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績(jī)效考核是一把雙刃劍，失去公平性，即會(huì)挫傷員工積極性，不利于鼓勵(lì)員工創(chuàng)造性地、保質(zhì)超量地做好工作，嚴(yán)重時(shí)誤導(dǎo)企業(yè)用人決策，產(chǎn)生逆向分配；相對(duì)的，績(jī)效考核確保公平性則能激勵(lì)員工，消除抵觸情緒，提升團(tuán)隊(duì)的協(xié)作水平，有利于企業(yè)做出正確的人力資源決策，降低人力成本，提高生產(chǎn)率。但是績(jī)效考核運(yùn)作時(shí)常以目標(biāo)為導(dǎo)向，實(shí)施到個(gè)人身上時(shí)，地域等客觀條件的差異會(huì)對(duì)其績(jī)效考核結(jié)果造成很大的影響，這就使績(jī)效考核存在不公平性，那么我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)績(jī)效考核的不公平性？本文由人力資源專家——華恒智信結(jié)合多年經(jīng)驗(yàn)教您如何化解績(jī)效考核不公平的問題。

績(jī)效考核早已在各種類型的企業(yè)中鋪天蓋地地開展起來，但能夠真正發(fā)揮作用的卻并不多。作為一個(gè)管理體系，績(jī)效管理除了績(jī)效考核外，還包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效反饋和績(jī)效監(jiān)督等相互連接、環(huán)環(huán)相扣的重要內(nèi)容，要使績(jī)效考核切實(shí)發(fā)揮效用，須依賴于整個(gè)績(jī)效管理體系的良好運(yùn)作。在這個(gè)管理體系中，最核心的就是績(jī)效考核，即如何準(zhǔn)確、有效地獲取員工的考核結(jié)果。根據(jù)多年的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，華恒智信人力資源顧問公司認(rèn)為關(guān)鍵是要解決好績(jī)效考核不公正問題，說起來簡(jiǎn)單，做起來卻很難，華恒智信人力資源顧問公司結(jié)合自己多年的績(jī)效管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，來談?wù)勗谕黄屏炕诫y題，完善量化考核指標(biāo)方面的感悟。
　　 
    企業(yè)應(yīng)明確績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)是一個(gè)逐步完善的過程。指標(biāo)的量化也要隨著企業(yè)內(nèi)部管理的完善而逐步加大力度。尤其是針對(duì)中小企業(yè)或剛起步不久的企業(yè)，由于該階段企業(yè)主要是抓銷售，客觀存在的內(nèi)部管理能力還不足以支持獲取過多的定量指標(biāo)數(shù)據(jù)，因此要想做到定量指標(biāo)多一些不是一件可以立竿見影的事。單獨(dú)從考核指標(biāo)量化來看，華恒智信人力資源顧問公司認(rèn)為，考核指標(biāo)應(yīng)分階段地根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來設(shè)計(jì)，尤其要考慮數(shù)據(jù)的獲取成本，并隨著內(nèi)部管理能力的提升來逐步完善，不必過分要求一步到位。而且無論企業(yè)處于何種階段，都可能會(huì)涉及到定性指標(biāo)的量化問題。針對(duì)這個(gè)問題，華恒智信人力資源顧問公司認(rèn)為有直接和間接兩種解決方式，在企業(yè)實(shí)際操作中，這兩種方式可以聯(lián)合使用。

 
    直接解決辦法是針對(duì)定性指標(biāo)可采用標(biāo)準(zhǔn)描述法，即將定性指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)按照優(yōu)、良、中、差4個(gè)等級(jí)進(jìn)行描述，界定清楚每一等級(jí)的評(píng)分依據(jù)。等級(jí)不應(yīng)過多，一般以4個(gè)為宜，否則將會(huì)增加標(biāo)準(zhǔn)界定的難度，但也不宜過少，否則達(dá)不到“量化效果”。每等級(jí)可對(duì)應(yīng)一個(gè)分?jǐn)?shù)段或固定分?jǐn)?shù)。在描述評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)盡可能描述得具體、準(zhǔn)確一些，并隨著企業(yè)的發(fā)展而逐步完善這些標(biāo)準(zhǔn)，讓定性指標(biāo)逐步得以“量化”。 
    間接解決辦法適用于定性指標(biāo)無法得以較好的“量化”，則可通過增加績(jī)效管理手段來彌指標(biāo)量化的不足。這些手段主要有：要求考核者針對(duì)評(píng)分結(jié)果寫明理由，尤其是評(píng)估為“優(yōu)秀”的指標(biāo)，或者要求考核者與被考核者進(jìn)行績(jī)效考核溝通，并填寫績(jī)效溝通記錄表，以監(jiān)督績(jī)效考核的公平性；也可以加大績(jī)效考核申訴的管理力度，鼓勵(lì)員工申訴等等。這些手段在一定程度上能夠提醒考核者認(rèn)真對(duì)待考核評(píng)分，尤其是對(duì)定性指標(biāo)的評(píng)估。

在現(xiàn)實(shí)中，為避免考核結(jié)果“趨高”或“趨中”的現(xiàn)象，很多企業(yè)采取多種管理手段。比較常見的有如下幾種 ：

·強(qiáng)制分布法。該種方法有很多，包括比例強(qiáng)制分布，如正態(tài)分布；數(shù)量強(qiáng)制分布，即規(guī)定每一考核等級(jí)的人數(shù)限制：或者二者聯(lián)合使用。 
強(qiáng)制將評(píng)分結(jié)果拉開差距。即對(duì)同指標(biāo)或不同被考核者，要求打分結(jié)果必須拉開定分?jǐn)?shù)，避免分?jǐn)?shù)集中度過高，或基本無差異。