前兩天，有幸聆聽(tīng)有著“中國(guó)的稻盛和夫”之稱(chēng)的宋志平先生講授“企業(yè)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型”，受益匪淺。這次講座中，宋志平先生談到了熊彼特、德魯克、克里斯汀和費(fèi)爾普斯等美歐管理大師的創(chuàng)新理論；談到了他擔(dān)任中國(guó)建材、中國(guó)國(guó)藥兩大央企掌門(mén)人期間的心路歷程，如何帶領(lǐng)這兩家企業(yè)乘風(fēng)破浪、成功轉(zhuǎn)型，分別從一家只有數(shù)十億的中小型企業(yè)快速成長(zhǎng)為數(shù)千億營(yíng)收的行業(yè)龍頭。宋先生娓娓道來(lái)，行云流水，旁征博引，足以體現(xiàn)其深邃的理論與實(shí)踐功底，以及“三寸不爛之舌”般的口才。
宋志平先生是繼日本稻盛和夫之后唯一同時(shí)擔(dān)任兩家世界500強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)袖的企業(yè)家，因此被稱(chēng)為“中國(guó)的稻盛和夫”。宋先生一生獲獎(jiǎng)無(wú)數(shù)，比較重量級(jí)的是“袁寶華企業(yè)管理創(chuàng)新獎(jiǎng)”和“2012年度中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物”，可謂是央企里乃至中國(guó)企業(yè)界的“明星企業(yè)家”。
當(dāng)然，央企的掌門(mén)人一般都比較低調(diào)呢內(nèi)斂。像宋先生這般“立德立功立言”的企業(yè)家，在央企里著實(shí)不多見(jiàn)，也就是中海油、中石化的前掌門(mén)人傅成玉，和先后擔(dān)任中糧、中化集團(tuán)董事長(zhǎng)的寧高寧能夠與宋志平有一拼了。傅成玉、寧高寧也絕對(duì)是央企掌門(mén)人群體里的“超級(jí)巨星”，他們的思想和言行均為中國(guó)企業(yè)界和國(guó)際同行所熟悉。
本次講座，宋先生特別談到了“顛覆式創(chuàng)新”，談到了管理和經(jīng)營(yíng)的關(guān)系。下面就這兩個(gè)話(huà)題看看宋先生是怎么說(shuō)的，看看傳統(tǒng)的石油企業(yè)如何處理經(jīng)營(yíng)與管理的關(guān)系的，以及能否成功進(jìn)行顛覆式創(chuàng)新。
1// 傳統(tǒng)油企搞“顛覆式創(chuàng)新”將會(huì)很艱難，但并非不可為
關(guān)于顛覆式創(chuàng)新，也就是“從0到1”式的創(chuàng)新。宋志平強(qiáng)調(diào)：“搞顛覆性創(chuàng)新最好的辦法是把進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新的部分獨(dú)立出來(lái)，做個(gè)新部門(mén)，和原有業(yè)務(wù)分開(kāi)”。宋志平引用費(fèi)爾普斯的創(chuàng)新理論認(rèn)為，“創(chuàng)新和制度無(wú)關(guān)，主要和文化有關(guān)”。而對(duì)于顛覆性創(chuàng)新更是如此，如果沒(méi)有一種全新的環(huán)境，沒(méi)有一種全新的文化，在原有的企業(yè)里依靠同一撥人，是很難進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新的。
如果進(jìn)一步解讀宋先生的觀(guān)點(diǎn)，可以認(rèn)為，“從1到N”式的創(chuàng)新是“持續(xù)性創(chuàng)新”，而“從0到1”式的創(chuàng)新，則是顛覆式創(chuàng)新?！皬?到N”很容易，在企業(yè)所在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域做大做強(qiáng)即可，而且風(fēng)險(xiǎn)可控；而“從0到1”則是無(wú)中生有，是另起爐灶，是原創(chuàng)，風(fēng)險(xiǎn)大，弄得不好就前功盡棄，當(dāng)然，顛覆性創(chuàng)新帶來(lái)的效用是震撼的。比如液晶顯示屏對(duì)CRT“陰極射線(xiàn)顯像管”替代、數(shù)碼相機(jī)對(duì)柯達(dá)膠卷的替代等，就屬于顛覆性創(chuàng)新，改變了人類(lèi)的生活方式。
在油氣行業(yè)，頁(yè)巖油氣開(kāi)發(fā)模式實(shí)際上也是對(duì)傳統(tǒng)油氣開(kāi)發(fā)的顛覆性創(chuàng)新，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的油氣勘探開(kāi)發(fā)講究“生儲(chǔ)蓋運(yùn)?！保ū仨氂猩蛶r，必須有圈閉，必須有蓋層，必須能運(yùn)移，必須能保得住），而頁(yè)巖油氣開(kāi)發(fā)顛覆了傳統(tǒng)的儲(chǔ)量、圈閉等概念，是一套全球的商業(yè)模式和技術(shù)模式。
如果是頁(yè)巖油氣與傳統(tǒng)油氣的區(qū)分還不是“0”和“1”的關(guān)系的話(huà)，那從傳統(tǒng)油氣到新能源（光伏、風(fēng)能、可再生能源、能源數(shù)字化轉(zhuǎn)型與能源互聯(lián)網(wǎng)等）則是徹徹底底的顛覆式轉(zhuǎn)型。為此，清泉也曾悲觀(guān)地認(rèn)為，傳統(tǒng)油氣公司由于在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化、管理運(yùn)營(yíng)體系等方面均不支撐新能源的發(fā)展，因而難以轉(zhuǎn)變成一個(gè)以智能化、數(shù)字化為支撐的新能源公司的。
傳統(tǒng)油氣企業(yè)要想真正發(fā)力新能源業(yè)務(wù)和可再生能源業(yè)務(wù)并將其做成公司主營(yíng)業(yè)務(wù)，必須單獨(dú)成立一個(gè)新能源公司，必須有一批新的人馬來(lái)運(yùn)作新能源業(yè)務(wù)，必須充分授權(quán)和信任，保持新能源業(yè)務(wù)的獨(dú)立性。如果沒(méi)有這樣的保障舉措，是很難培育出高質(zhì)量、能盈利的新能源業(yè)務(wù)的。
當(dāng)然，這并非不可為。當(dāng)前，歐洲的一些傳統(tǒng)的油氣公司，比如BP和艾奎諾（挪威石油公司的前身），已經(jīng)宣布了公司在能源轉(zhuǎn)型和低碳環(huán)保上的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略舉措，要在2050年前實(shí)現(xiàn)“凈零”和“碳中和”。這既是公司一把手和管理層的戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，也是歐盟嚴(yán)苛的環(huán)保政策帶來(lái)的壓力使然。但“凈零”和“碳中和”屬于在原有油氣業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上的顛覆式創(chuàng)新，如果企業(yè)的文化和員工的理念不做根本性改變的話(huà)，將難以完成既定的目標(biāo)。但我們也看到，BP等公司已開(kāi)始轉(zhuǎn)型，徹底的轉(zhuǎn)型。
2// 管理是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的
關(guān)于管理與經(jīng)營(yíng)，宋先生說(shuō)，他在掌管中國(guó)建材和中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)時(shí)，把主要精力放在經(jīng)營(yíng)上后，公司便取得了快速高效發(fā)展。他說(shuō)，他去過(guò)很多次日本，“日本企業(yè)已經(jīng)把管理做到了極致，什么整齊劃一的員工行為和業(yè)務(wù)流程，什么零庫(kù)存管理等等，但是，近20年，日本的知名企業(yè)一個(gè)個(gè)地衰敗了，原因之一就是重管理甚于重經(jīng)營(yíng)。”
宋先生眼里的經(jīng)營(yíng)實(shí)際上就是公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，是公司的投資與兼并收購(gòu)，是工程項(xiàng)目管理，是業(yè)務(wù)拓展與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，是量本利的平衡，是營(yíng)收與盈利。而不是流程再造、戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效考核和管理變革。因?yàn)橹挥薪?jīng)營(yíng)才能讓企業(yè)發(fā)展壯大。如果不把重點(diǎn)放在經(jīng)營(yíng)上，中國(guó)建材和中國(guó)醫(yī)藥是無(wú)論如何做不到數(shù)千億元收入規(guī)模的巨型企業(yè)的。
宋先生多次提到德魯克，宋先生在中國(guó)建材和中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)和管理肯定是受到德魯克思想的影響。彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書(shū)中說(shuō)過(guò)：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’，而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是業(yè)績(jī)和成就”。實(shí)際上，德魯克在強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)的作用，一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品的產(chǎn)量和效益是直接來(lái)自于經(jīng)營(yíng)，而不是管理。
陳春花老師也經(jīng)常談及經(jīng)營(yíng)與管理。她認(rèn)為，做企業(yè)，經(jīng)營(yíng)第一、管理第二。她說(shuō)，管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，可以用這樣一個(gè)比較來(lái)說(shuō)明，當(dāng)在經(jīng)營(yíng)上選擇薄利多銷(xiāo)的時(shí)候，管理上就要選擇成本管理和規(guī)模管理；在經(jīng)營(yíng)上選擇一分錢(qián)一分貨的時(shí)候，在管理上就要做品質(zhì)和品牌管理。
于石油企業(yè)而言，更要突出“油氣生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)”這一核心，必須把經(jīng)營(yíng)放在第一位，管理工作和管理者必須找準(zhǔn)定位，即管理就是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的。我國(guó)大型石油企業(yè)和國(guó)際大型油氣公司基本都是圍繞石油和天然氣這兩條上下游產(chǎn)業(yè)鏈來(lái)運(yùn)營(yíng)的。石油企業(yè)的業(yè)務(wù)相對(duì)單一，既不同于那些相關(guān)多元業(yè)務(wù)的公司（如有些企業(yè)既經(jīng)營(yíng)油氣、又經(jīng)營(yíng)煤炭和電力），更不同于那些非相關(guān)多元業(yè)務(wù)的公司（如GE，既有醫(yī)療，又有能源，還有金融等）。單一主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)通常采取“運(yùn)營(yíng)控制型”或“運(yùn)營(yíng)控制+戰(zhàn)略控制”的混合型運(yùn)營(yíng)管理模式。這種情況下，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是第一位的。據(jù)筆者觀(guān)察，數(shù)十年來(lái)，中國(guó)的大型石油企業(yè)基本上較好地貫徹了“經(jīng)營(yíng)第一、管理第二，管理為經(jīng)營(yíng)服務(wù)”這一理念和原則。
特別是在海外油氣投資與項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理上，如何對(duì)海外油氣業(yè)務(wù)實(shí)施有效的管控和支持？必須突出專(zhuān)業(yè)板塊（專(zhuān)業(yè)子公司）和海外項(xiàng)目公司這兩級(jí)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，集團(tuán)總部也好、海外地區(qū)公司也罷，一個(gè)重要職責(zé)就是給專(zhuān)業(yè)板塊和項(xiàng)目公司提供支持和服務(wù)。經(jīng)營(yíng)第一、管理第二。
其實(shí)，管理往往是“內(nèi)向”的，即所謂“在企業(yè)內(nèi)部折騰”，折騰得不好，往往容易引起“熵增”，帶來(lái)企業(yè)的混亂；而經(jīng)營(yíng)往往是“外向”的，需要面對(duì)供應(yīng)商、承包商和服務(wù)商，需要與客戶(hù)打交道，按照熱力學(xué)第二定律（熵增定律），經(jīng)營(yíng)因?yàn)橛型獠苛α扛深A(yù)，往往帶來(lái)“熵減”，于企業(yè)而言，這是好事。
最后再回到宋志平先生的講座。他在講座的最后談到企業(yè)發(fā)展的“三條曲線(xiàn)”，強(qiáng)調(diào)做企業(yè)必須“吃著一個(gè)、拿著一個(gè)、看著一個(gè)”，也就是說(shuō)，不僅考慮當(dāng)下的“第一曲線(xiàn)”，還得通過(guò)持續(xù)創(chuàng)新和改進(jìn)，擁有“第二曲線(xiàn)”；更重要的是，還得通過(guò)顛覆性創(chuàng)新，謀劃“第三曲線(xiàn)”。于中國(guó)建材集團(tuán)而言，第一曲線(xiàn)就是水泥這一主營(yíng)業(yè)務(wù)，第二曲線(xiàn)則是新材料，第三曲線(xiàn)是新業(yè)態(tài)。
宋志平先生筆耕不輟，出版過(guò)三本有關(guān)企業(yè)管理的書(shū)籍，《包容的力量》講的是企業(yè)文化，《央企市營(yíng)》講的是央企如何進(jìn)行市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，如何改革自己，《經(jīng)營(yíng)方略》則是宋二十多年來(lái)做大型企業(yè)一把手的經(jīng)驗(yàn)、體會(huì)和失敗教訓(xùn)。這三本書(shū)清泉都沒(méi)有讀過(guò)，看來(lái)要買(mǎi)來(lái)讀一讀了。
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