度，最終要解決的就是公平問題，但這不是一個簡單的事情，它需要運用多種手段，需要企業(yè)其他制度的配合。
（1）通過薪酬滿意度調(diào)查，了解員工對薪酬的期望
企業(yè)應(yīng)該定期進行薪酬滿意度調(diào)查，通過內(nèi)部調(diào)查了解員工對薪酬福利水平、薪酬的結(jié)構(gòu)、薪酬的調(diào)整以及發(fā)放方式的看法、意見，了解員工對企業(yè)薪酬管理的評價以及期望，了解員工最關(guān)注什么，這樣在設(shè)計或調(diào)整薪酬體系時才能做到有的放矢。
（2）通過薪酬市場調(diào)查，確定企業(yè)的薪酬水平
薪酬市場調(diào)查是解決工資外部不公平的有效手段。通過外部調(diào)查，可以了解市場薪酬水平及動態(tài)，尤其是同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，從而檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，確定工資在市場上的地位和競爭力。一般說來，企業(yè)薪酬水平要處于市場平均水平線以上才具有競爭力。制定與市場水準相符的薪酬水平，將有助于公司吸引和留住企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才。
當(dāng)然，在確定企業(yè)的薪酬水平時，還要綜合考慮公司的戰(zhàn)略定位及發(fā)展階段，是選擇薪酬水平領(lǐng)先策略，還是市場跟隨策略，上高下低（高層高于市場平均水平，基層低于市場平均水平）還是上低下高，具體情況具體分析，分別對待不同層次和類型的員工；另外，確定企業(yè)的薪酬水平時，還需要對企業(yè)的支付能力進行深入分析，也就是要考慮提高薪酬水平所帶來的企業(yè)效益的增加是否大于成本支出，尋找企業(yè)利潤與薪酬分配之間的最佳契合點。這是企業(yè)必須考慮的實際問題，支付有競爭力的薪酬意味著人工成本絕對值的增加，但是如果其激勵作用能使員工的工作效能大幅提高，相對人工成本下降，還是非常值得的。
（3）通過崗位測評，評估崗位相對的價值
崗位評價是利用科學(xué)的方法對企業(yè)所設(shè)崗位的職責(zé)大小、難易程度、技能要求等方面進行測評，評估出各崗位的相對價值，并根據(jù)崗位相對價值和對企業(yè)的貢獻度，劃分出職位等級，確定各崗位之間的相對工資率和工資等級。要保證薪酬體系準確地反映各崗位之間的薪酬水準差異，企業(yè)就要具備一套規(guī)范、合理、公正的崗位評估體系和程序，通過嚴格而科學(xué)的崗位測評，使各崗位之間的相對價值得到公平體現(xiàn)，從而解決員工的內(nèi)部公平問題。
3、建立完善的績效考核體系
崗位測評評價的是各崗位的相對價值，對崗不對人；而績效考核針對的是員工的業(yè)績，對人不對崗。建立科學(xué)、完善的績效考核體系，對員工的實際貢獻進行客觀的評估，并將考核業(yè)績與收入掛鉤，使績效高的員工收入增加，得到肯定和激勵；績效差的收入降低，受到處罰和鞭策，有利于改善和提高員工對薪酬的公正感與滿意感，進一步解決內(nèi)部公平和個人公平的問題。
五、總結(jié)
現(xiàn)代社會企業(yè)間的競爭，其實質(zhì)就是人才的競爭，保持一支穩(wěn)定高效的員工隊伍，是企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略的首要任務(wù)。為此，企業(yè)應(yīng)該以政策、制度吸引人才；以寬松、開放的環(huán)境留住人才；以良好的運行機制激勵人才，從而推動企業(yè)社會和經(jīng)濟效益的不斷提高。
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