題圖 from pixabay.com
導(dǎo)讀：2018第二屆研發(fā)效能嘉年華專場，云效邀請了餓了么首席技術(shù)官張雪峰帶來主題為《創(chuàng)業(yè)團隊急速發(fā)展過程中的分分合合》的演講。本次演講主要從三個方面進行講述，首先介紹了著名的康威定律，隨后闡述了創(chuàng)業(yè)團隊不同階段的分與合，緊接著對分與合中的lesson learned進行了深度地刨析。
直播視頻回顧地址：http://click.aliyun.com/m/51153/
PPT下載地址：http://click.aliyun.com/m/51154/ 或點擊左下角【閱讀原文】進入下載！
以下是精彩視頻內(nèi)容整理：
康威定律@餓了么
康威定律的核心理念就是所謂的軟件架構(gòu)和組織架構(gòu)是密不可分的，餓了么從創(chuàng)業(yè)至今已經(jīng)有十年之久。2009創(chuàng)業(yè)之初的技術(shù)團隊只有1個人，也沒有軟件架構(gòu)。在09年到13年的穩(wěn)定發(fā)展期技術(shù)團隊發(fā)展到了幾個人，并且當(dāng)時也只有兩個系統(tǒng)，分別是用戶下單的系統(tǒng)與商戶處理訂單的系統(tǒng)，那時還沒有物流，都是商家自己完成配送。爆發(fā)增長期是13年到14年，在短短兩個月內(nèi)訂單數(shù)量10萬猛增到100萬，技術(shù)團隊只有35人，由于訂單數(shù)量的劇增，考慮引入運維。到2016年底，技術(shù)團隊已經(jīng)達到900人，從35人到900人的發(fā)展過程中也出現(xiàn)了很多分分合合，包括組織架構(gòu)和軟件架構(gòu)。到2017年底，已達1800人，也在不斷嘗試一些新的挑戰(zhàn)，比如智能調(diào)度、異地多活、餓百融合。
創(chuàng)業(yè)團隊不同階段的分與合
創(chuàng)業(yè)之初僅就餓了么這個行業(yè)來說是業(yè)務(wù)來驅(qū)動組織架構(gòu)，進入穩(wěn)定發(fā)展后，這時業(yè)務(wù)也進入了穩(wěn)定期，這就需要開始去做下一個突破點或者說是爆炸點，也就是必需要創(chuàng)新。對于餓了么來說，在發(fā)展的穩(wěn)定期間嘗試著給商家做一個系統(tǒng)，甚至給商家買電腦裝軟件。通過線下的溝通交流，包括自己去體驗痛點。經(jīng)過不懈努力對新的系統(tǒng)不斷的改進找到了痛點所在，把問題解決。當(dāng)訂單數(shù)量達到10萬時，就出現(xiàn)了一些問題。比如系統(tǒng)會經(jīng)常癱瘓，業(yè)務(wù)的不斷擴大已經(jīng)超過了技術(shù)所能承載的力量，所以支撐業(yè)務(wù)的架構(gòu)和技術(shù)對業(yè)務(wù)發(fā)展非常重要。
創(chuàng)業(yè)團隊或組織架構(gòu)有兩條分合規(guī)則，一是高耦合低內(nèi)聚時就要考慮把高耦合變成低耦合，把低內(nèi)聚變成高內(nèi)聚，這是分與合的一個規(guī)則。團隊的穩(wěn)定性也是需要考慮的問題，當(dāng)兩個系統(tǒng)交互非常多也就是分與合的規(guī)則搞不定的時候，我們就會考慮引入中間層。雖然引入中間層會導(dǎo)致性能上出現(xiàn)一些問題，但是在一定場景下也是一種比較合適的解決方案。
這里有相關(guān)案例，外賣營銷之領(lǐng)域歸屬與跨團隊交互，凡是涉及到盈利的公司都要涉及到營銷到底屬于哪個團隊的問題。營銷會涉及到大數(shù)據(jù)、算法以及BU，表面上交易是通過app或者紅包分享等方式進行的，但事實上這只是個支付界面，在其背后是很復(fù)雜的。對于做業(yè)務(wù)的團隊可能對大數(shù)據(jù)、算法不是很專業(yè)，這就需要跨團隊交互。
分與合中的lesson learned
在創(chuàng)業(yè)之初公司只有一個老板、一個程序員和一個業(yè)務(wù)員。也就是創(chuàng)業(yè)三馬車，包括技術(shù)、產(chǎn)品加業(yè)務(wù)組成了最初的創(chuàng)業(yè)團隊。發(fā)展過程中會有一些痛點，即產(chǎn)品、技術(shù)、運營三大組織間的分分合合問題。在一級部門上，傾向產(chǎn)品、技術(shù)分離 (CTO & CPO)，而在二級部門上，傾向產(chǎn)研(PD)合一(橫向技術(shù)團隊無此問題)。CTO雖然有直線產(chǎn)品團隊，但需要 follow CPO 整體產(chǎn)品規(guī)劃與相關(guān)流程規(guī)范 (實際很少過問產(chǎn)品問題)，CPO雖然有直線技術(shù)團隊，但需要 follow CTO 整體技術(shù)規(guī)劃與相關(guān)流程規(guī)范 (實際很少過問技術(shù)問題)整體上，算虛實匯報的一種，不同角色 follow 不同規(guī)范。
創(chuàng)業(yè)之初的關(guān)鍵就是要“快”，簡單來說就是怎么發(fā)展的快就怎么發(fā)展，PHP + RN 最好。進入穩(wěn)定發(fā)展期后，這個階段要求穩(wěn)，快已經(jīng)不是最重要的，穩(wěn)定下來之后再去發(fā)展技術(shù)問題。到10倍高速發(fā)展期的時候，隨著業(yè)務(wù)的快速增長，技術(shù)也需要快速發(fā)展，這時做平衡是有一定難度的，對于公司來說是一個比較痛苦的過程。隨著持續(xù)高發(fā)展后人員增多時流程規(guī)范也一定要跟上。其次就是一定要鼓勵員工創(chuàng)新，鼓勵創(chuàng)新是公司今后發(fā)展的源泉，只有不斷創(chuàng)新才有可能不斷的突破發(fā)展。
餓了么創(chuàng)業(yè)初期是沒有KPI的，隨著發(fā)展KPI的數(shù)字越做越多，慢慢上升到OKR。OKR也只是一個工具，許多公司在實踐說自己是OKR，但實際并非如此。OKR如果站在公司的角度就是全局最優(yōu)，公司就一個或兩個大的指標(biāo)然后分解，而不是說像之前一樣每個團隊都有自己指標(biāo)。但OKR也會有自己的矛盾，這就是局部最優(yōu)月全局最優(yōu)，站在組織架構(gòu)的角度來講，局部最優(yōu)到最后往往演變?yōu)榫植康腜K。如果出發(fā)點是全局最優(yōu)，這時就需要在某一時刻要犧牲某個團隊的某個指標(biāo)去保護大的指標(biāo)。所以局部最優(yōu)與全局最優(yōu)是一個很關(guān)鍵的問題。對于如何拆分團隊問題，到底是按業(yè)務(wù)模塊來拆分還是按功能方式來拆分團隊。餓了么對于這個問題的做法就是隨時應(yīng)變，沒有固定分法與絕對的答案。
如果現(xiàn)實情況暫不適合團隊拆、并或引入中間層，如何處理這個問題是一個關(guān)鍵，首先可以跨團隊共擔(dān)OKR，也可以臨時成立虛擬團隊或成立特殊虛擬團隊，如Growth Team，但Growth Team也存在一個問題，Growth Team不是每個公司都能做，因為這需要一個PU，他需要懂一些技術(shù)、產(chǎn)品、數(shù)據(jù)甚至還要懂一些AI、運營，可能還需要去線下跑商戶，這樣的全才的角色是很難找到的，最終找到一個大家都認(rèn)可的 PO (product owner) 領(lǐng)銜主演。
歸根到底，不管是軟件架構(gòu)還是組織架構(gòu)解決的是兩個問題，一是復(fù)雜度問題，不管是團隊復(fù)雜度還是技術(shù)復(fù)雜度；一是穩(wěn)定性問題，包括團隊穩(wěn)定性與技術(shù)穩(wěn)定性問題。有時兩個KPI可能是有矛盾的，它們在局部可能都是最優(yōu)的，但是放在一起確是最次的。不管是組織架構(gòu)還是軟件架構(gòu)，都是在不停的調(diào)整的。
簡單總結(jié)架構(gòu)的分分合合，架構(gòu)可以分為幾種，一是組織架構(gòu)，整個技術(shù)的頂層設(shè)計。其次就是領(lǐng)域架構(gòu)，需要找到合適的專家。最后就是技術(shù)架構(gòu)，因為現(xiàn)在已經(jīng)有很多技術(shù)可以直接應(yīng)用，不需要自己去研發(fā)。無論是不是創(chuàng)業(yè)公司這些都是至關(guān)重要的。
聯(lián)系客服
