每年到年底的時(shí)候，調(diào)整員工待遇問題，是一個(gè)必須要干的活，給誰(shuí)調(diào)，怎么調(diào)，一直是老板頭疼的事情，做好了鼓舞士氣，做不好，流失人才，還影響士氣。
薪酬痛點(diǎn)
到年底的時(shí)候，每個(gè)員工都在想的是兩個(gè)問題：
第一個(gè)問題是年底能發(fā)多少獎(jiǎng)金？
第二個(gè)問題是今年年底的時(shí)候，公司調(diào)薪有沒有我？
如果要調(diào)，調(diào)多少，漲多少工資。
員工會(huì)想如果你給我漲薪，我可能繼續(xù)留下來(lái)，如果不給我漲薪，我可能想的就是要離開公司，
對(duì)于企業(yè)老板這是個(gè)很大的一個(gè)挑戰(zhàn)，很多公司，都是普調(diào)的方式，按照平均年限普通調(diào)整，每個(gè)人都增加一點(diǎn)。
但是，普調(diào)的前提是認(rèn)為這些人的能力增長(zhǎng)跟年度是掛鉤的，而且是平均的，事實(shí)上并不是這樣，很多人的專業(yè)能力、個(gè)人的業(yè)績(jī)水平并不是隨著年齡的增加而增加的。
那么，你有沒有一個(gè)明確的方案，到底是給張三調(diào)還是給李四調(diào)，理由是什么，依據(jù)是什么，老板需要給這樣一個(gè)方案。
調(diào)薪是一個(gè)比較棘手的工作，第一個(gè)就是控制人力成本的挑戰(zhàn)，第二個(gè)是員工個(gè)人加薪期望的挑戰(zhàn)，兩個(gè)條線都同時(shí)存在，這也就是我們所謂的勞資矛盾，作為勞動(dòng)者都希望多拿錢，作為老板來(lái)說(shuō)要控制人力成本，這兩條線如何做好，這是考驗(yàn)大家的一個(gè)點(diǎn)。
達(dá)到雙贏效果的調(diào)薪方法
這么多年培訓(xùn)與咨詢的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)下來(lái)一個(gè)基本的思想，就是雙贏。
在員工的升職加薪和我們的公司里面的人力成本之間，找出來(lái)兩條線對(duì)起來(lái)，然后變成一個(gè)雙贏。
所以我們HR核心的工作就是要雙贏。
控制人力成本。
一個(gè)公司的人力成本，是公司發(fā)的工資加上他的獎(jiǎng)金，加上公司承擔(dān)的社保公積金等費(fèi)用，然后再除以公司的收入或者是毛利潤(rùn)，一般情況下除以毛利潤(rùn)會(huì)準(zhǔn)一點(diǎn)，除以毛利潤(rùn)它占一個(gè)比例。
一個(gè)公司健康的是15%到20%之間，就是它的人力成本占比占到這么多，如果超過(guò)這個(gè)比例，就有點(diǎn)不太健康了
那么，到底什么情況下會(huì)導(dǎo)致人力成本過(guò)高？
最重要的一個(gè)就是人均效率。
就是人均產(chǎn)值做得好不好，然后就導(dǎo)致整個(gè)公司人力成本上壓力會(huì)特別大。
其實(shí)人力資源有一個(gè)核心的動(dòng)作就是提高人效，把人數(shù)降到最低，這是人力資源要干的一個(gè)最核心的工作。
給牛人調(diào)薪。
這里有一個(gè)設(shè)計(jì)薪酬的時(shí)候最核心的思想，就是優(yōu)秀員工的奶酪不能動(dòng)，再虧的公司，再做得業(yè)績(jī)不好的公司，你一定不要虧待那些業(yè)績(jī)好的人，如果業(yè)績(jī)好的人被委屈了，那你的業(yè)績(jī)就沒法再往前弄了，所以我們一定要把這個(gè)原則記住。
第一步是調(diào)薪計(jì)劃設(shè)計(jì)。
就要設(shè)計(jì)一套業(yè)績(jī)與收入掛鉤的機(jī)制，構(gòu)建崗位的職位序列，構(gòu)建基于不同專業(yè)序列里面的不同等級(jí)的內(nèi)容，然后來(lái)設(shè)計(jì)不同的工資，我們來(lái)設(shè)計(jì)這個(gè)就比崗位評(píng)估有意思了。
還有一個(gè)是薪酬水平調(diào)研，我們得知道別人家給多少錢。
其實(shí)最精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)是什么？
就是我這一類崗位在市場(chǎng)上，別人家怎么招聘的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者是同行業(yè)里面他們給多少錢，我要拿這個(gè)作為一個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)調(diào)研。
第二步就是人才盤點(diǎn)，就是給誰(shuí)漲工資。
我們說(shuō)漲工資的一個(gè)最基本的要素是什么，哪些人是要漲工資的，我們要給幾個(gè)因素都具備的。
第一，業(yè)績(jī)要好。
第二，工作能力有明顯提升的。
第三，態(tài)度、價(jià)值觀沒問題的。
至少這三個(gè)維度都具備的人漲工資。
比如業(yè)績(jī)做得不咋的、業(yè)績(jī)做得不錯(cuò)，但是態(tài)度不咋的，都不包含在漲薪范圍內(nèi)。
所以漲工資的時(shí)候一定要把這些人盤出來(lái)。
怎么來(lái)盤呢？【人家這才叫人才盤點(diǎn)，你那只是信息匯總（附贈(zèng)2019年人才趨勢(shì)報(bào)告）】
其實(shí)最重要的問題就是，我們要把全公司的人員，每個(gè)人的專業(yè)能力的評(píng)價(jià)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定問題，包括態(tài)度評(píng)價(jià)問題、價(jià)值觀評(píng)價(jià)問題，包括人格特質(zhì)的匹配問題，年度做一個(gè)人力資源盤點(diǎn)。
水平的評(píng)價(jià)，按照崗位的等級(jí)，前面有崗位的職位序列，然后有相對(duì)應(yīng)的職位等級(jí)。
最好的方法就是，研發(fā)都是軟件工程師，按照軟件工程師的等級(jí)來(lái)做，測(cè)試是測(cè)試的等級(jí)，銷售是銷售的等級(jí)，然后里面再分為幾級(jí)，比如說(shuō)一般1到5級(jí)，有可能選2到4級(jí)或2到3級(jí)，然后寫出對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)應(yīng)的工資，然后進(jìn)行盤點(diǎn)評(píng)估，把這個(gè)人專業(yè)的貢獻(xiàn)進(jìn)行一個(gè)評(píng)價(jià)。
對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)我覺得一個(gè)人工資其實(shí)就分三等就好；
第一是干得超出平均值以上的；
第二，能湊合，我們不開他；
第三種，沒及格，就三種最簡(jiǎn)單。
第三個(gè)，評(píng)估他的個(gè)人工作態(tài)度，這個(gè)人是不是老加班，這個(gè)人是不是交給他的活從來(lái)不說(shuō)No，這個(gè)人是不是老推卸責(zé)任，我要給他評(píng)估出來(lái)。
再下面就是價(jià)值觀的評(píng)價(jià)。
就等于有三個(gè)維度的評(píng)估，這樣一個(gè)人通過(guò)我們的系統(tǒng)就把它徹底盤點(diǎn)出來(lái)了，出來(lái)之后就會(huì)有三類員工：
A類員工、B類員工、C類員工。
第三步就是調(diào)薪了。
A類員工是要調(diào)薪的，一般我們給A類員工的調(diào)薪幅度要大，我的建議是50%到100%之間，就是我給你漲至少要漲50%以上，這類員工業(yè)績(jī)好，個(gè)人的能力提升快，不給他漲工資，這累人特別容易跳槽，第二類的員工稍微調(diào)一點(diǎn)，跑贏GDP，10%、20%，或者是10%到30%，調(diào)一個(gè)數(shù)據(jù)就可以了。第三類是不調(diào)的，有的人業(yè)績(jī)做得一般我就不調(diào)了，專業(yè)能力沒有增長(zhǎng)也不調(diào)了，個(gè)人的價(jià)值觀有問題也不調(diào)了。其實(shí)對(duì)有些人來(lái)說(shuō)，不調(diào)就是降。我們要控制調(diào)薪數(shù)量的比較。
一般情況下，調(diào)薪人數(shù)，我建議控制到30%到40%，不要都調(diào)，哪怕大家的表現(xiàn)好，也要控制，少數(shù)人調(diào)薪，但是要給足額度，這樣我能夠把有限的調(diào)薪的總額分配到少數(shù)人身上，這樣能夠起到激勵(lì)的作用。
年度薪酬設(shè)計(jì)
當(dāng)你把這些都調(diào)完之后，還要做的一個(gè)工作，就是要做未來(lái)一年的薪酬設(shè)計(jì)。
未來(lái)一年的薪酬設(shè)計(jì)，最重要的是你需要把大家基于下一年度的業(yè)績(jī)的情況，把現(xiàn)在的收入掛鉤做出來(lái)。
其實(shí)員工級(jí)的我前面講了，這是比較簡(jiǎn)單的，就是牛人漲工資，業(yè)績(jī)不好的人干掉，通過(guò)優(yōu)化團(tuán)隊(duì)來(lái)做，你調(diào)薪完之后，再加上一些浮動(dòng)薪酬的時(shí)間，基本上員工的工資部分，他的滿意度不會(huì)太差。
不確定的因素，不確定的錢數(shù)部分，我覺得這將成為我們?cè)谛匠暝O(shè)計(jì)中最核心的部分。
換句話說(shuō)，我們一定要加大整個(gè)浮動(dòng)部分的薪酬設(shè)計(jì)的核心的內(nèi)容，包括工資、獎(jiǎng)金，因?yàn)楦?dòng)部分對(duì)公司來(lái)說(shuō)，它不發(fā)生就沒有錢，它的固定成本就比較少，它一旦發(fā)生了之后才會(huì)有錢。它發(fā)生之后，他的業(yè)績(jī)也比較厲害。
年底獎(jiǎng)金發(fā)放
其實(shí)往往要給調(diào)薪的人也是今年想發(fā)獎(jiǎng)金發(fā)得比較多的人，這中間核心的一條是什么？
獎(jiǎng)金發(fā)放有個(gè)核心因素，就是公司的業(yè)績(jī)，獎(jiǎng)金發(fā)放必須跟你公司整體業(yè)績(jī)掛鉤，今年整體的收入利潤(rùn)完成的情況，來(lái)決定發(fā)獎(jiǎng)金，公司有錢了就多發(fā)，沒錢了就少發(fā)，這里面要看公司的凈利潤(rùn)的實(shí)際完成情況。
怎么來(lái)分這個(gè)錢呢？
第一種是為業(yè)績(jī)突破發(fā)獎(jiǎng)金，年度獎(jiǎng)金發(fā)給業(yè)績(jī)突圍、突破的人，突破的人肯定多發(fā)，這個(gè)是沒得商量的，第二個(gè)我要給重大貢獻(xiàn)的發(fā)獎(jiǎng)金，比如說(shuō)我今年搞了個(gè)研發(fā)出來(lái)之后，特別牛，上面是業(yè)績(jī)，下面是貢獻(xiàn)，兩個(gè)加起來(lái)共同構(gòu)成了發(fā)獎(jiǎng)金的一個(gè)核心因素。
另外一個(gè)問題，業(yè)績(jī)不好時(shí)要不要發(fā)？
業(yè)績(jī)不好的時(shí)候，全員獎(jiǎng)金沒有了，最多發(fā)半個(gè)月工資。
對(duì)于核心人員，對(duì)于局部有貢獻(xiàn)的人員還是要獎(jiǎng)勵(lì)的，因?yàn)樗胸暙I(xiàn)，我要讓大家看得到，我們是可以發(fā)錢的，原因就是你做得要夠牛，如果不牛的話就沒錢了，這是一個(gè)發(fā)錢的方法。
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